Más allá de la estrategia al propósito

La estructura sigue la estrategia. Y estructura de soporte de sistemas. Pocos aforismos han penetrado tan profundamente en el pensamiento empresarial occidental como estos dos. No solo influyen en la arquitectura de las grandes corporaciones actuales, sino que también definen el papel que desempeñan los altos directivos corporativos.

Sin embargo, estos aforismos y la doctrina de gestión a la que han dado origen ya no son adecuados. El trabajo que prescriben para la alta dirección ya no es el trabajo que hay que hacer. Los altos directivos de las grandes empresas actuales deben ir más allá de la estrategia, la estructura y los sistemas hacia un marco basado en el propósito, los procesos y las personas.

Los conceptos que aún definen la comprensión de los roles de la mayoría de los altos directivos tienen sus raíces en la década de 1920, cuando Alfred Sloan de General Motors y algunos de sus contemporáneos estaban diseñando una nueva estrategia: la diversificación. Estos pioneros descubrieron que la diversificación se beneficiaba de una estructura divisional y que los sistemas de planificación y control estrechamente diseñados respaldaban a su vez esa estructura. A partir de entonces, el vínculo estrategía-estructura-sistemas ha sido un artículo de fe reflejado en el diseño de los programas de MBA, reforzado en los informes de los consultores y confirmado en las acciones y mentalidad de los gerentes en ejercicio en todo el mundo. Los directivos de alto nivel se ven a sí mismos como los diseñadores de la estrategia, los arquitectos de la estructura y los gestores de los sistemas que dirigen e impulsan sus empresas.

Durante décadas, esta filosofía sirvió bien a las empresas. Soportó oleadas sucesivas de crecimiento a medida que las empresas se integraron horizontalmente en la década de 1950, se diversificaron en la década de 1960 y se expandieron a los mercados globales en la década de 1970 y principios de la década de 1980. Sin embargo, durante la última década, los cambios tecnológicos, competitivos y del mercado han erosionado su eficacia. Los problemas de empresas tan diversas como GM e IBM en Estados Unidos, Philips y Daimler-Benz en Europa y Matsushita e Hitachi en Japón se deben, al menos en parte, a que la alta dirección se adhirió demasiado a esta filosofía y durante demasiado tiempo.

El gran poder —y el fatal error— del marco de estrategia, estructura y sistemas radica en su objetivo: crear un sistema de gestión que pueda minimizar la idiosincrasia del comportamiento humano. De hecho, la doctrina sostenía que si los tres elementos se diseñaban adecuadamente y se implementaban eficazmente, se podrían dirigir organizaciones grandes y complejas con personas como partes reemplazables. Con el tiempo, a medida que el tamaño y la diversidad de las empresas se expandieron, las estrategias, las estructuras y los sistemas de elaboración de informes y planificación se hicieron cada vez más complejos. Las actividades diarias de los empleados se fragmentaron y sistematizaron cada vez más.

En el entorno benévolo y de alto crecimiento que siguió a la Segunda Guerra Mundial, la estrategia, la estructura y los sistemas ofrecían la disciplina, el enfoque y el control que tanto necesitaban. El entorno económico actual es diferente. El exceso de capacidad y la competencia intensa son la norma en la mayoría de las empresas globales. Las líneas que separan a las empresas se han difuminado a medida que convergen las tecnologías y los mercados, creando nuevas oportunidades de crecimiento donde se cruzan las empresas tradicionales. Y, sobre todo, los recursos corporativos más escasos suelen ser los fondos financieros que controla la alta dirección que el conocimiento y la experiencia de las personas que están en primera línea.

Los analistas tienen muchas recetas para estos desafíos y los ejecutivos se han apresurado a adoptarlos: desde centrarse en la intención estratégica hasta invertir la pirámide organizativa; desde la reingeniería corporativa hasta el empoderamiento de los empleados. Sin embargo, después de cinco años de investigación en los que estudiamos a 20 grandes y vigorosas empresas europeas, estadounidenses y japonesas, creemos que estas recetas abordan los artefactos de los problemas y no sus causas. Se centran en soluciones operativas parciales. Sin embargo, lo que necesitan los directivos es un cambio fundamental de doctrina.

Considera algunos ejemplos. Más de 30% de las ventas de 3M proceden de productos introducidos en los últimos cinco años. ¿Cómo ha conseguido 3M conservar su capacidad innovadora y su espíritu emprendedor a pesar de su$ 14 mil millones a granel? ¿Qué permitió a ABB transformar a dos empresas que también operaban en líderes de la industria mundial de equipos eléctricos mientras los mercados mundiales estaban en recesión? ¿Cómo se las ha arreglado Canon para crecer y renovarse, expandiéndose de cámaras a calculadoras, fotocopiadoras y computadoras? ¿Y qué ha impedido que otras compañías grandes y complejas como AT&T, Royal Dutch/Shell, Intel, Andersen Consulting, Kao y Corning sucumban al llamado inevitable declive de las grandes corporaciones?

Aunque las estrategias, estructuras y sistemas de estas empresas tienen poco en común, sus líderes comparten una filosofía sorprendentemente coherente. En primer lugar, ponen menos énfasis en seguir un plan estratégico claro que en construir un propósito corporativo rico y atractivo. A continuación, se centran menos en el diseño estructural formal y más en procesos de gestión eficaces. Por último, les preocupa menos controlar el comportamiento de los empleados que desarrollar sus capacidades y ampliar sus perspectivas. En resumen, han ido más allá de la antigua doctrina de estrategia, estructura y sistemas a un modelo más suave y orgánico basado en el desarrollo del propósito, el proceso y las personas. En este artículo, examinamos el primer elemento del papel cambiante de la alta dirección: dar forma al propósito organizacional.

Los altos directivos de empresas exitosas comparten una filosofía sorprendentemente coherente.

Esta transformación solo puede comenzar con la alta dirección. Antes de que los altos directivos puedan realinear el comportamiento y las creencias en toda la empresa, necesitan cambiar sus propias prioridades y formas de pensar.

Del establecimiento de la estrategia a la definición del propósito

La formulación de estrategias ha sido durante mucho tiempo el dominio de la alta dirección. Desde Alfred Sloan hasta Lee Iacocca, la imagen poderosa e incluso heroica del CEO como estratega omnisciente está arraigada en la historia empresarial y el folclore.

Cuando las empresas eran más pequeñas y estaban menos diversificadas, establecer una estrategia empresarial era una tarea sencilla. Sin embargo, a medida que las empresas se hicieron más grandes y complejas, los altos ejecutivos necesitaban sistemas elaborados y personal especializado para garantizar que la sede central pudiera revisar, influir y aprobar los planes estratégicos de unidades de negocio específicas. Con el tiempo, el funcionamiento de procesos de planificación cada vez más formalizados eclipsó la utilidad de los planes que elaboraban: generalidades estériles con las que los gerentes de primera línea sentían poca afinidad o compromiso.

Irónicamente, la desafección solo aumentó a medida que los altos directivos cedieron la responsabilidad de la estrategia a nivel de unidad a los gerentes de división y cambiaron su propia atención a la elaboración de un marco y una lógica corporativos generales. Ese cambio llevó a los altos directivos a explorar el escurridizo concepto de sinergias empresariales, a trabajar en el equilibrio de las carteras estratégicas con fondos cruzados y, en los últimos años, a articular nociones de visión estratégica amplia o intenciones estratégicas altamente centradas. Mientras tanto, la gente que dirigía las unidades de negocio se volvía cada vez más confusa acerca de sus funciones. Las contorsiones elaboradas necesarias para encajar sus estrategias en la lógica corporativa los frustraron. La clasificación de sus negocios complejos en roles simplistas de financiación de cartera los desmotivó. Y las visiones estratégicas que parecían vagas o las definiciones de intenciones estratégicas que eran excesivamente restrictivas las hacían cínicas. En general, los esfuerzos de la alta dirección por proporcionar liderazgo estratégico a menudo tuvieron el efecto contrario.

El problema no es el CEO sino la suposición de que el CEO debería ser el estratega principal de la corporación, asumiendo el control total de establecer los objetivos de la empresa y determinar sus prioridades. En un entorno en el que los conocimientos y la experiencia que cambian rápidamente para tomar tales decisiones suelen encontrarse en primera línea, esta suposición es insostenible. La información estratégica no se puede remitir a la cima sin diluirse, distorsionarse y demorarse.

El CEO Andy Grove, por ejemplo, reconoce que durante mucho tiempo ni él ni otros altos ejecutivos de Intel estaban dispuestos o podían ver cómo el entorno competitivo había socavado la estrategia de la compañía de ser un actor importante tanto en chips de memoria como en microprocesadores. Sin embargo, durante dos años antes de que la alta dirección se diera cuenta de esta realidad, varios líderes de proyectos, directores de marketing y supervisores de planta estaban ocupados reorientando la estrategia de Intel cambiando los recursos de las memorias a los microprocesadores. La administración, confesó Grove, podría haber sido «engañada por nuestra retórica estratégica, pero los que estaban en primera línea pudieron ver que teníamos que retirarnos de los chips de memoria... Las personas formulan estrategias con la punta de los dedos. Nuestra decisión estratégica más importante no se tomó en respuesta a una visión corporativa clara, sino a las decisiones de marketing e inversión de los gerentes de primera línea que realmente sabían lo que estaba pasando».

Sin embargo, en el mismo momento en que los directivos de alto nivel están reconociendo sus propios límites, muchos también están aprendiendo que las personas que pueden «formular estrategias con la punta de los dedos» están profundamente descontenta. Ni los términos cuantitativos sin valor de la mayoría de los procesos de planificación y control ni las fórmulas mecánicas de los sistemas de incentivos apalancados fomentan el compromiso o la motivación de los empleados. De hecho, incluso esta frágil relación se está erosionando a medida que las sucesivas oleadas de reestructuración, retraso y reducción de personal debilitan cualquier reserva de lealtad corporativa.

En la mayoría de las corporaciones actuales, la gente ya no sabe, ni siquiera le importa, qué o por qué sus empresas lo son. En un entorno así, los líderes tienen un papel urgente que desempeñar. Obviamente, deben mantener el control sobre los procesos que enmarcan las prioridades estratégicas de la empresa. Pero las estrategias pueden generar vínculos emocionales fuertes y duraderos solo cuando están integradas en un propósito organizativo más amplio.

Esto significa crear una organización con la que los miembros puedan identificarse, en la que compartan un sentido de orgullo y con la que estén dispuestos a comprometerse. En resumen, los altos directivos deben convertir a los empleados contractuales de una entidad económica en miembros comprometidos de una organización decidida.

Incorporación de ambición corporativa

Tradicionalmente, los directivos de alto nivel han intentado involucrar a los empleados intelectualmente a través de la lógica persuasiva de los análisis estratégicos. Pero las relaciones enmarcadas clínicamente y basadas en contratos no inspiran el esfuerzo extraordinario y el compromiso sostenido necesarios para ofrecer un rendimiento superior y consistente. Para ello, las empresas necesitan empleados que se preocupen, que tengan un fuerte vínculo emocional con la organización.

Las prescripciones para forjar tales vínculos surgen regularmente. Uno que está de moda actualmente requiere construir un enfoque zen en la intención estratégica para desafiar y, finalmente, superar a rivales menos enfocados. Para crear una obsesión por ganar, la alta dirección identifica un objetivo específico (normalmente definido en términos competitivos) e impulsa a la organización hacia ese objetivo a través de una serie de desafíos operativos.

Sin embargo, la otra cara de esta técnica es la miopía estratégica y la inflexibilidad, porque un enfoque láser corre el riesgo de restringir en lugar de liberar a la organización. Considera Komatsu. Durante mediados y finales de la década de 1980, Komatsu fue ampliamente citado como ejemplo del poder de la intención estratégica. Pero a pesar de que los estudiantes de administración de Occidente admiraban la obsesión de la empresa por vencer al líder del mercado, Caterpillar, el liderazgo de Komatsu había decidido que «Maru-C» (alrededor de Caterpillar) había llevado al estancamiento y al pensamiento estereotipado. En los últimos cuatro años, el presidente Tetsuya Katada ha reorientado a Komatsu hacia una agenda corporativa reflejada en un nuevo lema, «Crecimiento global, en todo el grupo» o, para abreviar, las «Tres G». Lo describe como «un desafío mucho más abstracto que uno centrado en atrapar y vencer a Caterpillar, pero estimulará a la gente a pensar y discutir creativamente lo que puede ser Komatsu». (Véase el inserto, «De la intención estratégica al propósito corporativo: el rehacer de Komatsu»).

De la intención estratégica al propósito corporativo: la nueva versión de Komatsu

Cuando sucedió a su padre como presidente de Komatsu en 1964, Ryoichi Kawai articuló un objetivo que la compañía perseguiría durante más de 20 años. La intención estratégica de Komatsu, anunció Kawai, era «alcanzar y superar a Caterpillar».

El enfoque de gestión que Kawai adoptó para perseguir este objetivo se convirtió en un modelo bien estudiado y ampliamente emulado en Occidente. Cada año, Kawai definía una prioridad operativa clara y específica (por ejemplo, mejorar la calidad, reducir los costos o ampliar las exportaciones) que utilizaba el rendimiento de Caterpillar como estándar y citaba a Caterpillar como objetivo competitivo. Luego, la prioridad de cada año se traduciría en planes de acción detallados a través del PDCA (planificar, hacer, verificar, actuar), el sistema de gestión estrictamente controlado de Komatsu.

La estrategia de Kawai funcionó bien, y en 1982, cuando estaba eligiendo a su sucesor, Komatsu había pasado de ser un pequeño competidor local con una calidad de producto deficiente a convertirse en el desafío global más serio de Cat en el mercado de equipos de construcción. Pero el mercado estaba a punto de cambiar. En 1989, cuando Tetsuya Katada se convirtió en el tercer presidente en seguir a Kawai, la demanda mundial de equipos de construcción disminuyó, la competencia aumentó y los beneficios de Komatsu estaban en constante declive.

Cuando Katada vio la situación, la dirección de Komatsu se había obsesionado tanto con atrapar a Caterpillar que había dejado de pensar en opciones estratégicas. Por ejemplo, sus esfuerzos de desarrollo de productos estaban orientados hacia las excavadoras de gama alta de Cat en lugar de hacia productos más pequeños y de menor precio, como las excavadoras hidráulicas, para las que la demanda del mercado estaba creciendo. A Katada le preocupaba que la alta dirección de Komatsu hubiera dejado de cuestionar el negocio en el que se encontraba la empresa. Además, le preocupaba que el estilo inflexible y descendente que se había incrustado en Komatsu hubiera aplastado «el espíritu empresarial» entre los gerentes medios y de primera línea.

Cuando Katada vio la situación, la dirección de Komatsu se había obsesionado tanto con atrapar a Caterpillar que había dejado de pensar en opciones estratégicas.

Los gerentes, decidió Katada, «ya no pueden operar dentro de los límites de un objetivo definido. Necesitan salir y ver las necesidades y oportunidades y operar de una manera creativa e innovadora, siempre dice, dijo a la compañía: «Quiero que todos dejen de concentrarse simplemente en ponerse al día con Caterpillar».

En reuniones y debates, Katada desafió a los gerentes de varios niveles a encontrar formas de que la empresa duplicara sus ventas a mediados de la década de 1990. Lo que surgió de estas discusiones y de las posteriores fue una nueva definición de la empresa. En lugar de pensar en Komatsu como una empresa de equipos de construcción que intentaba atrapar a Cat, la dirección comenzó a describirla como una «empresa de tecnología total» con la oportunidad de aprovechar sus recursos y experiencia existentes en electrónica, robótica y plásticos.

Bajo el nuevo estandarte de «Crecimiento global, en todo el grupo» (las Tres G), Katada animó a la gerencia a todos los niveles a encontrar nuevas oportunidades de crecimiento mediante la expansión geográfica y el aprovechamiento de las competencias. Nombró un Comité para la década de 1990 para determinar cómo Komatsu podría enriquecer su filosofía corporativa, ampliar sus contribuciones sociales y revitalizar sus recursos humanos. Su objetivo era crear una organización que pudiera atraer y estimular a las mejores personas. «Comparado con nuestro antiguo objetivo», reconoció Katado, «el eslogan de las Tres G puede parecer abstracto, pero fue esta naturaleza abstracta la que estimuló a la gente a preguntarse qué podía hacer y a responder creativamente».

Más que una estrategia, Komatsu tenía ahora un propósito corporativo, con el que sus gerentes podían comprometerse y en el que tenían voz. En los primeros tres años después de que Katada articulara las Tres G, las ventas de Komatsu, que habían estado disminuyendo desde 1982, se reavivaron. Esa oleada fue impulsada casi en su totalidad por un 40% crecimiento en el negocio de equipos no de construcción de Komatsu.

Obviamente, las visiones estratégicas pueden ser tan amplias que transmiten poco significado u orientación a las personas que se encuentran en las profundidades de la organización. Andy Grove es característicamente franco al etiquetar la mayoría de las declaraciones de visión estratégica como «papanicolaou». Sin embargo, algunos de los elementos de la intención estratégica y la visión estratégica son evidentes en los esfuerzos que Grove y otros gerentes de alto nivel están haciendo para deshacerse de su incómodo y cada vez más inapropiado papel como gurús estratégicos. Su objetivo no es imponer una agenda estratégica ajustada a sus gerentes de línea ni inspirarlos hacia un objetivo inefable. Más bien, están trabajando para integrar una ambición claramente articulada y bien definida en el pensamiento de cada individuo, al tiempo que le dan a cada persona la libertad de interpretar los objetivos generales de la empresa de forma creativa.

Tres características distinguen este enfoque de las prácticas anteriores. Los ejecutivos que observamos articularon la ambición corporativa en términos diseñados para captar la atención y el interés de los empleados en lugar de en términos relacionados con objetivos estratégicos o financieros. InVOLUCRARON A LA ORGANIZACIÓN EN EL DESARROLLO, EL PERFECCIONAMIENTO Y LA RENOVACIÓN DE LA AMBICIÓN. Y se aseguraron de que se tradujera en actividades medibles para proporcionar un punto de referencia para el logro y una sensación de impulso.

Capte la atención y el interés de los empleados.

Definir los objetivos de una empresa para que tengan un significado personal para los empleados es difícil. La mayoría de estas afirmaciones son demasiado vagas para ser útiles para los gerentes de línea y, a menudo, están demasiado fuera de contacto con la realidad incluso para ser creíbles. En AT&T, Bob Allen se encontró en la cima de una empresa que tuvo que cambiar de pensar y actuar como una empresa de servicios públicos regulada y hacerlo en medio de la turbulencia de la industria. El proceso de planificación formal definió la tarea estratégica clave como cargar más tráfico en la red de telecomunicaciones existente y desarrollar productos para satisfacer las necesidades de un negocio emergente de infocom. Pero Allen decidió no hablar de los objetivos de AT&T en términos tan racionales y analíticos. Tampoco eligió una intención estratégica centrada en la competitividad (por ejemplo, contrarrestar la invasión de Northern Telecom al mercado interno de AT&T) ni una visión amplia de las autopistas de la información futuristas y los mundos virtuales. En cambio, Allen eligió términos muy humanos, afirmando que la empresa estaba «dedicada a convertirse en la mejor del mundo en unir a las personas, dándoles fácil acceso a los demás y a la información y los servicios que desean y necesitan, en cualquier momento y en cualquier lugar».

Esta sencilla declaración reflejaba el objetivo de AT&T de proporcionar enlaces de red, así como el acceso de los asistentes a información y servicios, pero en un lenguaje sencillo y personal que cualquiera pudiera entender. Igualmente importante, los empleados podrían relacionarse con esa misión y sentirse orgullosos de ella.

Otras empresas lograron un impacto similar al centrarse en el desarrollo de capacidades básicas. En Corning, por ejemplo, el CEO Jamie Houghton desafió a su organización a superponer su excepcional capacidad tecnológica con un compromiso con la calidad que haría que la empresa fuera realmente de clase mundial. Para una organización que se sentía desmotivada e incluso derrotada, este compromiso con la calidad proporcionaba un enfoque para reconstruir el orgullo organizacional y la confianza en sí mismo, al tiempo que impulsaba una competencia estratégica crucial.

Involucrar a la organización.

Una declaración de ambición corporativa es solo una piedra de toque para el proceso más amplio de obtener el compromiso organizacional. La declaración debe ser lo suficientemente amplia como para invitar, y de hecho exigir, la participación de la organización en la interpretación, el perfeccionamiento y la puesta en funcionamiento. En la práctica, esto significa aprovechar la reserva de conocimientos y experiencia que se distribuye ampliamente en toda la empresa. Como observó Andy Grove sobre el abandono de Intel del negocio de las memorias y la importancia de invitar a la discusión y al debate organizacional, «Cuanto más éxito tengamos como empresa de microprocesadores, más difícil será convertirnos en otra cosa... Necesitamos suavizar el enfoque estratégico en la parte superior para poder generar nuevas posibilidades desde dentro de la organización».

Para muchos directivos de alto nivel, suavizar el enfoque estratégico no es fácil. Les preocupa que la organización interprete este enfoque como borrosidad estratégica o, peor aún, indecisión. Pero estas preocupaciones se evaporan cuando los altos directivos se dan cuenta de que no están abandonando su responsabilidad por la dirección estratégica, sino que mejoran la calidad de su formulación y las probabilidades de su implementación.

En AT&T, por ejemplo, Bob Allen desafió a toda su organización a interpretar y poner en práctica la declaración deliberadamente amplia de «en cualquier momento y en cualquier lugar». También creó un Foro de Estrategia e invitó a los 60 gerentes más sénior de la compañía a participar en reuniones de dos o tres días celebradas cinco veces al año. Allí discutieron y perfeccionaron los objetivos y la dirección generales de AT&T.

Crea impulso.

El tercer desafío de la alta dirección es crear y mantener el compromiso con los objetivos que la organización ha ayudado a desarrollar. Todo el mundo debe creer que la ambición articulada es legítima y viable; que es más que retórica de relaciones públicas o exageración motivacional. Al asumir compromisos tangibles con los objetivos definidos, los altos directivos corroboran esa creencia. También proporcionan a las personas en las profundidades de la organización la motivación que proviene de lograr un progreso perceptible.

Jamie Houghton demostró la seriedad de su creencia en la cruzada de calidad de Corning al nombrar a uno de los altos directivos más capaces y respetados de la compañía para encabezar el esfuerzo. Además, a pesar de una grave crisis financiera, Houghton asignó$ 5 millones para crear un nuevo Instituto de Calidad para liderar el programa masivo de educación y desarrollo organizacional. También se comprometió a impulsar el entrenamiento a 5% del total de horas de trabajo de cada empleado. El programa de calidad de Corning logró rápidamente el objetivo de Houghton. Como dijo un miembro del comité ejecutivo: «Hizo mucho más que mejorar la calidad. Devovió el respeto por nosotros mismos y la confianza en nuestra gente».

Bob Allen también respaldó su declaración de ambición corporativa con compromisos tangibles. Las discusiones del Foro Estratégico llevaron a la conclusión de que «unir a las personas en cualquier momento y en cualquier lugar» requeriría inversiones importantes en varias tecnologías de la información complementarias que probablemente serán vitales en las nuevas autopistas de comunicación. Las decisiones resultantes de adquirir NCR para$ 7.500 millones y McCaw Cellular para$ 12.600 millones fueron pruebas contundentes de la legitimidad organizacional de la visión y un poderoso arranque mental para creer en su viabilidad.

Infundir valores organizacionales

Hay pocas señales más poderosas o públicas de lo que representa una empresa que la forma en que define y mide el rendimiento. La mayoría de las empresas se centran casi por completo en los resultados financieros: el objetivo estratégico de convertirse en el número uno o el número dos de la industria justifica la presión para cumplir los 15 presupuestados% aumento de las ventas. Ese objetivo, a su vez, es crucial para que la empresa logre su objetivo general de un 20%.% rendimiento de los activos netos a mediados de la década.

Si el interés de los directivos en tales objetivos cuantitativos indica o muestra signos de agotamiento organizacional, la alta dirección suele responder presentando los objetivos de una manera más convincente, vinculada a un programa de incentivos altamente apalancado, por ejemplo, o motivada por una crisis, real o fabricada.

Pero a menudo, los líderes corporativos simplemente siguen explicando y justificando los objetivos con mayor detalle, con la esperanza de que la aceptación siga a la comprensión. Jack Welch de GE esperaba que una explicación más detallada de sus exigentes objetivos de ganancias construyera compromiso con ellos, pero no ayudó. En 1988, Welch hizo una presentación muy pulida a los directivos de alto nivel en la que describió a la empresa como un «motor de crecimiento» impulsado por una capacidad equilibrada para generar y aplicar fondos. A pesar de su carisma, Welch no logró generar el interés, la emoción y el compromiso que esperaba. En cambio, sus imágenes dramáticas pero crudas aumentaron la frustración y la alienación de algunos gerentes de línea con una empresa que ya los estaba impulsando con fuerza. La presentación confirmó su sensación de que eran poco más que una máquina de dinero de movimiento perpetuo.

Aunque lograr objetivos financieros aceptables es claramente importante para la supervivencia de una empresa, un ROI objetivo rara vez impulsará a una organización a la acción. Si las personas quieren hacer el esfuerzo extraordinario necesario para alcanzar los objetivos de la empresa, deben poder identificarse con ellos. Como dijo un gerente descontento: «Está bien enfatizar lo que debemos buscar, pero también necesitamos saber qué defendemos».

Si los empleados quieren hacer esfuerzos extraordinarios para alcanzar los objetivos de la empresa, deben poder identificarse con ellos.

Está bien enfatizar a qué apuntar, pero la gente también necesita saber qué representa la empresa.

Identificar, comunicar y dar forma a los valores organizacionales es más difícil que articular una visión estratégica porque depende menos del análisis y la lógica y más de la emoción y la intuición. Además, aunque todas las empresas bien establecidas operan según un conjunto de creencias y filosofías, suelen permanecer implícitas. Algunas empresas incluso los reprimen para no distraer a los empleados de la agenda empresarial ni ofender a las personas que tienen otros puntos de vista. Los objetivos financieros son medidas de rendimiento populares en parte porque son «seguros»; la gente no los discute.

Las empresas que afirman con más audacia lo que representan suelen atraer y retener a empleados que se identifican con sus valores y se comprometen más profundamente con la organización que los encarna. «Al final», observa Goran Lindahl, vicepresidente ejecutivo del grupo ABB responsable del negocio de transmisión y distribución de energía de la compañía, «los gerentes no son fieles a un jefe en particular o incluso a una empresa, sino a un conjunto de valores en los que creen y satisfacen».

En ninguna parte esta poderosa alineación entre las creencias de la empresa y de los empleados es más evidente que en The Body Shop, el minorista de productos de belleza con sede en el Reino Unido. La fundadora Anita Roddick ha articulado una filosofía empresarial fuerte y clara, que reconoce que es «peculiar». Sin embargo, los valores que ha creado han atraído a un grupo de empleados (y seguidores de clientes) que se identifican con el compromiso de la organización con las causas ambientales y con su creencia de que las empresas pueden ser agentes del cambio social. Como describe Roddick su enfoque, «La mayoría de las empresas se centran todo el tiempo en las ganancias, las ganancias y las ganancias. Creo que es muy aburrido. Quiero crear una electricidad y una pasión que vinculen a las personas con la empresa. Especialmente con los jóvenes, hay que encontrar formas de captar su imaginación. Quieres que sientan que están haciendo algo importante. Nunca tendría ese tipo de motivación si solo vendiéramos champú y loción corporal».

El altruismo social no es la única forma de dar a los empleados un fuerte vínculo emocional con sus empresas. Pregunte a los gerentes de Lincoln Electric cómo su pequeña empresa ha sobrevivido a gigantes como Westinghouse y Airco para dominar las ferozmente competitivas empresas de equipos y suministros de soldadura. Los gerentes de Lincoln Electric atribuyen la mayor parte del éxito de la empresa a una filosofía que les ha permitido desarrollar la fuerza laboral más productiva de la industria. Fundada en una firme creencia en el poder del capitalismo sin trabas, la empresa está impulsada por un programa de incentivos altamente apalancado que conserva muchas de las características de un sistema de trabajo a destajado del siglo XIX. El programa ha sobrevivido porque la empresa atrae a empleados que se identifican fuertemente con la inquebrantable creencia de Lincoln en la responsabilidad individual y el poder de la meritocracia pura.

Para las empresas que han sido menos claras y coherentes sobre lo que representan, el desafío es difícil pero aún alcanzable. Basándonos de nuevo en las experiencias de nuestro estudio, descubrimos tres lecciones para la alta dirección. En primer lugar, construya la nueva filosofía en torno al sistema de valores y creencias existente de la empresa. En segundo lugar, mantener un alto nivel de implicación personal en esta actividad durante muchos años. Y en tercer lugar, traducir objetivos filosóficos amplios en metas visibles y medibles.

Construya sobre los valores fundamentales.

Hoy en día, es una verdad que la cultura de una empresa —los valores que encarna— influye en las decisiones y elecciones de sus gerentes. Como resultado, algunos directores ejecutivos utilizan los mismos métodos didácticos para cambiar los valores de sus empresas que antes reservaban para reducir los objetivos de beneficios. Además, intentan imponer estos nuevos conjuntos de valores casi con la misma frecuencia que solían revisar los objetivos presupuestarios. El resultado es un cinismo organizacional que desmenuza cualquier iniciativa nueva como la «cultura del mes».

No se pueden inculcar nuevos valores a través de un programa de choque, ni se deben tirar o subvertir los sistemas de creencias existentes sin considerar cuidadosamente el efecto en la relación entre la organización y sus miembros. De hecho, el objetivo de la mayoría de las empresas debería ser aprovechar los puntos fuertes y modificar las limitaciones del conjunto de valores existente, no hacer cambios radicales en los valores. Y cuando la confrontación de valores es esencial, requiere una atención cuidadosa, no un ataque amplio.

Considera Corning. Cuando Jamie Houghton asumió su liderazgo en 1983, Corning estaba atravesando momentos difíciles. Una importante reestructuración había reducido su nómina mundial de 45.000 a 30.000. Sus principales negocios, en su mayoría en segmentos maduros, estaban siendo atacados por la competencia extranjera. Para empeorar las cosas, la recesión global parecía garantizar que la caída a largo plazo de Corning en el rendimiento financiero continuaría. Dentro de la empresa, una sensación de deriva y falta de confianza estaban erosionando el ambiente familiar que había vinculado a los empleados a Corning durante mucho tiempo.

Houghton sabía que tenía que eliminar el paternalismo que había sostenido una cultura de club de campo en Corning durante años. Pero también comprendió que gran parte del sistema de valores existente pero en gran medida implícito de la empresa —el respeto por el individuo y el compromiso con la integridad, por ejemplo— eran importantes y valiosos. Quería resaltar esos valores y agudizar su enfoque.

Houghton también quería añadir otros valores que creía que serían importantes para la futura identidad propia de Corning. Así que comenzó a hablar sobre la importancia del liderazgo corporativo y la rendición de cuentas de desempeño, no solo porque eran cruciales en el entorno competitivo emergente, sino también porque reflejaban el sistema de creencias de una nueva generación de empleados de Corning a los que quería atraer. Poco a poco, Houghton superpuso estos nuevos valores a los antiguos.

Sembrar el mensaje.

Plantar nuevos valores requiere algo más que discursos inspiradores. En el mejor de los casos, los discursos solo pueden confirmar el mensaje enviado por las acciones diarias de los altos ejecutivos. La gestión es el mensaje; los discursos solo llaman la atención.

Houghton se propuso visitar diez instalaciones corporativas diferentes cada trimestre para «hablar, escuchar y sentir el ambiente». Durante estas visitas, reiteró los nuevos valores de Corning y contó historias que reflejaban su impacto. Sin embargo, esto no fue una mera mandíbula. Houghton tradujo las declaraciones abstractas en acciones para hacerlas reales y relevantes para todos los miembros de la organización. Por ejemplo, para indicar que se tomaba en serio la rendición de cuentas de desempeño, terminó cualquier presentación presupuestaria que no cumpliera con los objetivos corporativos. Además, incorporó valores idealistas amplios en los programas de acción, por ejemplo, uno para romper el techo de cristal de la empresa para las mujeres, las minorías y los ciudadanos no estadounidenses. Por último, se aseguró de que las estrategias comerciales de la empresa fueran coherentes con sus valores fundamentales. Despojó o hiló negocios que no coincidían con la identidad profesada de la compañía como líder del mercado y la tecnología.

Mida el progreso.

A pesar de sus mejores esfuerzos, muchas empresas encuentran que los imperativos estratégicos y operativos bloquean o erosionan los valores que se esfuerzan por construir. La razón es que tales metas y objetivos se cuantifican inevitablemente, mientras que las declaraciones de valor no suelen ofrecer metas claramente definidas ni métodos satisfactorios para medir su logro. Inevitablemente, los discos duros salen del software y el compromiso con los valores deseados se disipa.

Al igual que muchas empresas, Corning había permitido durante mucho tiempo que los objetivos financieros dominaran sus objetivos y, por lo tanto, había calibrado su rendimiento en términos de crecimiento, rentabilidad y ROI. Houghton se dio cuenta de que Corning necesitaba una forma igualmente convincente de seguir el progreso hacia el logro de su nueva cultura.

Al describir en qué quería que Corning se convirtiera, Houghton usó repetidamente las palabras «una empresa de clase mundial». Para asegurarse de que no se trataba solo de una retórica vacía, estableció un objetivo corporativo: a mediados de la década de 1990, Corning sería ampliamente reconocido públicamente como una de las empresas más respetadas del mundo, por ejemplo, mediante su inclusión en el Fortuna Encuesta del CEO de «las corporaciones más admiradas de Estados Unidos». Esta norma incluía resultados financieros sobresalientes pero también incluía un rendimiento superior en dimensiones como la calidad, la innovación y la responsabilidad corporativa. Igualmente importante, los empleados podrían identificarse con el estándar y enorgullecerse de lograrlo.

Dar sentido al trabajo de los empleados

Al final, cada individuo extrae el sentido de propósito más básico de la realización personal que obtiene de formar parte de una organización. Crear esa sensación de satisfacción es el tercer desafío al que se enfrentan los altos directivos cuando se esfuerzan por desarrollar un propósito corporativo energizante. Instituciones como iglesias, comunidades e incluso familias, que alguna vez proporcionaron identidad, afiliación, significado y apoyo a las personas, se están erosionando. El lugar de trabajo se está convirtiendo en el principal medio de realización personal. Los gerentes deben reconocer y responder a la realidad de que sus empleados no solo quieren trabajar para una empresa, sino que quieren pertenecer a una organización. Más que simplemente proporcionar trabajo, las empresas pueden ayudar a dar sentido a la vida de las personas.

Los empleados no solo quieren trabajar para una empresa. Quieren pertenecer a una organización.

Para darse cuenta del valor de un empleado comprometido, una organización debe llevar sus grandes ideas e iniciativas audaces a un nivel personal. Los altos directivos deben establecer y mantener un vínculo entre la empresa y cada uno de sus empleados. Esto no quiere decir que las empresas norteamericanas deban pasar de sus característicos contratos impersonales al modelo japonés de empleo vitalicio. Pero un vínculo implica un compromiso mutuo, en el que el empleador no trata al empleado como un coste que debe controlarse sino como un activo que debe desarrollarse. Por su parte, los empleados dedican no solo su tiempo sino también su energía emocional a hacer que su empresa sea lo más eficaz y competitiva posible. En resumen, el objetivo es cambiar la relación de una relación en la que los empleados sienten que trabajan para una empresa a una en la que reconocen que pertenecen a una organización. Es la diferencia entre contratar como mercenario y convertirse en infante de marina.

En las empresas estudiadas que mejor lograron este nuevo tipo de relación, los directivos de alto nivel se centraron en tres actividades. Reconocieron las contribuciones de los empleados y los trataron como activos valiosos. Se comprometieron a maximizar las oportunidades de crecimiento y desarrollo personal. Además, se aseguraron de que todos entendieran cómo encajaba su función en el propósito general de la organización de la empresa, sino también cómo podría contribuir personalmente a lograrlo.

Reconocer los logros individuales.

A medida que las empresas crecen y se hacen más complejas, los empleados pueden llegar a sentirse más como dientes de una máquina que como miembros de un equipo. Para conservar cierto sentido de humanidad, las empresas pueden publicar boletines informativos internos, patrocinar funciones sociales o implementar un código de vestimenta informal. Pero el impacto de tales ejercicios rara vez es significativo o duradero. De hecho, su propia existencia enfatiza la torpeza y la impersonalidad de las organizaciones que solo pueden responder a las necesidades humanas de manera mecanicista.

Además, aunque la mayoría de los altos directivos entienden la necesidad de reconocer y celebrar las principales contribuciones de los artistas estrella, pocos se dan cuenta de la importancia de reconocer los esfuerzos continuos de quienes sostienen la organización. IKEA, el mayor fabricante y minorista de muebles para el hogar del mundo, es una excepción. Incluso después de que la empresa creciera a casi 50.000 empleados en 20 países, el fundador Ingvar Kamprad intentó visitar cada uno de los 75 puntos de venta de la cadena y conocer a todos los empleados. A menudo invitaba a los empleados de una tienda a quedarse después de cerrar para cenar en el restaurante del hotel. Era un ritual que los asociados de primera línea fueran primero al buffet, luego los gerentes y, por último, a Kamprad. Circulaba y ofrecía elogios, aliento y consejos a las personas que trabajaban para él.

El reconocimiento personal debe reflejar un respeto genuino. Las personas en primera línea se apresuran a reconocer gestos vacíos de relaciones públicas o intentos de manipulación. Andy Grove construyó un enorme depósito de credibilidad y buena voluntad cuando tomó medidas extraordinarias para retener a los empleados durante los baños de sangre de productos de memoria de mediados de la década de 1980. Grove trató de retener al mayor número posible de personas que habían creado este negocio para Intel, reconociéndolas como activos genuinos de la empresa. Para evitar despidos, primero optó por vender un 20% interés en Intel para IBM con el fin de financiar la empresa durante su crisis. A continuación, implementó el «125% solución» pidiendo a los empleados que trabajen diez horas más a la semana sin compensación. Luego siguió el «90% solución», un 10% recorte salarial general para minimizar las separaciones. Solo después de eso Grove recurrió a los despidos ante un$ 200 millones de pérdidas.

A través de acciones como estas, nacidas del respeto y la preocupación genuinos por los empleados individuales, los altos directivos desarrollan la base del compromiso mutuo. A continuación, pueden construir sobre esta base demostrando la misma preocupación por el crecimiento y el desarrollo de todos los miembros de la organización.

Comprométete con el desarrollo de empleados

A medida que las empresas se han retrasado, reestructurado y reducido de tamaño, los empleados que ya se sentían distanciados y desapegados se han vuelto más desilusionados e incluso cínicos. Con demasiada frecuencia, los despidos han sido la consecuencia de grandes visiones corporativas que prometían oportunidades personales. Las empresas hacen gala de las «alianzas» que tienen con los miembros de su organización y luego los bañan con resbalones rosas. No es sorprendente que sea poco probable que los empleados se comprometan con nuevos objetivos o valores hasta que estén convencidos de que el futuro ofrece nuevas oportunidades para ellos.

Las empresas reiteran la asociación que tienen con sus empleados. Luego los bañan con slips rosados.

Los gerentes de alto nivel deben tener una visión más amplia de la formación y el desarrollo de los empleados y comprometerse con ella mucho más de lo que tienen tradicionalmente. En lugar de simplemente formar a los empleados para que adquieran aptitudes laborales, las empresas deben desarrollar su capacidad de crecimiento personal. A su manera colorida, Anita Roddick explicó la decisión de The Body Shop de establecer un centro educativo que ofreciera no solo cursos sobre productos de la empresa, cuidado de la piel y servicio al cliente, sino también sesiones sobre temas como sociología, sida, envejecimiento y supervivencia urbana. «Puedes entrenar perros», dice Roddick. «Queríamos educar nuestra gente y ayudarles a desarrollar todo su potencial».

Poul Andreassen, CEO de ISS, con sede en Dinamarca, cree que una de las razones por las que su negocio de limpieza comercial se ha convertido en un$ 2 mil millones de empresas que emplean a 114.000 personas en 16 países es su respeto por los trabajadores, al que respalda invirtiendo en su desarrollo. A pesar de una sólida filosofía de descentralización (la sede central solo tiene 50 personas), ISS sigue gestionando la formación de forma centralizada. Andreassen cree que la formación es clave para transformar a los trabajadores en profesionales. Más allá de enseñar a sus empleados habilidades laborales básicas, utiliza la capacitación como «una demostración de cuidado» que motiva, une y da confianza a las personas. Para los supervisores de equipos de limpieza, por ejemplo, un programa de capacitación de cinco etapas cubre habilidades básicas y temas más amplios, como conocimientos financieros, habilidades interpersonales, resolución de problemas y relaciones con los clientes. Estas personas, antes consideradas como poco más que jefes de grupo de trabajo, han crecido hasta convertirse en constructores de equipos eficaces y generadores de nuevos negocios. La rotación de mano de obra de ISS es del 40%% por debajo de la media de la industria, y sus equipos de limpieza se han convertido en una fuente importante de prácticas innovadoras e ideas empresariales para la empresa.

Andersen Consulting considera el desarrollo de su personal como un objetivo en sí mismo y no hace ninguna afirmación sobre las habilidades y los conocimientos que desarrolla. Su folleto de reclutamiento promete que «después de entrenar con nosotros, puedes trabajar para cualquier persona en cualquier lugar, o puedes trabajar para ti mismo». El resultado es un grupo de asociados excepcionalmente bien entrenado y extremadamente leal.

Iniciativa Foster Individual.

En algunas empresas, el esfuerzo individual y la contribución personal siguen constituyendo la base del proceso organizativo. 3M es uno de ellos. Desde la década de 1920, cuando el desarrollo de papel de lija impermeable y cinta adhesiva dio un giro a la suerte de la empresa, la dirección de 3M ha valorado el enorme potencial de los emprendedores en su entorno. La dirección desarrolló una cultura que reconoce la iniciativa individual como la fuente del crecimiento de la empresa, y confirmó e institucionalizó esa fuerte creencia a través de sus políticas y procedimientos. Por ejemplo, el «15% rule» permite a los empleados gastar hasta 15% de su tiempo en proyectos piratas que creen que tienen potencial para la empresa. A medida que las innovaciones contrabandistas se convirtieron en grandes empresas, el folclore empresarial se llenó de historias de héroes emprendedores cuyo impacto fue directo y tangible. A través de las historias y su infraestructura organizativa, 3M mantiene viva la creencia altamente motivadora de que el esfuerzo individual es importante y tiene un impacto real en el rendimiento de la empresa.

Del mismo modo, en Kao, la empresa de productos envasados de marca con sede en Tokio, el CEO Yoshio Maruta ha desarrollado una cultura organizacional y una filosofía de gestión que rechaza el autoritarismo y fomenta la iniciativa individual de diversas maneras. En primer lugar, la empresa comparte información abiertamente; todos pueden saber lo que cualquiera puede saber y pueden usar la información para hacer su trabajo de manera más eficaz. Además, el entorno interno de Kao fomenta la cooperación, y las tareas gemelas de enseñanza y aprendizaje están arraigadas como una responsabilidad principal de cada empleado. Por último, el proceso de toma de decisiones es abierto y transparente, literalmente, en áreas de espacios abiertos, de modo que aquellos con conocimientos y experiencia relevantes sean aceptados por el proceso, no excluídos de él. Al traducir su filosofía en normas y prácticas, Maruta creó un entorno organizativo en el que los empleados, hasta la primera línea, saben que están conectados con los objetivos corporativos generales y que contribuyen a ellos.

De entidad económica a institución social

Una diferencia filosófica fundamental separa a los altos ejecutivos que se ven a sí mismos como diseñadores de estrategia corporativa de aquellos que definen su tarea de manera más amplia como dar forma a un propósito institucional. Los creadores de estrategias ven a las empresas que dirigen como entidades que maximizan los beneficios con un papel definido de forma estricta en un entorno social grande y complejo. En su opinión, las empresas son simplemente agentes del intercambio económico en un mercado más amplio. Dependen de sus accionistas, clientes, empleados y comunidades más grandes, y el propósito de la estrategia es gestionar estas dependencias a menudo conflictivas para el máximo beneficio de la empresa a la que prestan servicios.

Esta definición minimalista, pasiva y egoísta subestima groseramente la realidad. Las corporaciones son una de las instituciones más importantes, si no la más importante, de la sociedad moderna. Hoy en día, una empresa es más que un negocio. Como repositorios importantes de recursos y conocimientos, las empresas asumen una enorme responsabilidad de generar riqueza mediante la mejora continua de su productividad y competitividad. Además, su responsabilidad de definir, crear y distribuir valor convierte a las empresas en uno de los principales agentes del cambio social de la sociedad. A nivel micro, las empresas son foros importantes para la interacción social y la realización personal.

El propósito es la encarnación del reconocimiento de una organización de que sus relaciones con sus diversas partes interesadas son interdependientes. En resumen, el propósito es la declaración de la respuesta moral de una empresa a sus responsabilidades ampliamente definidas, no un plan amoral para explotar oportunidades comerciales.

Los tres aspectos de la tarea de la alta dirección de crear un sentido de propósito son mutuamente interdependientes y se refuerzan colectivamente. Si la ambición corporativa comienza a centrarse en el estrecho interés propio de la empresa, con el tiempo pierde el entusiasmo, el apoyo y el compromiso que surgen cuando los objetivos están vinculados a aspiraciones humanas más amplias. Cuando los valores organizacionales se vuelven meramente egoístas, las empresas pierden rápidamente el sentido de identificación y orgullo que las hace atractivas no solo para los empleados sino también para los clientes y otras personas. Y cuando el respeto y la atención de la dirección hacia las ideas y aportaciones de sus empleados se diluyen, la motivación y el compromiso se desvanecen.

El propósito, no la estrategia, es la razón por la que existe una organización. Su definición y articulación deben ser la primera responsabilidad de la alta dirección.

— Escrito por Christopher A. Bartlett Christopher A. Bartlett Sumantra Ghoshal