La personalización masiva en Hewlett-Packard: el poder del aplazamiento

En muchos mercados masivos, las empresas se enfrentan a una situación difícil. Por un lado, los clientes exigen que sus pedidos se gestionen cada vez más rápido. Por otro lado, exigen productos y servicios altamente personalizados. Incluso sin intentar personalizar sus productos, a la mayoría de las empresas les resulta difícil gestionar los pedidos con rapidez y a un precio aceptable. ¿Es posible, entonces, personalizar los productos en masa, entregarlos rápidamente y, al mismo tiempo, reducir los costes?

La empresa Hewlett-Packard se ha enfrentado a estas presiones en muchos de sus negocios, incluidos los ordenadores, las impresoras y los productos médicos. Ha demostrado que las empresas pueden entregar productos personalizados de forma rápida y a bajo coste. Algunas empresas de sectores como la confección, la pintura y la electrónica de consumo han tenido un éxito similar: han aumentado drásticamente su variedad de productos, han reducido drásticamente el tiempo que necesitan para gestionar los pedidos de los clientes y han reducido los costes. Otras empresas no lo han hecho: la han personalizado en masa solo para ver cómo sus costes se disparan sin control.

La clave para una personalización masiva eficaz es posponer la tarea de diferenciar un producto para un cliente específico hasta el último punto posible de la red de suministro (la cadena de suministro, fabricación y distribución de la empresa). En lugar de adoptar un enfoque fragmentario, las empresas deben replantearse e integrar los diseños de sus productos, los procesos utilizados para fabricar y entregar esos productos y la configuración de toda la red de suministro. Al adoptar un enfoque tan integral, las empresas pueden operar con la máxima eficiencia y atender rápidamente los pedidos de los clientes con una cantidad mínima de inventario.

Tres principios de diseño organizativo juntos forman los componentes básicos de un programa eficaz de personalización masiva:

• Un producto debe diseñarse de manera que se componga de módulos independientes que se puedan ensamblar en diferentes formas del producto de forma fácil y económica.

• Los procesos de fabricación deben diseñarse de manera que también consistan en módulos independientes que se puedan mover o reorganizar fácilmente para adaptarse a diferentes diseños de redes de distribución.

• La red de suministro (la ubicación del inventario y la ubicación, el número y la estructura de las instalaciones de fabricación y distribución) debe diseñarse para ofrecer dos capacidades. En primer lugar, debe ser capaz de suministrar el producto básico a las instalaciones realizando la personalización de forma rentable. En segundo lugar, debe tener la flexibilidad y la capacidad de respuesta necesarias para aceptar los pedidos individuales de los clientes y entregar los productos terminados y personalizados rápidamente.

Diseño de producto modular

Un producto con un diseño modular proporciona a la red de suministro la flexibilidad que necesita para personalizar un producto de forma rápida y económica. Este diseño separa la composición de los productos finales en partes o subconjuntos, algunos de los cuales son comunes a todas las opciones de productos y otros no. El diseño de un producto modular tiene tres ventajas. En primer lugar, una empresa puede maximizar el número de componentes estándar que utiliza en todas las formas del producto, ensamblar esos componentes para todas las opciones del producto en las primeras etapas del proceso de ensamblaje y posponer la adición de los componentes que diferencian el producto hasta las últimas etapas del proceso. En segundo lugar, una empresa puede fabricar los módulos del producto por separado; de hecho, puede fabricar diferentes módulos al mismo tiempo, lo que reduce significativamente el tiempo total necesario para la producción. En tercer lugar, una empresa puede diagnosticar más fácilmente los problemas de producción y aislar los posibles problemas de calidad.

Pensemos en un componente que no esté estandarizado: una fuente de alimentación dedicada o una fuente de alimentación que no pueda convertir automáticamente la tensión. En el mercado electrónico mundial, incluir una fuente de alimentación dedicada en un producto en las primeras etapas de producción obliga al fabricante a comprometerse con el país de destino del producto. Si una empresa tiene un proceso de producción o un tiempo de entrega largos desde la fábrica hasta el consumidor final, tener este tipo de fuente de alimentación dificulta la personalización masiva de manera eficiente. Sin embargo, una empresa podría estandarizar los componentes diseñando o comprando una sola fuente de alimentación que funcionara en toda una familia de productos o, idealmente, en muchas familias de productos. Como alternativa, la empresa podría posponer el montaje de la fuente de alimentación hasta un momento posterior del proceso de producción. Cualquiera de los dos enfoques se traduciría en una mayor flexibilidad y en una reducción de los costes.

HP ha implementado con éxito una estrategia de estandarización para la impresora LaserJet que vende en Europa y Norteamérica. Un socio en Japón fabrica el motor principal de la impresora, que luego se envía por mar a los dos mercados. Antes de que HP y su socio diseñaran la LaserJet para una personalización masiva, la impresora tenía una fuente de alimentación dedicada de 110 y 220 voltios, lo que obligó a la empresa a diferenciarla por mercado de clientes finales tan pronto como comenzó la producción en Japón. Con el diseño mejorado, el producto incluye una fuente de alimentación que funciona en todos los países. Esta fuente de alimentación universal permite a HP enviar productos de un continente a otro cuando existe un desequilibrio significativo de la oferta y la demanda entre las dos regiones. Gracias a la estandarización de la LaserJet, HP pudo reducir los costes totales de fabricación, almacenamiento y entrega del producto acabado al cliente en un 5%% por año.

HP decidió adoptar un enfoque diferente a la hora de personalizar sus impresoras DeskJet para los mercados europeo y asiático. La empresa optó por personalizar las impresoras en sus centros de distribución locales y no en sus fábricas. Por ejemplo, en lugar de personalizar los DeskJets en su fábrica de Singapur antes de enviarlos a Europa, HP hace que su centro de distribución europeo cerca de Stuttgart (Alemania) se encargue de este trabajo. Por lo tanto, la empresa diseñó la impresora con una fuente de alimentación externa específica para cada país que el cliente enchufa al configurar la impresora. El centro de distribución no solo personaliza el producto, sino que también compra los materiales que lo diferencian (las fuentes de alimentación, el embalaje y los manuales). Como resultado de este rediseño, los costes de fabricación son ligeramente más altos que cuando las fábricas personalizaban las impresoras, pero los costes totales de fabricación, envío e inventario se redujeron un 25%%. (Consulte el gráfico «Los costes de personalización disminuyen con la impresora DeskJet genérica»).

Los costes de personalización disminuyen con la impresora DeskJet genérica

Como el uso de componentes estandarizados para facilitar la personalización masiva puede aumentar el coste de los materiales, las empresas deben evaluar detenidamente si los beneficios de la estandarización superan los costes adicionales. HP descubrió que el valor de los componentes comunes depende de la incertidumbre de la demanda de productos en sus mercados geográficos, del plazo para reponer sus existencias de piezas, de la duración del ciclo de vida del producto y del coste de envío del producto acabado. A medida que aumentan la incertidumbre, los plazos de entrega y los costes de inventario y desabastecimiento, también aumentan las ventajas de la estandarización. HP descubrió que pronosticar la combinación de opciones que desean los clientes es más difícil al principio y al final del ciclo de vida de un producto. Los ciclos de vida más cortos, en particular, aumentan la incertidumbre y, por lo tanto, las ventajas de la estandarización.

Tomar decisiones como estas no es fácil. Involucra a personas de al menos cinco áreas de la empresa: marketing, investigación y desarrollo, fabricación, distribución y finanzas. Estos cinco grupos deben desempeñar las siguientes funciones para apoyar un programa de personalización masiva eficaz:

• El marketing debe determinar hasta qué punto es necesaria la personalización masiva para cumplir con los requisitos de los clientes.

• La investigación y el desarrollo deben rediseñar el producto para poder personalizarlo en el punto más eficiente de la red de suministro.

• La fabricación y la distribución deben coordinar el suministro y el rediseño de los materiales y situar los procesos de fabricación en los lugares más eficientes.

• El departamento de finanzas debe proporcionar información sobre los costes basada en las actividades y análisis financieros de las alternativas.

Cada grupo de cualquier empresa tiene sus propias medidas de desempeño. En HP, el marketing se evalúa en función del crecimiento de los ingresos, la I+D en función de la funcionalidad de un producto y el coste de sus componentes, y la fabricación y la distribución en función del coste de montaje y entrega del producto al cliente. Las diferentes medidas centran a los grupos en diferentes objetivos: el marketing quiere ofrecer tantas opciones de productos como sea posible para atraer a más clientes, la I+D quiere ofrecer el producto con la mayor funcionalidad posible al menor coste posible, y la fabricación y la distribución quieren fabricar un producto a un volumen estable.

Las prioridades contradictorias dificultan la creación de la red de suministro más eficiente.

Si los grupos no están debidamente coordinados, sus intentos de optimizar su propio rendimiento pueden perjudicar la capacidad de la empresa de crear la red de suministro más eficiente que pueda ofrecer un producto personalizado al menor coste. Por lo tanto, las negociaciones entre estos grupos son fundamentales. En HP, la base de las negociaciones es un análisis de la red de suministro que represente numéricamente todas las perspectivas de los grupos y arroje el mejor resultado para la empresa. En un caso, los diseñadores inicialmente se resistieron a crear una impresora DeskJet genérica para los usuarios de Mac y DOS, porque hacerlo aumentaría el coste de los materiales necesarios para fabricar el producto. (La otra opción era seguir produciendo dos impresoras de inyección de tinta distintas.) La división llevó a cabo un análisis en el que se comparó el mayor coste de los materiales de una impresora genérica con sus costes de inventario más bajos. Descubrió que, aunque el coste de los materiales aumentaría, los inventarios necesarios se reducirían un 50%%. (Consulte el gráfico «Los inventarios necesarios disminuyen con la impresora DeskJet genérica»). Además, la impresora genérica permitiría a los revendedores y minoristas de ordenadores almacenar un modelo en lugar de dos. Esta última ventaja tuvo un impacto significativo: un importante minorista eligió vender la DeskJet genérica de HP en gran parte porque ofrecer a los clientes de Mac y DOS el mismo stock de impresoras reduciría los costes de inventario, el espacio en las estanterías y los gastos asociados.

Los inventarios necesarios disminuyen con la impresora DeskJet genérica

Diseño de procesos modulares

Dividir el proceso de producción en subprocesos independientes proporciona a las empresas el tipo de flexibilidad que requiere una personalización masiva eficaz. Este enfoque se basa en tres principios: el aplazamiento del proceso, la resecuenciación del proceso y la estandarización del proceso.

La forma en que las ferreterías y tiendas de pintura del vecindario combinan los colores de la pintura en sus instalaciones es un buen ejemplo de aplazamiento del proceso. En lugar de fabricar una amplia gama de pinturas diferentes para cumplir con los requisitos específicos de los clientes, las fábricas fabrican pinturas genéricas y una variedad de pigmentos de color, que las ferreterías y tiendas de pintura almacenan. Las tiendas utilizan un cromatógrafo para analizar la muestra de pintura de un cliente y determinar la mezcla de pintura y pigmento que coincidirá con ella. Este innovador proceso ofrece a los clientes un número prácticamente ilimitado de opciones uniformes y, al mismo tiempo, reduce significativamente el inventario de pintura que las tiendas necesitan almacenar para que coincida con el color deseado por cada cliente bajo demanda. La clave del aplazamiento fue separar el proceso de producción de pintura en dos subprocesos (la producción de la pintura y la mezcla del pigmento y la pintura) y crear un cromatógrafo de bajo coste.

Un diseño de proceso modular también ofrece ventajas en la industria minorista de prendas de vestir. La mayoría de los grandes almacenes venden ropa acabada con pocas o ninguna previsión de personalizarla para que se adapte al cuerpo y los gustos del cliente. La mayoría de las telas están teñidas, cortadas y cosidas en dimensiones predeterminadas, lo que dificulta, si no imposible, la personalización masiva de bajo coste. (La ropa a medida suele ser bastante cara). Sin embargo, una tecnología emergente en la industria de la moda divide eficazmente el proceso de producción en dos subprocesos modulares: el proceso de medición corporal y el proceso de cortar y coser. Un dispositivo utiliza tecnología óptica y de ordenador para tomar las medidas de un cliente en la tienda, como lo hace un sastre. A continuación, el ordenador envía las medidas al vendedor de ropa, que corta y cose la prenda en 48 horas. El resultado es una prenda completamente personalizada que cuesta aproximadamente lo mismo que un artículo disponible en el mercado.

Aunque la tienda minorista tiene que comprar y mantener el dispositivo de medición, puede mejorar significativamente las ventas por pie cuadrado con la compra. La tienda solo tiene que contener muestras de una prenda específica, en lugar de existencias en todas las tallas y colores. Y los descuentos de final de temporada que ofrecen las tiendas para liquidar los productos no vendidos dejan de ser necesarios. Dado que una tienda de ropa normalmente obtiene el precio completo por solo 50% a 60% de su inventario de ropa, eliminar esos descuentos puede suponer una mejora sustancial de los beneficios. Además, el diseño del proceso modular reduce en gran medida los riesgos de inventario de los fabricantes de ropa. En lugar de almacenar productos acabados costosos que pueden o no venderse, los fabricantes pueden almacenar telas crudas relativamente baratas que se convierten en productos acabados solo en respuesta a los pedidos reales.

Una vez que una empresa haya dividido el proceso operativo general en subprocesos modulares, puede considerar la posibilidad de volver a secuenciar los subprocesos. Benetton hizo precisamente eso en sus operaciones de fabricación de suéteres. En lugar de teñir primero el hilo en diferentes colores y luego tejerlo para obtener prendas acabadas, Benetton cambió el orden de los subprocesos de teñido y tejido. La empresa tiñó los suéteres incolores cuando recibió un pedido o cuando tuvo una mejor idea de los gustos de colores de los consumidores para esa temporada. Al reorganizar los subprocesos, Benetton pospuso efectivamente el punto de diferenciación de los productos y, por lo tanto, ahorró millones de dólares en gastos por inventario obsoleto.

Estandarizar las primeras partes del proceso de producción y posponer la diferenciación ayudan a mejorar la flexibilidad de la red de suministro. Pensemos en la división de unidades de disco de HP, que suministraba unidades de disco a AT&T, NeXT y HP. Al principio tenía problemas para hacer coincidir la oferta con la demanda porque sus clientes solían revisar sus pedidos en el último momento y sus procesos de prueba de las unidades de disco dificultaban la adaptación de esas revisiones. Según el enfoque anterior, la división insertaba una placa de circuito impreso antes del largo proceso de prueba. Sin embargo, cada cliente normalmente necesitaba una placa de circuito distinta. Como resultado, una vez insertada una placa, la unidad de disco solo se podía vender a ese cliente.

Luego, la división encontró la manera de llevar a cabo la mayor parte del proceso de prueba sin insertar la placa final específica para el cliente. Separó el proceso de prueba en dos subprocesos: las pruebas estándar requeridas para todos los productos finales y las pruebas personalizadas específicas de los productos finales individuales. La división sometió todas sus unidades de disco a un proceso de pruebas estandarizadas y, a continuación, almacenó las unidades genéricas hasta que llegó un pedido. Cuando recibió un pedido, añadió la placa de circuito que el cliente necesitaba, realizó las pruebas personalizadas y envió el producto. Al posponer con éxito el punto de diferenciación de los productos, este enfoque mejoró en gran medida la flexibilidad de la división y redujo sustancialmente sus costes de inventario. HP cerró recientemente la división por otros motivos comerciales, pero sigue considerando que el uso del aplazamiento por parte de la división es una buena práctica.

Redes de suministro ágiles

Determinar el número y la ubicación óptimos de las fábricas y los centros de distribución es una decisión compleja. Requiere equilibrar factores como el tiempo de respuesta al pedido del cliente, el valor de marketing de mantener una presencia de fabricación local, las normas de contenido local, los derechos, el tiempo y los costes de transporte, los costes de mano de obra y ocupación locales y la replicación de los activos fijos. Las redes de distribución centralizadas (que utilizan un depósito o almacén para dar servicio a varias regiones) suelen ofrecer la ventaja de los bajos costes. Sin embargo, las redes descentralizadas suelen permitir que una empresa ofrezca a los clientes un mejor servicio. Al replantearse el diseño de la red de suministro al rediseñar los productos y procesos para una personalización masiva, una empresa puede optimizar los costes y ofrecer un servicio rápido y eficaz.

Por ejemplo, una empresa con muchas opciones de productos se beneficia poco de tener muchos centros de distribución en todo el mundo si esos centros solo se dedican a las tareas de almacenamiento y distribución. Las inversiones en inventario necesarias para respaldar todas las opciones serían enormes. Sin embargo, la economía cambia radicalmente si una empresa rediseña sus productos y procesos en módulos, de modo que los últimos pasos de personalización se lleven a cabo al recibir el pedido del cliente. Así, resulta rentable tener más centros de distribución, cada uno de los cuales almacene los productos básicos y lleve a cabo los últimos pasos del proceso de personalización.

Además, hacer que los centros de distribución se dediquen a una fabricación tan ligera puede ayudar a la empresa a cumplir con las normas de contenido local que prevalecen en los mercados emergentes y a responder a los clientes que no están dispuestos a esperar seis semanas para que se envíe un producto personalizado desde una fábrica de otra región. De esta manera, una empresa disfruta de lo mejor de ambos mundos: por un lado, puede concentrar su fabricación de piezas fundamentales en unos pocos sitios del mundo para lograr economías de escala; por otro lado, puede mantener una presencia de fabricación local.

El éxito de HP en los ordenadores personales demuestra el poder de integrar los diseños de los productos, los procesos y las redes de suministro. El ordenador personal de sobremesa actual es un producto altamente personalizado; algunos fabricantes ofrecen miles de combinaciones diferentes a sus clientes. El PC se compone de componentes estándares del sector y probados previamente. El diseño de sus productos es de los más modulares de la industria electrónica. Su proceso de producción también es extremadamente modular: el fabricante tiene muchas opciones diferentes en cuanto a cómo y dónde fabricar los ordenadores.

Siguiendo los modelos de montaje y distribución que prevalecieron en la industria de los ordenadores en 1994, la mayoría de los fabricantes fabricaban productos en stock. Los problemas relacionados con el almacenamiento de la combinación correcta de productos que se adaptara a las demandas de los clientes plagaban el sistema; las cancelaciones de inventario y las ventas en liquidación para eliminar los productos al final de su vida útil se producían con frecuencia.

Los centros de distribución de Hewlett-Packard pueden ofrecer ordenadores altamente personalizados de forma más rápida y económica que la competencia.

A principios de 1994, HP llevó a cabo un análisis de sus estrategias de fabricación y distribución de ordenadores. Los analistas descubrieron que la estructura modular del producto y el proceso de producción permitirían a la empresa posponer todas las etapas del ensamblaje final del PC (integrar la placa del PC, el procesador, el chasis, la fuente de alimentación, los dispositivos de almacenamiento y el software). La red de distribución de HP podría entonces fabricar el producto en ubicaciones cercanas a los clientes solo en respuesta a sus pedidos. De esta manera, la empresa ahorraría en costes de transporte y impuestos y aumentaría considerablemente su rentabilidad de los activos. Al abandonar su práctica anterior de almacenar productos terminados o unidades parcialmente terminadas, HP implementó un enfoque de fabricación por encargo en todos sus centros de distribución a principios de 1995. Un ejecutivo de Compaq lamentó en la prensa especializada que HP estuviera «años luz por delante de la competencia» en cuanto a su capacidad de entregar productos de forma rápida y a bajo coste. Como resultado de su nueva estrategia, HP entregó un producto altamente personalizado de forma más rápida y económica que sus competidores. • • •

Muchos de los casos de éxito que hemos descrito se deben a los esfuerzos de colaboración de las organizaciones de fabricación, ingeniería, distribución y marketing de HP y, en algunos casos, ajenas a HP. Estos éxitos demuestran que la personalización masiva no tiene por qué ser una estrategia arriesgada desde el punto de vista financiero. Aplicando cuidadosamente el conjunto de principios de diseño que hemos descrito, las empresas pueden personalizarlo en masa a un bajo coste. Ya no tienen que elegir entre satisfacer a sus clientes o aumentar sus márgenes de beneficio.