Dominar la cadena de valor: entrevista con Mark Levin de Millennium Pharmaceuticals

Como saben muy bien los líderes empresariales actuales, un nuevo avance científico o tecnológico puede transformar rápidamente el panorama competitivo de un sector. La agitación suele ser traumática para las empresas implicadas, ya que las obliga a replantearse sus estrategias y redefinir sus límites en respuesta a los drásticos cambios de valor a lo largo de la cadena de suministro del sector. Los nuevos especialistas expertos en tecnología se apresuran a capitalizar las nuevas fuentes de valor, mientras que las empresas establecidas se esfuerzan por adquirir nuevas capacidades.

La industria farmacéutica presenta todos los síntomas de este tipo de dislocación estratégica. La carrera por descubrir los secretos del genoma humano ha producido una explosión de conocimiento científico y ha impulsado el desarrollo de nuevas tecnologías que están alterando la economía del desarrollo de fármacos. Se han invertido miles de millones de dólares de capital de inversión en la industria, lo que se ha traducido en la creación de una serie de empresas emergentes de alta tecnología. Al mismo tiempo, las grandes compañías farmacéuticas, con mucho dinero, han empezado a adquirir y a formar asociaciones con abandono, con la esperanza de aguantar la tormenta con sus posiciones de liderazgo intactas.

Millennium Pharmaceuticals se encuentra en el nexo de las fuerzas estratégicas que dan forma a la industria. Fundada en 1993, la nueva empresa de alta tecnología y alto riesgo se especializó en realizar investigaciones básicas sobre genes y proteínas mediante tecnologías de I+D automatizadas. Hoy en día se está reposicionando en la cadena de valor y sigue una estrategia que se parece más a la de un actor establecido que a la de un advenedizo empresarial. Mediante una serie de asociaciones ambiciosas, la empresa ha migrado a lo largo de la cadena de valor y ha pasado a distintas categorías de productos. El objetivo del milenio es ser un actor dominante en la industria farmacéutica del mañana.

En una entrevista reciente, realizada en la sede de Millennium en Cambridge (Massachusetts), el fundador y CEO Mark Levin describió su visión del futuro del negocio de las drogas y el papel central que Millennium espera desempeñar en él. Levin, licenciado en ingeniería química y bioquímica y que también ha trabajado como capitalista de riesgo, explica cómo la empresa aprovecha sus capacidades como pionera de la tecnología para ampliar su alcance en toda la cadena de valor. El enfoque enérgico que adopta para equilibrar la estrategia a largo plazo con las tácticas a corto plazo ofrece lecciones importantes para cualquier ejecutivo que se enfrente a una crisis en el sector.

La conclusión del Proyecto Genoma Humano parece marcar un punto de inflexión estratégico, para tomar prestada una frase de Andy Grove, para la industria farmacéutica. ¿Estaría de acuerdo?

Por supuesto. Estamos viendo cambios fundamentales no solo en la naturaleza de los medicamentos y su fabricación, sino también en la forma en que se crea valor y las ganancias se distribuyen por todo el sector. El desarrollo de fármacos es un proceso caro y que lleva mucho tiempo; un medicamento normal tarda 15 años y$ 500 millones para lanzar al mercado, y la posición de una empresa en ese proceso es fundamental para determinar su potencial de beneficios. Cuando se fundó Millennium hace ocho años, nos situamos en el extremo más avanzado de la cadena de valor del sector: realizando investigaciones básicas sobre genes y proteínas y vendiendo nuestros hallazgos a grandes compañías farmacéuticas. Pero a medida que la distribución del valor en la industria ha cambiado, hemos pasado a centrarse en los pacientes que realmente consumen y pagan por los medicamentos.

Cuando dice que la distribución del valor en la industria ha cambiado, ¿qué quiere decir?

Para responder a esa pregunta, tendré que darle una breve lección de historia. La distribución del valor en nuestro sector —yo diría que en cualquier sector— está determinada en gran medida por fuerzas que escapan al control de cualquier empresa individual y que, a menudo, se manifiestan a lo largo de muchos años. Para entender esas fuerzas, no puede simplemente mirar una instantánea del presente. Tiene que ver lo que ha sucedido antes e imaginarse cómo eso moldeará lo que viene después. En el caso de la industria farmacéutica, creo que estamos en su tercer punto de inflexión importante.

La industria moderna se creó a principios del siglo XIX, cuando los científicos se dieron cuenta de que las hierbas y pociones que la gente tomaba para tratar las enfermedades funcionaban porque contenían ingredientes activos específicos. Varias empresas alemanas empezaron a aislar sistemáticamente esos ingredientes, a comprobar su eficacia y a venderlos en forma de píldoras. Esos tres pasos (investigación, pruebas y entrega) definieron la cadena de valor del sector para los próximos 100 años. Las principales compañías farmacéuticas que empezaron a surgir (compañías como Pfizer y Eli Lilly) participaron en cada una de las actividades, directamente o, en el caso de la investigación, mediante asociaciones con universidades. Para prosperar, las empresas tenían que seguir una estrategia de integración vertical a lo largo de la cadena de valor.

El segundo punto de inflexión de la industria se produjo en la década de 1960. Tras los descubrimientos de Crick y Watson sobre el ADN, la gente empezó a darse cuenta de que ciertas enfermedades estaban estrechamente relacionadas con la composición genética. Al relacionar pequeños cambios en las proteínas producidas por genes específicos en partes específicas del cuerpo con el cáncer, la diabetes o el asma, las empresas se dieron cuenta de que podrían desarrollar productos que trataran las causas, y no solo los síntomas, de esas enfermedades. De repente, la investigación básica se consideró mucho más valiosa. Una empresa que fuera propietaria del conocimiento científico sobre ciertos genes o proteínas podría ser dueña de las curas que se desarrollen a partir de ellos.

La revolución genética supuso, de hecho, dos nuevos pasos iniciales en la cadena de valor de la industria farmacéutica: la investigación de los genes asociados a una enfermedad y la identificación de las proteínas que producen esos genes. Se invirtieron miles de millones de dólares en estas actividades y se crearon una serie de empresas de alta tecnología más especializadas, como Amgen y Genentech. Este extremo aguas arriba estaba y sigue siendo muy fragmentado. Aun así, los beneficios de estas inversiones han sido enormes y las empresas implicadas han hecho enormes contribuciones a nuestros conocimientos básicos sobre los genes y las proteínas. De hecho, sin su participación, aún nos faltarían décadas para poder disponer de un mapa del genoma humano.

Millennium también fue hijo de esta revolución. Nuestra principal contribución hasta ahora han sido los avances en las tecnologías de la investigación: hemos encontrado formas de acelerar la búsqueda de genes y proteínas mediante las tecnologías de la información y la automatización. Nuestra tecnología de biosensores, por ejemplo, utiliza microchips personalizados para analizar las interacciones entre las proteínas y entre las proteínas y las moléculas pequeñas en muestras diminutas, mucho más pequeñas de lo que era habitual anteriormente.

Pero cada vez somos más conscientes de que no podemos permitirnos seguir siendo una empresa de investigación porque el valor en nuestro sector está cambiando de nuevo. Estamos en el tercer punto de inflexión. Al menos por el momento, parece que la mayoría de los grandes avances en el conocimiento científico básico se han realizado. Hemos mapeado el genoma y la información está a disposición del público. Estamos repletos de información básica sobre los genes. Como resultado, esa etapa de la cadena de valor ya no es tan lucrativa como se veía hace unos años. El valor ha empezado a migrar más adelante, hacia las tareas más mecánicas de identificar, analizar y fabricar las moléculas que afectarán a las proteínas producidas por los genes y que se convierten en las píldoras y los sueros que vendemos. En Millennium, anticipamos este cambio expandiéndonos a las actividades posteriores en varias categorías de productos principales. Nuestro objetivo final es desarrollar las capacidades y una presencia sólida en todas las etapas de la cadena de valor del sector, desde el gen hasta el paciente. (Consulte la exposición «El proceso de desarrollo de fármacos».)

El proceso de desarrollo de fármacos

Las píldoras y los sueros son el producto final de un proceso de descubrimiento largo y complejo. Comienza con la identificación de los genes implicados en una enfermedad en

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¿Quiere pasar de ser un especialista a ser un generalista? Eso parece contradictorio. Al fin y al cabo, la cadena de valor de otros productos de alta tecnología ha tendido a dividirse en unos cuantos sectores distintos, en gran medida independientes. Tomemos el negocio de la informática: está la fabricación de chips, el ensamblaje y la entrega de computadoras y el software: Intel, Dell y Microsoft coexisten donde IBM solía dominar. ¿Por qué la industria farmacéutica es diferente?

Es porque solo hay un producto realmente valioso que puede vender: la píldora o el suero que toma el paciente. Las distintas etapas que las empresas especializadas pueden crear, en última instancia, no representan una parte suficiente del valor del producto, por lo que los márgenes tienden a ser bastante pequeños. Supongamos que encuentro una proteína objetivo para la obesidad; ese objetivo sigue siendo$ A 500 millones de hacerle algún bien a alguien. Incluso si encuentro una molécula que realmente dé en el blanco, no tiene valor a menos que tenga cientos de otras que ofrecer también. La gran mayoría de las moléculas prometedoras —las llamamos plomo— nunca superan las pruebas. No digo que no se pueda hacer un buen negocio estable siendo un actor de nicho; hay, por ejemplo, empresas muy rentables que solo realizan pruebas preclínicas e incluso clínicas. Pero ninguna empresa creará nunca un valor serio a largo plazo en nuestro sector si se queda solo en una o dos etapas de la cadena de valor.

Las asociaciones del milenio Como muestra la siguiente tabla, Millennium ha acumulado una cartera de alianzas envidiable. En los últimos tres años, ha adquirido una participación cada vez mayor en los productos finales de sus colaboraciones.

Entonces, ¿planea convertir Millennium en una empresa farmacéutica totalmente integrada?

Preferimos llamarla empresa biofarmacéutica, pero básicamente sí. Desde el principio, creímos que el futuro de la industria está en la medicina personalizada. Un día, cada uno tendrá sus propios genomas mapeados y almacenados en chips de memoria, y los médicos analizarán la información de esos chips y le recetarán en consecuencia: «Mary, debería tomar este medicamento, pero Mark, debería tomar ese medicamento, porque diferentes cosas en sus genes están causando el asma». Queremos ser líderes en farmacoterapias personalizadas. De hecho, nuestro objetivo expreso es ser la primera empresa en ofrecer una atención médica adaptada al perfil genético del paciente. Para lograr ese objetivo, tenemos que llegar hasta los médicos y los pacientes.

Dada la fortaleza descendente de las compañías farmacéuticas, ¿no se encuentra en una enorme desventaja al haber empezado por el extremo menos valioso de la cadena?

No del todo. Uno de los principales puntos débiles del desarrollo farmacéutico tradicional era que todas las empresas tendían a centrarse en los mismos objetivos, los identificados en la literatura académica. Esto creó un fenómeno para mí también. Por eso tenemos 60 píldoras anticonceptivas en el mercado y tantos bloqueadores de los canales de calcio, etc. Como tenemos la capacidad de encontrar nuestros propios objetivos, tenemos una ventaja. Podemos evitar la competencia de yo también, que reduce los márgenes de beneficio.

Expandirse en la industria farmacéutica es un enorme desafío que requiere grandes inversiones y nuevas capacidades. ¿Cómo lo logrará?

Siempre hemos confiado en gran medida en las asociaciones, tanto para ampliar nuestras capacidades como para obtener financiación, y seguiremos haciéndolo. Sin embargo, la estructura de nuestras asociaciones cambiará. Al principio, éramos más o menos investigadores por contrato: a cambio de invertir en nuestra I+D, cedíamos la propiedad de cualquier objetivo que identificáramos y solo nos quedábamos con una participación de regalías. Criamos alrededor de$ 1.800 millones de esa manera, lo que, junto con el capital recaudado por la comunidad de inversores, nos ayudó a desarrollar nuestra plataforma de I+D.

Pero a medida que hemos empezado a avanzar en la cadena de valor, hemos cambiado la naturaleza de estas asociaciones y hemos mantenido un mayor control sobre los productos de nuestra investigación. Muchas de nuestras asociaciones ahora son alianzas de 50 a 50 y, en lugar de limitarnos a la inversión de capital y el apoyo a la I+D, vamos a tener una participación en los productos. Al mismo tiempo, también participamos en el desarrollo y el marketing posteriores. Acabamos de firmar un acuerdo de este tipo con Abbott Laboratories. Unos 225 científicos de nuestras empresas investigarán los genes y las proteínas que intervienen en la obesidad y la diabetes. Trataremos esas proteínas a nivel molecular y, a continuación, analizaremos los resultados juntos, primero en animales del laboratorio y, después, en humanos en la clínica. Todos los medicamentos que inventemos los venderemos conjuntamente en los Estados Unidos, dividiendo los ingresos entre 50 y 50. Abbott los comercializará en todo el mundo. Creemos que los beneficios de esta asociación proporcionarán un flujo de caja constante para el crecimiento futuro. El año pasado, firmamos un acuerdo similar con Aventis para los tratamientos de la artritis reumatoide, el asma, la esclerosis múltiple y otras enfermedades inflamatorias importantes.

Sin embargo, nuestra estrategia a largo plazo es ir más allá de tener 50% participar en nuestros productos para ser propietario del 100%%. Ya hemos empezado a desarrollar algunos de nuestros propios fármacos para enfermedades metabólicas como la obesidad y la diabetes tipo II, así como para algunos de los principales tipos de cáncer. En algunas de estas áreas, hemos incorporado las capacidades que faltaban mediante adquisiciones financiadas con acciones, en lugar de asociaciones. En 1997, por ejemplo, adquirimos ChemGenics, con sede en Cambridge, por su tecnología de detección química de moléculas a alta velocidad. Eso nos dio la posibilidad de identificar rápidamente las pistas prometedoras.

Nuestra adquisición de LeukoSite en 1999 nos permitió ampliar nuestras capacidades. La empresa, también con sede en Cambridge, ya estaba probando sus propios fármacos en humanos y estaba trabajando con la FDA para obtener su aprobación. Así que compramos no solo los clientes potenciales que había desarrollado bastante después, sino también las personas que habían realizado ese desarrollo. Nuestra adquisición de la empresa británica Cambridge Discovery Chemistry ha incorporado a expertos en química medicinal, personas que pueden averiguar cómo producir sintéticamente las moléculas que poseemos, lo que hace posible la producción en masa. Espero que realicemos muchas más adquisiciones en el futuro, especialmente a medida que los ingresos de los medicamentos de nuestra asociación comiencen a fluir. De hecho, a medida que crezcamos y compitamos con las compañías farmacéuticas establecidas, las adquisiciones superarán a las asociaciones como nuestra principal forma de crear una cartera y añadir nuevas capacidades.

Su estrategia lo pondrá en competencia directa con las grandes compañías farmacéuticas. ¿Por qué querrían asociarse con usted?

Porque hemos desarrollado una plataforma de I+D que tiene el potencial de cambiar por completo la economía del desarrollo de fármacos. Por el momento, el desarrollo de fármacos es básicamente un proceso de ensayo y error enormemente caro. Por cada 50 objetivos, puede que solo encuentre 25 pistas. De esos 25 clientes potenciales, solo diez superarán los ensayos preclínicos. De esos diez, solo cinco pasarán a las pruebas clínicas. Solo uno acabará siendo un medicamento comercializable.

Con ese tipo de economía, es difícil incluso para las compañías farmacéuticas más grandes mantenerse donde están, y mucho menos crecer un 10%% a 15% un año, como espera el mercado. Mantener un oleoducto lleno implica invertir$ 2 mil millones a$ 5000 millones al año en investigación, y eso no incluye los costes de producción y distribución. Eso simplemente no es sostenible, razón por la cual todas las principales compañías farmacéuticas se están fusionando; comprar la cartera de otra persona es una forma rápida de reforzar la suya propia. Pero el juego del apareamiento de fusiones y adquisiciones no puede durar para siempre y las empresas deben encontrar la forma de hacer que todo el proceso de desarrollo de fármacos (encontrar y probar clientes potenciales) sea mucho más rápido y rentable.

Eso es lo que puede hacer nuestra tecnología de I+D. Ya hemos acelerado drásticamente el proceso de identificación de clientes potenciales. No hace mucho que un científico podía pasar medio año trabajando en una sola pista. Se sentaba en un banco, hacía algunos experimentos e informaba de los resultados seis meses después. Pero gracias a nuestra tecnología, nuestros científicos pueden dedicar su tiempo a diseñar experimentos automatizados y a analizar los resultados en lugar de llevar a cabo los experimentos de forma manual. De hecho, si va a un laboratorio gestionado por el Milenio, no verá a muchos científicos trabajando porque el proceso se ha automatizado tanto que la mayor parte de la experimentación real la llevan a cabo robots. Una científica ahora puede hacer docenas de experimentos en el espacio de una semana en lugar de solo el que hizo ella.

Incluso podemos aprovechar nuestras tecnologías de búsqueda de genes para mejorar la productividad en las etapas de prueba de la cadena de valor. Supongamos que realizamos un estudio preclínico en 100 personas en un estadio determinado de una enfermedad y descubrimos que un plomo en particular funciona en 80% de esa población, pero que una o dos personas tienen una reacción tóxica ante ella. Tradicionalmente, el trabajo en el protagonista se detenía ahí mismo. Es casi seguro que una o dos personas se convertirían en miles si el medicamento saliera al mercado y algunas de ellas podrían morir. Ninguna empresa invertiría$ 50 millones para$ 100 millones en pruebas clínicas para un fármaco que tenía un riesgo tan alto. Pero una tecnología de identificación genética como la nuestra rescata estas pistas. Las empresas pueden realizar una prueba de marcadores que permita identificar a las personas con la predisposición genética a reaccionar mal ante una pista. Eso significa que es seguro para las empresas desarrollar el plomo en beneficio de los 80% de la población a la que podría servir bien. El resultado general es que podemos utilizar más de los fármacos que desarrollamos, lo que hace que todo el proceso sea mucho más productivo. Estos aumentos de eficiencia son muy atractivos para nuestros socios.

Si cumple con su estrategia de convertirse en una empresa biofarmacéutica integrada, obviamente se convertirá en una organización mucho más grande. ¿No tiene miedo de perder su espíritu emprendedor?

Este es nuestro desafío número uno y le dedicamos una enorme cantidad de tiempo. Era fácil emprender hace años, cuando solo teníamos 30 personas en la empresa; todos podían sentarse alrededor de una mesa. Por supuesto, es imposible duplicar a la perfección la intensidad y la pasión de una empresa emergente, pero tiene que actuar como pueda.

Al principio, intentamos mantenernos ágiles manteniendo nuestras unidades operativas separadas. Por ejemplo, cuando llegamos a un acuerdo con Eli Lilly en 1995 para desarrollar fármacos de moléculas grandes (fármacos que suministran las proteínas faltantes en lugar de tratar las existentes), creamos la nueva empresa como una empresa independiente, no como una unidad operativa. Lo llamábamos mBio y Eli Lilly era coinversor. La idea era replicar el modelo empresarial Millennium en otra empresa con otro grupo pequeño de personas altamente cualificadas. Hicimos lo mismo con nuestra empresa de diagnóstico, MPMx, y Becton Dickinson entró como coinversor. Pero a medida que Millennium evolucionó y formulamos la visión general de un negocio de genes a pacientes, nos dimos cuenta de que una confederación flexible de especialistas no era suficiente; necesitábamos integrar muchas de estas capacidades. Así que en los últimos dos años, hemos devuelto las empresas independientes a la compañía madre.

Desde entonces, hemos intentado mantener vivo el espíritu empresarial mediante la creación de un grupo de 70 líderes de toda la organización. Entre estos líderes se encuentran altos directivos como Craig Muir (el vicepresidente de tecnología de procesos) y Glenn Betchelder (nuestro vicepresidente de operaciones). Pero la mayoría son directores de operaciones, responsables de equipos pequeños de 20 a 30 personas. Algunos de ellos dirigen laboratorios pequeños; otros desempeñan funciones administrativas, como cuentas internas. Cada mes, nos reunimos todos y hacemos una lluvia de ideas; la idea es recrear la pasión y el fanatismo que teníamos cuando todos en Millennium podían sentarse alrededor de una mesa. Cada líder es responsable de comunicar lo que hemos discutido a su grupo y también de despertar su entusiasmo. Como resultado, tenemos muchas pequeñas reuniones y fiestas en Millennium. También llevamos a toda la empresa a una visita fuera de las instalaciones cada trimestre, donde hacemos una lluvia de ideas sobre nuestra estrategia en un foro abierto y en talleres.

Pero solo puede ir hasta cierto punto con la estructura. Lo que realmente hace que una empresa sea emprendedora, creo, es su gente. Una vez que tenga gente buena, buscarán a otras buenas personas: el año pasado, 35% de las nuevas contrataciones las recomendaron los empleados. Lo principal que buscamos en estas contrataciones es la pasión, la pasión por marcar la diferencia en la vida de las personas. Esa es siempre una parte importante de las conversaciones que tenemos en Millennium. La última vez que estuvimos fuera de las instalaciones, trajimos a los médicos con los que trabajábamos en los ensayos clínicos y a los pacientes que tomarían nuestros medicamentos. Recordarnos que lo que hacemos afecta a las personas reales nos hace conscientes de la importancia y la relevancia de la obra. También es saludable para nosotros recordar que aún nos queda mucho camino por recorrer; a pesar de todos nuestros logros científicos y empresariales, aún no hemos curado una enfermedad.

¿Cuál cree que ha sido su contribución personal al desarrollo de la empresa?

Dedico mucho tiempo a pensar en nuestros objetivos. Antes de empezar Millennium, pasé tres años hablando con los principales científicos del genoma. Sigo hablando con una amplia gama de líderes de opinión del sector de todo el mundo y he integrado muchas de sus ideas en nuestra visión de Millennium como una empresa de atención médica personalizada y de genes a pacientes. Sin embargo, articular una visión amplia es solo un primer paso; tiene que trazar un rumbo para lograrlo. La forma en que lo hago es dar a nuestra gente una visión o un tema específicos para cada año. De hecho, esta es probablemente una de las razones por las que nos las hemos arreglado para seguir siendo emprendedores. Si tiene una nueva visión cada 12 meses, se convierte, de hecho, en una nueva empresa cada 12 meses.

Nuestro tema original en 1994, nuestro primer año completo de operaciones, era «Nada es imposible». La idea era conseguir abrir la mente, dejar atrás el miedo y creer que íbamos a hacer que algo sucediera. Si hubiéramos empezado con una mentalidad menos ambiciosa, nunca podríamos haber hecho que Millennium saliera del bloque de partida, y mucho menos convertirla en la empresa biofarmacéutica del futuro. Desde entonces, los temas han anticipado a menudo nuestro avance en la cadena de valor. En 1996, por ejemplo, el tema era «segmentación perspicaz». Fue entonces cuando supimos que ya no podíamos centrarnos únicamente en los genes, sino que teníamos que centrarnos en los objetivos y las moléculas. En 1999, adoptamos como lema «Definido genéticamente, inclinado a la clínica». Ese es el año en que llevamos nuestras propias moléculas a la clínica por primera vez.

Los temas también han guiado nuestra evolución organizacional y cultural. En 1995, nuestro lema fue de Bob Marley: «Jammin’». En ese momento, teníamos más de 100 personas y, por primera vez, no todos conocían muy bien a los demás. Se estaban desarrollando problemas de personalidad y se estaban formando distintas culturas departamentales. Para hacer frente a esto, tratamos de pensar en nosotros mismos como una banda de músicos que se unían de forma espontánea en una jam session. Incluso escribimos nuestra propia versión de la canción de Marley y trabajamos con una banda de reggae local; tocan para nosotros cada Día de Acción de Gracias. Un par de años más tarde, cuando creamos el grupo de líderes, elegimos como lema «Líderes validados». En ese momento, teníamos cientos de personas en Millennium y nos dimos cuenta de que ya no podíamos operar como un grupo de personas interferentes. Necesitábamos líderes que dieran un paso adelante y hicieran que las cosas sucedieran. Nuestro lema más reciente, «Ejecución centrada», también tiene un fuerte aspecto organizativo. Estamos intentando decirle a la gente que todo el mundo debe tener objetivos específicos y que contamos con cada persona para hacer realidad esos objetivos. (Consulte la exposición «Una historia en las camisetas».)

Una historia en las camisetas

Cada año, Millennium reparte camisetas con el tema anual de la empresa, que reflejan los desafíos organizativos y estratégicos que la empresa quiere abordar ese año.

Por supuesto, no pretendo pensar yo solo en la estrategia y la visión de la empresa. Siempre hacemos una lluvia de ideas en toda la empresa, en las reuniones de líderes, en las reuniones individuales y fuera de las instalaciones. Sin embargo, al final del día, alguien tiene que sacar una conclusión y decir: «He escuchado lo que todos tienen que decir y aquí es adonde creo que tenemos que ir por ahora». Es difícil, pero es un desafío que acojo con satisfacción.