Más formación no resolverá los problemas de su empresa

Las empresas dedican una media del 16% de su presupuesto a la formación y, a menudo, esa formación no se mide en función de su eficacia. Sin abordar el problema principal directamente, sin fijar objetivos de rendimiento claros y sin incitar a los directivos a reforzar las conductas deseadas, los problemas persistirán. El autor explica por qué la formación por sí sola no soluciona los problemas, aconseja cómo identificar la raíz de esos problemas y presenta tres preguntas para decidir si se debe invertir o no en formación: 1) ¿Cuál es la brecha que cree que cerrará la formación? 2) ¿Qué causa la brecha? y 3) ¿Es necesaria la formación para cerrar la brecha?

••• La respuesta de referencia a las cuestiones organizativas suele ser algún tipo de formación reaccionaria. El mantra es el siguiente: Diseñe la formación. Entréguelo. Siga adelante. ** ** Lamentablemente, un entrenamiento exitoso en realidad no funciona de esa manera. Aunque podría hacer que _sentir_ como si estuviera haciendo algo, este método rara vez resuelve los problemas subyacentes. Más bien, pasa a ser un concepto line item caro. Según _Formación_ revista, empresas reservadas[El 16% de sus presupuestos](https://trainingmag.com/2020-training-industry-report/) para formar al personal. Este es un porcentaje enorme teniendo en cuenta que la mayoría de las organizaciones no miden la eficacia de sus esfuerzos de formación. Aun así, la formación sigue siendo la primera línea de defensa de muchas organizaciones, ya que es más fácil para los altos líderes autorizarla en lugar de dedicar tiempo a evaluar los temas fundamentales o a asesorar a sus colegas. Pero una curita no es una solución a largo plazo. Sin un tratamiento continuo adecuado, la herida no sanará y su problema persistirá. ## **Por qué entrenar por sí solo no funciona** Según un informe de Forrester, sobre[El 40% de los empleados y directivos](https://www.sap.com/programs/experience-wins-mm.html?adobe_mc_sdid=SDID%3D2E95570EA2F59800-3D69F9DDE1745E09%7CMCORGID%3D227AC2D754DCAB340A4C98C6%40AdobeOrg%7CTS%3D1631045855) no está satisfecho con la formación en el trabajo. Como líder, es su responsabilidad garantizar que todos los programas sean relevantes y alcanzables. Si sus empleados tienen lo suficiente que hacer como para mantenerse ocupados todos los días, podrían ver la formación como una interrupción y prestarle menos atención. Del mismo modo, los participantes no participarán si reutiliza los mismos vídeos anticuados de hace años. En última instancia, la formación no será eficaz a menos que aborde directamente la raíz del problema, establezca objetivos de rendimiento claros y pida a los gerentes que refuercen los comportamientos deseados. ** ** Si bien la mayoría de los cursos incluyen objetivos de rendimiento, lo que resulta en diseños con mucha información y ejercicios de desarrollo de habilidades, estos objetivos suelen centrarse únicamente en las competencias necesarias para cubrir un vacío. Lo que falta es el componente que cree la motivación para utilizar las habilidades que los empleados desarrollan. En HPWP Group, abordamos esta cuestión definiendo lo que queremos que hagan las personas de manera competente, qué queremos que piensen después del entrenamiento y cómo queremos que se sientan después del entrenamiento. Además, es esencial reforzar cualquier habilidad o comportamiento nuevos. Esto incluye proporcionar comentarios constructivos en caso de que se cometan errores (para que no se conviertan en hábitos) y alentarlos a lograr más del rendimiento deseado. Por ejemplo, en una gran empresa, sus gerentes y directores asistieron a nuestro taller de liderazgo de alto rendimiento. El COO se reunió con los participantes inmediatamente después de la formación, organizó cursos de actualización e incluyó los comportamientos y competencias deseados como parte de su proceso de comentarios y desarrollo. Esta formación, junto con el refuerzo de apoyo, cambiaron sustancialmente la cultura de la empresa. ## **¿Entrenar o no entrenar?** Para empezar a renovar el enfoque de la empresa en materia de formación, lo más importante que debe tener en cuenta es si es necesaria. Estas son tres preguntas que debe tener en cuenta antes de invertir recursos en un programa de formación. ### **1. ¿Cuál es la brecha que cree que cerrará la formación?** Por lo general, el entrenamiento se produce debido a una diferencia entre el rendimiento o el comportamiento deseado y el real. Querrá definir esa brecha antes de buscar soluciones. Por ejemplo, si la brecha se debe a nuevos procesos, equipos mejorados o políticas revisadas, formación formal _podría_ resolver el problema. Recuerde que la gente necesita _quiere_ entrenamiento para que sea eficaz. Si no se ven afectados por la brecha que señala, no invertirán en arreglar nada. Los participantes deben ser[curioso y quiere aprender](/2018/09/the-business-case-for-curiosity). Cuando lo están, son más propensos a escuchar con atención, hacer preguntas y aplicar los conocimientos. ### **2. ¿Qué causa la brecha?** Tras identificar la brecha, explórela más a fondo. No todas las brechas son problemas de rendimiento. Pensemos en el caso de los flujos de trabajo demasiado complicados, que son motivo de gran preocupación entre los trabajadores remotos e híbridos. Como[este artículo de Harvard Business Review](/2021/02/making-the-hybrid-workplace-fair) explica que los empleados que trabajan a distancia suelen carecer de los recursos, la infraestructura y la información de los que disponen sus compañeros de oficina. Puede dedicar toda la formación que quiera a ese problema, pero no llenará el vacío porque no tiene nada que ver con los conocimientos de los trabajadores. Recuerde que muchas brechas se deben a una interrupción en la comunicación o a un entorno de trabajo defectuoso. Un mero[El 7% de los encuestados](https://www.gallup.com/workplace/351644/communicate-better-employees-regardless-work.aspx) a una encuesta de Gallup, estuvieron totalmente de acuerdo en que las comunicaciones corporativas que recibían eran fiables, puntuales y transparentes. Del mismo modo, otros[Investigación de Gallup](https://www.gallup.com/workplace/231602/right-culture-not-employee-satisfaction.aspx) sugiere que fijar el compromiso de los empleados mediante la reorganización de los sistemas de recompensas puede tener un efecto más fuerte que simplemente capacitar a los directivos. ### **3. ¿Es necesaria la formación para cerrar la brecha?** La formación siempre es cara, incluso cuando es la mejor manera de resolver un problema. En la mayoría de las situaciones, se pueden implementar soluciones más eficaces. Un ejemplo: los miembros de nuestro equipo asesoraron a un director general que quería formarse para combatir el acoso generalizado, el favoritismo y la falta de trabajo en equipo. Tras ahondar más, el director general se dio cuenta de que el obstáculo no era que los supervisores no entendieran cómo liderar, sino que las personas adecuadas no estaban en los puestos correctos. La reorganización de las tareas detuvo la peor parte de la disfunción. Seguir formándose podría añadir un poco de pulido, pero ya no era imprescindible. El pensamiento crítico lleva tiempo, lo cual es un recurso limitado para los líderes ocupados. Sin embargo, invertir en un programa de formación innecesario puede costar aún más. Antes de lanzarse a la que cree que es la solución correcta, analice el problema. Siempre es mejor abordar el tema central. ## **Haga que los gerentes participen** Si decide que la formación es necesaria, es vital contar con el apoyo de los directivos. Hace poco, nuestro equipo trabajó con el director de recursos humanos de una gran empresa. Los ejecutivos querían que los directivos desarrollaran activamente a la próxima generación de líderes, por lo que el departamento de aprendizaje y desarrollo siguió adelante con la creación de un plan de formación. Pero nada en su plan se centraba en que los directores asignaran el tiempo para hacer de esta tarea una prioridad. Así que, antes de tomar medidas, también debería preguntar: - **¿Por qué nuestros directivos no hacen más para desarrollar aún más a los empleados para que progresen?** Probablemente no sea una prioridad según su carga de trabajo actual. - **¿Por qué no es una prioridad?** No es qué _sus_ los gerentes les preguntan sobre. - **¿Por qué sus directivos no les preguntan qué están haciendo para desarrollar a los empleados?** Asumen que los gerentes lo hacen y saben que es importante. Incluso si proporcionar un proceso de desarrollo de los empleados a través de la formación es un buen paso, no se traducirá en una implementación importante a menos que los altos directivos lo expresen clara y repetidamente como prioridad. Siempre debe animar a los directivos a programar reuniones de seguimiento con los miembros del equipo que hayan asistido a la formación. Haga que hagan preguntas para prompt reflection and implementation, como «¿Qué ha aprendido?» y «¿Cómo aplicaría lo que ha aprendido?» Cuando se trata de la formación para el desarrollo profesional, estas conversaciones deben girar en torno al progreso profesional.   En el pasado, los líderes sénior pensaban habitualmente: «La formación puede solucionar eso». Sin embargo, en la mayoría de los casos, la formación no es la respuesta. Como líder sénior, tiene que investigar y pensar críticamente para descubrir cuál es el verdadero problema. Puede que no se trate de una cuestión de rendimiento, puede deberse a malas decisiones de personal, directivas poco claras u otros problemas empresariales. Como la formación es cara en términos de tiempo y dinero, los directivos deberían analizarla como lo harían con cualquier otra inversión: con un ROI esperado.