Mashups físico-digitales
Resumen.
Reimpresión: R1409F
A un cuarto de siglo de la revolución digital, muchas empresas siguen preocupadas por invertir recursos significativos en capacidades digitales. Mientras tanto, los clientes, que están acostumbrados a unir estrechamente su mundo digital y físico, se preguntan por qué las empresas no han hecho lo mismo.
El autor y sus colegas de Bain han trabajado y estudiado cientos de empresas de todo el mundo que están tratando de hacer frente a un mercado que cambia rápidamente. La mayoría de las industrias, escribe, todavía se encuentran en las primeras etapas de lo que él llama transformación «digital», y la mayor barrera a la que se enfrentan es la falta de experiencia en su ejecución. Basándose en el estudio de Bain sobre líderes de 20 industrias globales, presenta cinco reglas que pueden ayudar: (1) Desarrolle su estrategia en torno a la fusión físico-digital. Puede ser su nueva ventaja competitiva. (2) Añada vínculos y refuerce los vínculos en la experiencia del cliente. (3) Transforme la forma en que aborda la innovación. (4) La separación organizacional es solo un paso intermedio. (5) Cree un equipo de liderazgo con conocimientos digitales que incluya al CEO. Commonwealth Bank of Australia, Nike, Disney y Burberry se encuentran entre las empresas cuyos esfuerzos en este ámbito han dado sus frutos.
En los primeros días de la revolución digital, muchos líderes de empresas establecidas hicieron todo lo posible para ignorar la agitación, convencidos de que la amenaza de las nuevas tecnologías no llegaría a ser demasiado. A medida que esa premisa vaciló, muchos cambiaron su pensamiento, concluyendo que lo digital destruiría inexorablemente sus posiciones. Parecía que para sobrevivir tendrían que dejar de gastar dinero en las viejas empresas, salvar lo que podían y lanzar emprendimientos digitales independientes. Las unidades existentes probablemente no sobrevivirían, pero los negocios digitales disruptivo podrían reemplazar a los zombis de la cartera de una empresa.
Ambas opiniones resultaron equivocadas. El fracaso de la primera apenas necesita elaboración: ninguna empresa puede ignorar con seguridad los cambios producidos por las tecnologías digitales. El fracaso de la segunda puede ser menos evidente, pero ahora está bien documentado. Las empresas que ordeñaban los negocios existentes mientras apostaban por start-ups digitales independientes que no tenían ventajas competitivas, por lo general, terminaban descartando activos físicos de décadas y apostando millones de dólares en valor real. Sears Holdings puede ser el ejemplo de este tipo de error de cálculo: Invertir poco en sus tiendas mientras vierte recursos en empresas en línea, ha sufrido una caída del 75% en el precio de las acciones en los últimos siete años. Ejemplos similares surgen en muchas industrias.
El problema central con cualquiera de los extremos es que no tiene en cuenta cómo han cambiado los clientes: ahora tejen sus mundos digital y físico tan estrechamente que no pueden entender por qué las empresas no han hecho lo mismo. Permítanme contarles una anécdota personal que ilustra el problema.
En diciembre pasado mi hija Stacy quiso comprar el videojuego Just Dance 4 para su pequeña. Ella lo encontró en el sitio web de un minorista importante por $29.97. Para estar segura —se acercaba la Navidad— decidió ir a la tienda local del minorista y recogerla. Allí, sin embargo, se vendía por 47,97 dólares, un margen de beneficio del 60%. Se sorprendió, pero recordó la garantía de igualación de precios de la compañía, por lo que pidió el precio en línea. Sin dados, dijo el cajero: la garantía se aplicaba solo a los precios de la competencia.
«Espera», dijo Stacy. «Puedo comprar este juego online y enviarlo gratis a la tienda, ¿verdad?» El cajero estuvo de acuerdo, pero advirtió que podría tardar varios días. Mi hija contestó: «Pero ahora está en tu estantería. ¿No puedo pagarlo en línea y coger uno de la estantería?» Por supuesto que no, fue la respuesta; la tienda y la operación en línea eran negocios separados, y eso estropearía las cosas. De pie en la caja registradora, Stacy ordenó el artículo en su teléfono, y unos días después volvió a recogerlo, otro proceso exasperante.
La gente experimenta desconexiones como esta todo el tiempo. Aquí estamos, a un cuarto de siglo de la revolución digital, sin embargo, muchas empresas siguen preocupadas por invertir recursos significativos en capacidades digitales. Quienes lo han hecho tienden a dirigir sus operaciones digitales como unidades de negocio independientes, de la forma en que las empresas prefieren gestionarlas, en lugar de la forma en que los clientes esperan utilizarlas.
A medida que avanza la revolución, algunas empresas seguirán el camino de Tower Records, sus negocios completamente interrumpidos y destruidos por alternativas digitales. Pero la mayoría descubrirá que deben fusionar el mundo digital y el físico, tal como lo hacen los consumidores. Mira tu propio negocio: ¿Va a desaparecer realmente la parte física de él? ¿Las innovaciones que fusionan lo digital y lo físico no abrirían nuevas oportunidades enormes? E incluso si algunas de estas fusiones «digitales» resultan ser transiciones de 10 a 20 años hacia una mayor disrupción, ¿no siguen siendo la mejor manera de ampliar su negocio principal, generar efectivo para financiar la evolución continua y desarrollar las capacidades que serán esenciales para el éxito futuro?
Mis colegas y yo hemos estudiado a más de 300 empresas de todo el mundo y hemos trabajado directamente con cientos más que intentan hacer frente a los deslumbrantes pero abrumadores cambios que están cambiando el mercado. Hemos descubierto que la mayoría de las industrias todavía se encuentran en las primeras etapas de la transformación físico-digital (véase la exposición «El impulso creciente de Digical»). También hemos descubierto que la mayor barrera para adoptar estrategias de fusión no es el escepticismo sobre su promesa sino la inexperiencia con su ejecución. Los ejecutivos están intrigados por las posibilidades y reconocen su potencial, pero no están seguros de cómo hacer que funcionen.
El creciente impulso de Digical
Las innovaciones «digitales» (combinadas digitales y físicas) afectarán a algunas empresas de forma mucho más dura y rápida que otras, por lo que un primer paso clave es evaluar el entorno de tu empresa. ¿En qué medida la transformación en curso ya ha cambiado las ofertas y la dinámica competitiva de su sector? ¿Cuánto es probable que lo haga en los próximos años? La siguiente figura refleja la evaluación de Bain sobre la transformación digital de 20 industrias. Puedes ver de un vistazo algunos de los hallazgos clave:
El rango de impacto es amplio.
El cambio ha sido varias veces tan extenso en los medios de comunicación, la tecnología y las telecomunicaciones como en el petróleo y el gas, la minería y la construcción.
El mayor cambio está por llegar.
Los próximos años traerán mucha más innovación a la mayoría de las industrias de lo que han visto en el pasado. Las líneas aéreas, los automóviles y los seguros, por ejemplo, están al borde de transformaciones digitales de gran alcance.
Los comodines pueden afectar el ritmo del cambio.
Algunas industrias se verán frenadas por factores externos. La tecnología médica y la atención médica, en particular, no evolucionarán tan rápido como lo harían de otra manera, debido a las regulaciones, las prácticas de reembolso y los problemas de responsabilidad civil.
fuente: Bain
No es de extrañar que las mejores prácticas en este ámbito sigan surgiendo. Sin embargo, basándonos en nuestro estudio de líderes de 20 industrias globales, hemos identificado cinco reglas que explican gran parte de la diferencia entre el éxito y el fracaso. Algunas de ellas son de sentido común pero no se practican comúnmente. Otros pueden sonar heréticos, al menos para los partidarios de la disrupción digital. Pero los líderes que estudiamos descubrieron grandes oportunidades de crecimiento mientras los rivales se retorcieron las manos. Así que vale la pena examinar qué hicieron y cómo.
Regla #1: Construye tu estrategia en torno a la fusión físico-digital. Puede ser tu nueva ventaja competitiva.
Algunos de los principales expertos en estrategia del mundo han declarado que la ventaja competitiva sostenible está muerta. Explican que la tecnología ahora cambia tan rápidamente y que las ventajas se copian tan rápidamente que las empresas deben aprender a saltar continuamente de una ola de oportunidades a la siguiente, aunque cada nueva ola probablemente sea más corta, más atestada y menos conectada a la anterior. El problema de este enfoque es que una empresa puede terminar desechando ventajas fundamentales mientras vierte recursos en empresas arriesgadas que no tienen ventaja competitiva ni derecho a ganar. Para superar las probabilidades, tienes que tener mucha suerte o encontrar alguna ventaja que tu negocio principal pueda proporcionar a la nueva empresa y viceversa. Estas ventajas pueden incluir información exclusiva de los clientes, capacidades distintivas y formas de capitalizar las vulnerabilidades de un competidor.
El mayor obstáculo para adoptar estrategias de fusión no es el escepticismo sobre su promesa sino la inexperiencia con su ejecución.
Las fusiones digitales pueden aprovechar las fortalezas existentes de una empresa para proporcionar esa ventaja. Consideremos el caso del Commonwealth Bank of Australia (CBA), que comenzó en 1911 y actualmente opera con 52.000 empleados en una docena de países. Cuando Ralph Norris fue nombrado CEO, en 2005, CBA tenía el peor ranking de satisfacción del cliente de la industria y estaba perdiendo cuota de mercado en varios sectores importantes. Al igual que otros bancos importantes, había intentado reducir costos, y tal vez temía que Internet hiciera obsoleta la banca sucursal. Por lo tanto, había reducido sus sucursales de 1.756 en 1993 a 1.006 en 2005. Los cierres no solo facilitan la participación de los bancos en línea, sino que también fomentan la entrada y expansión de nuevos competidores basados en sucursales, como AHL Investments (Aussie Home Loans) y otros prestamistas no bancarios. Estos agresivos rivales se encargaron de muchos de los antiguos gerentes de sucursales, oficiales de préstamos y clientes de CBA.
Norris comenzó su mandato recorriendo las sucursales y estudiando las quejas de los clientes. Descubrió que los clientes criticaban prácticamente todos los puntos de contacto: hablaban de productos pésimo, largas colas, empleados ineptos y altas tasas de error. Norris, con experiencia en IT, también analizó la infraestructura digital. Encontró sistemas de décadas de antigüedad que hacían casi imposible que incluso los mejores empleados hicieran lo correcto por parte de los clientes.
La visión de Norris era crear la mejor organización de servicios financieros de Australia mediante la excelencia en el servicio al cliente. Se fijó el objetivo de ascender de peor a primero en satisfacción del cliente, vinculó la compensación de todos los altos ejecutivos a esa métrica y se centró en cinco áreas de mejora: préstamos hipotecarios, depósitos, depósitos a plazo, libretas de ahorros y sistemas de relación con el cliente. También se propuso desarrollar las capacidades digitales que harían posible su objetivo, contratando y promoviendo talentos de IT de primer nivel que estuvieran comprometidos con su visión. Persuadió a la junta directiva de CBA para que emprendiera un programa de «modernización bancaria central» presupuestado en 580 millones de dólares A$ en cuatro años (y más tarde se expandió a 1.100 millones de dólares en seis años). Simultáneamente lanzó un programa para renovar la red de sucursales para mejorar la comodidad y los niveles de servicio.
Estos esfuerzos produjeron una impresionante sucesión de innovaciones digitales. El proyecto Finest Online modernizó el servicio de banca por Internet de CBA y lo combinó con canales presenciales para eliminar problemas demasiado frecuentes, como la imposibilidad de vincular cuentas personales con cuentas comerciales. La aplicación inmobiliaria móvil de CBA reconoce fotos de propiedades, muestra planos de planta, ayuda a los clientes a determinar si pueden pagar una casa determinada e inicia el proceso de solicitud de hipoteca. La aplicación Kaching del banco fue una de las primeras en permitir múltiples tipos de pago desde un smartphone, incluso a través de Facebook. (La empresa responde en tiempo real a las consultas en un muro de Facebook). CBA ofrece la aprobación de préstamos en línea en 24 horas, a diferencia de los 14 a 21 días requeridos anteriormente, y en 2013 lanzó SmartSign, un servicio que permite a los clientes ejecutar documentos de préstamo electrónicamente a través de un portal seguro en línea. También implementó videoconferencias en sus sucursales, lo que permitió a los clientes, especialmente los de las zonas rurales, conectarse más fácilmente con los especialistas del banco.
La estrategia basada en la fusión del Commonwealth Bank of Australia ayudó a impulsar al banco de la clasificación de satisfacción del cliente más baja para los bancos minoristas a la más alta. Sus acciones subieron más del 80% desde mediados de 2006 hasta mediados de 2014.
El sistema de CBA está ahora tan firmemente integrado que sigue ganando fuerza incluso cuando los competidores invierten en sus propios sistemas y mejoras de servicio. Su estrategia basada en la fusión ayudó a impulsar al banco al ranking más alto de satisfacción del cliente para los bancos minoristas en 2013. Las acciones de CBA subieron más del 80% desde mediados de 2006 hasta mediados de 2014, en comparación con una ganancia del 9% en el índice S&P/ASX 200 durante el mismo período. Lo que es más importante, las plataformas tecnológicas, la cultura centrada en el cliente y los rápidos procesos de innovación que CBA desarrolló en esos ocho años parecen estar tardando aún más en copiarse para que los competidores los copien.
Regla #2: Añade enlaces y fortalece los vínculos en la experiencia del cliente.
Se cree que Thomas Edison inventó la bombilla, pero su bombilla de filamento de carbono en realidad acaba de mejorar en los modelos existentes. La contribución real de Edison fue crear un sistema de generación y distribución de energía eléctrica que hiciera funcionar las bombillas. Descubrió todos los elementos del sistema, estableció una especie de fábrica de ideas para desarrollar innovaciones para cada uno y comercializó uno tras otro. Los resultados transformaron la vida cotidiana.
Las innovaciones digitales son similares. No solo cambian los productos o servicios existentes de una empresa, como en CBA. Permiten a las empresas identificar adyacencias que fortalecen el negocio base y crean nuevas fuentes de ingresos. Al igual que Edison, una empresa con conocimientos digitales piensa sistemáticamente en cada parte de la experiencia del cliente. Desarrolla componentes innovadores y los teje en un sistema holístico que amplía las ventajas competitivas y acelera el crecimiento.
Nike ilustra este enfoque. Durante muchos años estuvo tan arraigada en el mundo físico como cualquier empresa, produciendo calzado, ropa y equipamiento deportivo para ser vendidos en tiendas minoristas. Se puso en marcha un sitio web en 1996, pero se negó a vender cualquier mercancía en línea durante tres años. En 1999 las cosas empezaron a cambiar, empezando por el programa NIKEiD. Los compradores pueden visitar nike.com y personalizar determinadas zapatillas Nike, elegir sus colores base y de acento y añadir una «identificación personal» al producto. Nike comenzó a introducir innovaciones digitales en otros puntos de la cadena de experiencia del cliente. En 2006 presentó la aplicación Nike+, que conecta una zapatilla con sensor y receptor integrados a un iPod Nano. Los corredores podían ver datos sobre su tiempo, distancia, calorías quemadas y ritmo en la pantalla del Nano o escucharlos a través de sus auriculares. Después de un entrenamiento, podían sincronizar el Nano con un ordenador y trazar su progreso. Incluso podrían obtener coaching personalizado.
En la actualidad, más de 30 millones de clientes utilizan Nike+, realizan un seguimiento y comparten carreras, entrenamientos y objetivos de fitness, y proporcionan a la empresa datos valiosos sobre quiénes son sus clientes y qué es lo que más valoran. Las pulseras electrónicas Nike+ FuelBand SE llevan más allá la participación posventa, miden todos los movimientos del usuario a lo largo del día y registran indicadores como los pasos dados y las calorías quemadas. Al igual que con Nike+, los usuarios pueden capturar estos datos, realizar un seguimiento y registrar su nivel de actividad y compartir la información a través de las redes sociales.
Los resultados de toda esta innovación han sido espectaculares. Nike disfruta de la mayor interacción en redes sociales con los clientes de su industria. Ha registrado un aumento de la cuota de mercado en áreas clave (como Europa Occidental y el fútbol, ambas dominadas por Adidas), un aumento del 42% en las ventas de comercio electrónico entre el ejercicio 2013 y el año fiscal 2014, y una tasa de crecimiento general que supera significativamente a la de sus principales rivales. Y puede que se esté calentando. «El deporte digital es increíblemente importante para nosotros», dijo el CEO de Nike, Mark Parker, a CNBC en abril de 2014. «Vas a ver que la tecnología digital se integra cada vez más en otros productos que tenemos». A través de sus asociaciones con Apple y otros, dijo, la compañía espera ampliar el alcance del sistema Nike Fuel y otras aplicaciones a 100 millones de usuarios en todo el mundo.
Regla #3: Transforma la forma en que abordas la innovación.
Cuando las empresas tradicionales añaden funciones digitales a los programas de innovación, su enfoque suele parecerse a una cascada. Los especialistas en marketing y los diseñadores de productos crean ideas, crean prototipos y luego las lanzan a IT, con instrucciones para desarrollar funciones digitales específicas. «Estamos lanzando un nuevo producto y una nueva campaña de marketing. Queremos que la aplicación móvil nos ayude a enviar mensajes de marketing y cupones y que facilite a los clientes el envío de correos electrónicos cuando tengan preguntas sobre el servicio. La CEO dice que lo necesita en cuatro semanas».
Pero otra forma de fusionar lo digital con lo físico es empezar por crear un equipo de expertos complementarios. Los equipos de este tipo no son nuevos, pero la innovación digital requiere una integración mucho más profunda y amplia. Los líderes involucran a expertos digitales en todas las etapas, desde la generación de ideas hasta el desarrollo, las pruebas y el lanzamiento, y reúnen equipos para cada tipo de proyecto de innovación posible. Su enfoque genera soluciones más amplias, innovadoras e integradas, porque la experiencia combinada de los miembros del equipo puede fusionar lo mejor del mundo digital y físico en todos los aspectos del proyecto.
Disney ha seguido este curso desde que comenzó el diseño de Disneyland, en 1952. Pero incluso las prodigiosas habilidades digitales de Disney se pusieron a prueba cuando la compañía lanzó un proyecto revolucionario en 2009. Los objetivos eran crear una «experiencia más inmersiva, más fluida y más personal» para los huéspedes de Disney y recopilar datos en tiempo real sobre el comportamiento de los huéspedes que ayudaran a la empresa a analizar los patrones de tráfico y los hábitos de gasto, gestionar la eficiencia laboral y optimizar el gasto de inversión futuro de la empresa. El proyecto abarcaría toda la experiencia del parque temático y abarcaría casi todos los puntos de contacto con los clientes. Disney decidió que la visión de más de mil millones de dólares era mucho más grande que cualquier cosa que su célebre equipo de diseñadores y desarrolladores de productos de Imagineering hubiera emprendido que requería un nuevo tipo de organización. Se creó una unidad empresarial denominada Next Generation Experience, que en última instancia empleó a más de 1.000 personas de todas las funciones de la empresa.
Los líderes de Next Generation contrataron a expertos de IT, Imagineering, operaciones de parques temáticos, marketing y otras áreas funcionales. Su primer lanzamiento, el sistema MyMagic+, combina la tecnología digital con el parque temático tridimensional: My Disney Experience, un nuevo sitio web y aplicación móvil, facilita la planificación de las vacaciones y recopila información sobre sus preferencias personales; FastPass+ permite a los huéspedes reservar horarios de atracción y saludo de personajes y asientos para espectáculos; y las MagicBands (pulseras RFID) actúan como entradas, llaves de habitación, verificaciones FastPass+ y tarjetas de crédito, lo que permite a los huéspedes cargar comidas o recuerdos con solo mover la muñeca. Las bandas también interactúan con los sensores del parque y transmiten información de comportamiento que permite a Disney mejorar aún más la experiencia de los huéspedes. Las futuras aplicaciones pueden incluir la personalización de atracciones y atracciones; por ejemplo, Winnie the Pooh podría saludar a un niño por su nombre y desearle un feliz cumpleaños. Gracias a la iniciativa, Disney tiene como objetivo obtener unos 500 millones de dólares en ingresos incrementales anuales con un margen operativo del 20%. Si esas cifras se mantienen, obtendrá un retorno saludable de su inversión de mil millones de dólares.
Regla #4: La separación organizacional es solo un paso intermedio.
La elección entre la disrupción digital y la transformación digital tiene implicaciones dramáticas para el modelo operativo y el diseño organizacional de una empresa. Pero esas implicaciones pueden no ser evidentes al principio, porque en cualquier caso los innovadores exitosos suelen empezar separando a sus revolucionarios digitales del negocio principal. La separación permite a estas empresas atraer a innovadores y programadores talentosos, ubicándolos en San Francisco, Cambridge, Tel Aviv, Hyderabad o cualquier otro lugar en el que quieran estar. Se puede construir rápidamente una capacidad especializada, que no está impedida por la burocracia corporativa ni contaminada por el pensamiento antiguo. Una cultura noventa puede desafiar el statu quo y tratar de desarrollar innovaciones radicales. Los planes de compensación e incentivos se pueden adaptar a las necesidades de los nuevos y no a los requisitos de los antiguos.
Pero en algún momento estas empresas deben tomar una decisión. Si se enfrentan a una interrupción digital, dejarán a las empresas separadas durante mucho tiempo, tal vez para siempre. El núcleo, después de todo, es un rival que hay que ordeñar y destruir en última instancia. Las empresas compiten por la cuota de mercado, la atención de la administración y los recursos financieros en una batalla a muerte. Solo uno quedará en pie. Puede que sea el modelo que Sears eligió. Bajo el mandato del CEO Edward S. Lampert, Sears ha invertido mucho en su negocio de comercio electrónico totalmente independiente; un analista de Credit Suisse dijo: «[Su] sitio web es mejor que el de cualquier otro minorista al que cubro». Las ventas en línea han crecido de manera constante y, a finales de 2013, eran de unos 1.200 millones de dólares al año, según los analistas. Pero la subinversión de la compañía en ladrillo y mortero ha sido significativa. En 2012, por ejemplo, Sears gastó un promedio de 1,46 dólares por pie cuadrado en sus tiendas, en comparación con el promedio de 9,45 dólares por pie cuadrado gastado por cuatro de sus principales competidores, según el El New York Times. Las ventas online representan solo el 2,5% del total de las ventas, que han disminuido constantemente desde 2007; los ingresos del comercio electrónico no pueden crecer lo suficientemente rápido como para reemplazar la pérdida de ingresos de las tiendas.
Las transformaciones físico-digitales tienen objetivos diferentes y, por lo tanto, diferentes modelos operativos. El objetivo inicial es adquirir habilidades digitales tan fuertes como las de cualquier disruptor del juego puro. Pero el objetivo final es crear lo mejor de ambos mundos, desarrollando capacidades que las jugadas puras no podrán o no quieran copiar. Por lo tanto, la separación es un paso de transición; con el tiempo, la empresa querrá construir al menos alguna integración, lo que tiene sus propias ventajas: satisface el deseo de los clientes de una experiencia físico-digital perfecta, permite una mayor eficiencia y economías de escala, y permite una mejor coordinación, evitando esfuerzo duplicado. También facilita la comunicación oportuna y la ejecución de las decisiones, reduciendo así los conflictos. Un negocio integrado puede aprovechar los activos existentes de la empresa de una manera que una unidad separada no puede hacerlo.
Este tipo de fusión está funcionando bien para Macy's. Ya en 2005, la empresa estaba dedicando recursos considerables a la capacidad del sitio web y de la infraestructura, y en 2010 trazó una estrategia «omnicanal», un plan a largo plazo que incluía una serie de iniciativas diseñadas para crear experiencias de cliente fluidas, tanto online y en tiendas. Al descubrir que los clientes que usaban ambos canales para comprar eran cinco veces más rentables que los que compraban solo en línea, Macy's invirtió mucho en su icónica tienda Herald Square en la ciudad de Nueva York y en cientos de otras, y comenzó a integrarlos con su negocio en línea. Los ha convertido prácticamente a todos en centros logísticos omnicanal: los clientes pueden hacer pedidos online y recoger sus artículos en una tienda local. La tienda de Herald Square está en proceso de renovación de 400 millones de dólares y contará con directorios interactivos, el uso generalizado del etiquetado RFID para rastrear artículos individuales y una aplicación móvil para guiar a los clientes mientras compran. Los vendedores equipados con dispositivos móviles podrán invocar zapatos desde el cuarto trasero sin salir del cliente.
Los cambios organizacionales reflejan la creciente integración de Macy's. En enero de 2013, por ejemplo, Robert B. Harrison, anteriormente vicepresidente ejecutivo de estrategia omnicanal, se convirtió en el primer director general omnicanal, bajo la dirección CEO Terry Lundgren. También se unió al comité ejecutivo de la compañía. A medida que continuaba gestionando el desarrollo de estrategias para integrar estrechamente las tiendas y las actividades en línea y móviles, Harrison asumió la responsabilidad de los sistemas y la tecnología, la logística y las funciones operativas relacionadas.
La fusión digital de Macy's ha sido excelente por su desempeño financiero. Las ventas totales han crecido en 4.400 millones de dólares (19%) en los últimos cuatro años, y la empresa informó recientemente de un quinto año consecutivo de crecimiento de las ganancias de dos dígitos. Sus acciones subieron de forma constante de 2010 a 2013, aumentando un 43% solo en 2013 (en comparación con una ganancia del S&P 500 de alrededor del 30%).
Regla #5: Crea un equipo de liderazgo con conocimientos digitales que incluya al CEO.
Si se espera que las tecnologías digitales sustituyan al negocio principal, la tarea principal del CEO es cambiar la combinación de empresas, no las capacidades fundamentales de las personas que las habitan. Este tipo de evolución corporativa se parece mucho a la evolución biológica: los organismos individuales no cambian, pero la población evoluciona a medida que las especies superiores destruyen las menos adaptables. El CEO alienta al negocio físico a mantener la buena pelea y desvasta dinero a las nuevas empresas en las que se depositan las esperanzas de la compañía.
Los directores ejecutivos que lideran las transformaciones digitales se enfrentan a una tarea más compleja. Deben cambiar no solo la combinación de negocios, sino también las capacidades de las personas dentro y alrededor de esas empresas, incluidos ellos mismos, los miembros de su junta directiva, sus equipos ejecutivos y la organización operativa. Nombrar a un director de información o tecnología o digital (los títulos varían, pero es una solución común) puede ser útil pero no suficiente. Y será perjudicial si crea la ilusión de que el nuevo ejecutivo se ocupará de las capacidades digitales y que nadie más tendrá que involucrarse.
Por lo general, los directores ejecutivos con problemas digitales no son conscientes de la magnitud de su ignorancia y tienen dificultades para contratar a personas con conocimientos tecnológicos. También tienden a hacer pasar hambre a las inversiones digitales, fomentar las malas ideas y acabar con las buenas (o al menos exigir varias rondas de mejoras). Sin embargo, un número creciente de directores ejecutivos están fortaleciendo su comprensión de los problemas. Se incorporan a los consejos de administración de empresas digitalmente avanzadas. Pasan más tiempo con expertos en tecnología: capitalistas de riesgo, equipos de start-up de alta tecnología, profesionales de sus propias organizaciones. Leen sobre temas digitales, toman cursos en línea, adquieren mentores y juegan con las tecnologías que utilizan sus clientes. También invitan a líderes tecnológicos a formar parte de sus juntas directivas y lanzan programas «ningún ejecutivo se queda atrás» para garantizar que todos los líderes de la organización aceleren su formación digital. Los directores ejecutivos no necesitan aprender a escribir código, pero deben entender por qué la tecnología es importante y cómo puede transformar las empresas y las funciones de la cartera de la empresa.
El notable cambio de imagen de Burberry, la augusta empresa de ropa con sede en el Reino Unido, demuestra algunas de las posibilidades. (Véase «El CEO de Burberry habla sobre cómo convertir un ícono británico envejecido en una marca de lujo global», HBR de enero a febrero de 2013). Cuando Angela Ahrendts asumió el puesto más destacado de Burberry, en 2006, la marca había comenzado a dar la vuelta, pero estaba luchando por ponerse al día entre los compradores más jóvenes. Ahrendts trajo una nueva visión. Ella creía que Burberry debería dirigirse explícitamente a clientes previamente descuidados (los millennials) y hablarles en su lengua materna: digital. Ella contrató a un nuevo equipo de marketing, la mayoría de sus miembros menores de 25 años, y lanzó innovaciones como el enormemente popular Tweetwalk, que mostró imágenes entre bastidores de las colecciones de Burberry antes del desfile de pasarela. También creó una nueva asociación en la cima, incluida ella misma; el director creativo, Christopher Bailey; y el director de tecnología, John Douglas. Estableció un «consejo de innovación estratégica» y lo dotó de personal con lo que ella veía como los directores más jóvenes y con más visión de futuro de la compañía. El consejo desarrolló experiencias físicas inmersivas digitalmente (transmisión en directo de pasarelas, contenido de vídeo en pantallas gigantes, espejos digitales que se convirtieron en pantallas que mostraban escenas de pasarelas) que hicieron que los clientes de las tiendas se sintieran como si estuvieran entrando en un «mundo Burberry» digital. La mercancía de la tienda llevaba etiquetas RFID, por lo que un cliente que recogiera un artículo podía ver instantáneamente la información del producto y los materiales de marketing en una pantalla. Esta estrategia digital contribuyó a un aumento significativo del precio de las acciones: desde el momento en que Ahrendts llegó hasta principios de 2014, poco antes de que ella se fuera, las acciones de Burberry se triplicaron con creces, mientras que el índice FTSE 100 subió aproximadamente un 19%.
El futuro digital
Las innovaciones digitales están impulsando a las empresas líderes en una gama cada vez mayor de negocios. El Ford Fiesta supera a sus competidores en parte debido a la tecnología Ford Sync pionera de la compañía; más de la mitad de los compradores de Fiesta dicen que Ford Sync fue una de las principales razones de su decisión de compra. Delta Air Lines se declaró en quiebra en 2005 y se clasificó en último lugar en Fortuna de las aerolíneas más admiradas en 2007, pero es muy rentable y es el número uno en la lista de la revista en la actualidad. Entre las muchas razones de esta mejora pueden estar las considerables inversiones de Delta en aumentar digitalmente los aspectos físicos del vuelo. Su aplicación Fly Delta, por ejemplo, no solo proporciona información sobre itinerarios de vuelos, aviones y aeropuertos, sino que también permite a los pasajeros registrar sus plazas de aparcamiento, facturar, cambiar de asiento, recuperar las tarjetas de embarque, pagar el exceso de equipaje, rastrear el equipaje facturado y ver el suelo debajo del avión (con Glass Jet inferior). La aplicación, inmensamente popular, se había descargado aproximadamente 11 millones de veces en abril de 2014.
Andy Dunn, CEO de Bonobos, dice: «Nos equivocamos al principio. En 2007 dijimos: «El mundo entero se está conectando únicamente a Internet. Todo lo que vamos a hacer es estar en línea». Pero lo que hemos aprendido recientemente es que la experiencia offline de tocar y sentir la ropa no va a desaparecer».
Quizás la señal más segura de que las tecnologías digitales están transformando las empresas físicas en lugar de aniquilarlas es el creciente número de empresas digitales que se están moviendo hacia fusiones físico-digital. Dos pioneros del trading online —E*Trade y TD Ameritrade— han invertido en sucursales físicas. Google, que comenzó como un motor de búsqueda puramente digital, ahora produce teléfonos inteligentes y tabletas y gafas inteligentes; también ha estado construyendo automóviles sin conductor, adquiriendo empresas de robótica, colocando fibra física, creando servicios de entrega y trasladándose a dispositivos conectados dentro del hogar. Los minoristas digitales como Warby Parker y Bonobos están lanzando tiendas físicas. Andy Dunn, CEO de Bonobos, dice: «Nos equivocamos al principio. En 2007 fundamos la empresa y dijimos: «El mundo entero solo está en línea. Todo lo que vamos a hacer es estar en línea». Pero lo que hemos aprendido recientemente es que la experiencia offline de tocar y sentir la ropa no va a desaparecer».
Una lente digital cambiará la forma en que las personas perciben y gestionan casi todas las actividades de la vida y los negocios. Intenta usarlo. Separe la cadena de experiencia de sus clientes para comprender cómo se aplican las tecnologías digitales. Combinar lo físico y lo digital promete transformar casi todos los elementos de casi todas las industrias, incluida la tuya.
— Escrito por Darrell Rigby
