Más allá de la deslocalización: evalúe el potencial global de su empresa

Resumen.

Reimpresión: R0412E

En los últimos años, las empresas han tomado conciencia de que pueden reducir los costos mediante la tercerización en el extranjero: trasladar puestos de trabajo a ubicaciones con salarios más bajos. Pero esta práctica es solo la punta del iceberg en términos de cómo la globalización puede transformar las industrias, según una investigación del McKinsey Global Institute (MGI).

El estudio anual del instituto sugiere que, al optimizar sus procesos de producción y cadenas de suministro a nivel mundial, en lugar de solo a nivel nacional o regional, las empresas pueden reducir sus costos, como hemos visto en las industrias de electrónica de consumo y PC. Las empresas pueden ahorrar hasta un 70% de sus costes totales gracias a la globalización: un 50% con la tercerización en el extranjero, un 5% en la formación y el rediseño de tareas empresariales, y un 15% con las mejoras de los procesos. Pero no tienen por qué detenerse ahí. Las reducciones de costes permiten bajar los precios y expandirse a nuevos mercados, atrayendo a nuevas clases de clientes.

Hasta la fecha, sin embargo, pocas empresas han reconocido el alcance completo de las mejoras de rendimiento que la globalización hace posible, y mucho menos desarrolladas estrategias sólidas para capturar esas oportunidades. En este artículo, Diana Farrell, directora de MGI, ofrece un enfoque paso a paso para hacer ambas cosas. Entre sus sugerencias: Evalúe dónde se encuentra su industria en el espectro de la globalización, porque no todos los sectores de la economía enfrentan los mismos desafíos y oportunidades al mismo tiempo. Además, preste atención a las barreras de producción, reglamentarias y organizativas para la globalización. Si se puede cambiar alguna de estas opciones, redimensiona las oportunidades de ahorro (y generación de ingresos) que surgirán para tu empresa como resultado de esos cambios.

Farrell también define las cinco etapas de la globalización (entrada en el mercado, especialización de productos, desagregación de la cadena de valor, reingeniería de la cadena de valor y creación de nuevos mercados) y señala las diferentes palancas para reducir costos y crear valor que las empresas pueden utilizar en cada fase.

La idea en resumen

El offshore, es decir, trasladar trabajos a ubicaciones con salarios más bajos, puede ahorrarle a su empresa un dinero considerable. Pero no dejes que el encanto de la deslocalización te distraiga del más grande ventaja que ofrece una economía global en expansión: la oportunidad de traducir el ahorro de costes en nuevas formas de valor para sus clientes y generar un crecimiento explosivo de los ingresos.

¿Cómo aprovechar esta ventaja? En primer lugar, reduzca los costos racionalizando los procesos de producción y las cadenas de suministro a nivel mundial. Por ejemplo, un procesador de pagos en un entorno de bajos salarios podría contratar a personas para que introdujeran cheques en una computadora manualmente en lugar de comprar un costoso software de imágenes. A continuación, utilice los ahorros resultantes para atender mejor a los clientes o reducir los precios de sus ofertas. Fanatizarás el deseo de tus productos, atraerás nuevos clientes e irrumpirás en nuevos mercados.

Por ejemplo, después de establecer centros de llamadas extranjero de menor costo, las instituciones financieras estadounidenses descubrieron que podían proporcionar asistencia telefónica personalizada de manera rentable incluso a clientes de cuentas pequeñas. Y según el McKinsey Global Institute, la industria del automóvil podría ahorrar 150.000 millones de dólares anuales mediante estrategias de globalización: y ganar 170 000 millones de dólares en ingresos adicionales utilizando esos ahorros para ofrecer vehículos más asequibles a un mercado menos próspero.

La idea en la práctica

¿Cómo captar todo el valor de la globalización? Aplica estos pasos:

Determine qué tan global es su industria

No todas las industrias se enfrentan a las mismas limitaciones y ventajas al mismo tiempo. La industria de la electrónica de consumo, por ejemplo, ha sido capaz de globalizarse ampliamente. ¿Por qué? Utiliza componentes pequeños, ligeros y de alto valor que son baratos y fáciles de enviar, y se enfrenta a pocas barreras reglamentarias. Por el contrario, la globalización de la industria siderúrgica se ve obstaculizada por la intensidad de capital de las fábricas, los altos aranceles, los costos de limpieza exigidos por el gobierno y los elevados costos del transporte de productos terminados.

Al evaluar el potencial de globalización de tu industria, puedes ayudar a determinar el potencial de tu empresa.

Decida qué tan global puede ser su empresa

Identifica las barreras a la capacidad de globalización de tu empresa. Entre ellas figuran las siguientes:

• Barreras de —recursos naturales o mano de obra insuficientes para crear sus productos, dificultad para garantizar los estándares de calidad a distancia, altos costos de transporte de materiales y productos terminados y volatilidad de la demanda de sus ofertas.
• Barreras regul—aranceles, cuotas de importación y exportación, prohibiciones de la inversión extranjera y falta de infraestructuras legales.
• barreras organizativas—renuencia de la gerencia a ceder la responsabilidad de los puestos extraterritoriales a los gerentes locales, o incentivos que refuerzan las métricas de rendimiento locales y no globales.

Identificar oportunidades para eliminar los obstáculos a la globalización

El modelo de negocio del fabricante de muebles IKEA se basa en minimizar los costos de transporte. Gracias al diseño modular de sus productos, IKEA puede enviar sus productos a todo el mundo de forma mucho más rentable que los fabricantes de muebles tradicionales.

Identificar oportunidades para optimizar la producción y ahorrar costes

Por ejemplo:

• Transfiera la producción completa de un producto en particular a una única ubicación de bajo costo y, a continuación, exporte los productos terminados a sus diversos mercados de consumo. GM lo hace fabricando todos los Pontiac Azteks en México.
• Pídele a diferentes ubicaciones que fabriquen los componentes individuales de un solo producto y, a continuación, ensambla el producto final en otro lugar, como hace la industria de las PC.
• Rediseñe los procesos para adaptarlos a las condiciones del mercado local. Los costos laborales son bajos en la India, por lo que los fabricantes de automóviles que tienen plantas en ese país utilizan personas en lugar de equipos para manipular la pintura y la soldadura, sin pérdida perceptible de la calidad del producto terminado.

Identificar oportunidades para generar nuevo valor y entrar en nuevos mercados

Por ejemplo:

• Al trasladar sus funciones de cobro a la India, una aerolínea pudo rastrear y gestionar las cuentas morosas de forma más rentable, y recaudó 75 millones de dólares en pagos perdidos anteriormente.
• En China, las empresas de electrónica de consumo han diseñado aires acondicionados más asequibles dirigidos a segmentos del mercado de gama muy baja.

En los últimos años, la mayoría de las empresas se han dado cuenta de que pueden reducir sus costos de manera significativa mediante la deslocalización, trasladando puestos de trabajo a ubicaciones con salarios más bajos. Pero esta práctica es solo la punta del iceberg en términos de cómo la globalización puede transformar las industrias, según un estudio exhaustivo realizado recientemente por el McKinsey Global Institute. Al optimizar sus procesos de producción y cadenas de suministro a nivel mundial, en lugar de solo a nivel nacional o regional, las empresas pueden reducir drásticamente sus costos y bajar los precios para aumentar la demanda de sus productos, atraer nuevos clientes e incluso ingresar a nuevos mercados.

Una mirada en profundidad a la globalización

El McKinsey Global Institute completó recientemente un estudio exhaustivo de un año sobre la globalización en el que mis colegas y yo analizamos detenidamente cuatro grandes economías en desarrollo (China, India, Brasil y México) y cinco industrias importantes y diversas (automoción, electrónica de consumo, venta minorista de alimentos, venta minorista de alimentos, venta minorista banca y tercerización en el extranjero de TI/procesos empresariales). Para complementar este trabajo, hemos realizado estudios que hemos realizado durante los últimos diez años en los que se examinan las industrias de la confección y el acero en varios países. Analizamos datos macroeconómicos y específicos de empresas e industrias, y realizamos más de 150 entrevistas con ejecutivos y expertos de la industria y del país.

Hasta la fecha, sin embargo, pocas empresas han reconocido el alcance completo de las mejoras de rendimiento que la globalización hace posible, y mucho menos desarrolladas estrategias proactivas para capturar estas oportunidades. De hecho, el enfoque limitado de las organizaciones en la tercerización en el extranjero está oscureciendo el panorama general: que esta tendencia es solo la última en la evolución hacia una economía verdaderamente global.

Hasta la fecha, pocas empresas han reconocido el alcance completo de las mejoras de rendimiento que la globalización hace posible, y mucho menos desarrolladas estrategias proactivas para captarlas.

Hace más de 100 años, la perspectiva de llegar a grandes grupos de nuevos clientes en los mercados extranjeros atrajo a las grandes empresas comerciales a salir de sus territorios de origen. En la década de 1980, los fabricantes con sede en Norteamérica, Europa y Japón construyeron plantas y contrataron trabajadores en países con salarios bajos, y luego exportaron los productos terminados a casa. En la década de 1990, las empresas de un puñado de industrias, como la electrónica de consumo, impulsaron la globalización aún más al trasladar la producción de componentes y el ensamblaje final a los países con las mayores ventajas de costos. Ahora, la globalización está empezando a transformar las industrias de servicios.

Gracias a la caída de los costes de las telecomunicaciones y a la digitalización de algunos procesos empresariales basados en papel, muchos trabajos de servicio y funciones administrativas se realizan ahora de forma remota. La entrada de datos, el procesamiento de transacciones y la atención al cliente del centro de llamadas han sido los candidatos obvios, pero incluso los puestos de trabajo altamente cualificados en desarrollo de software, diseño de fabricación e investigación farmacéutica se están migrando a países con salarios bajos.

Las empresas de servicios emplean actualmente al 83% de todos los trabajadores estadounidenses y representan una proporción similar del PIB. Por el contrario, la industria manufacturera representa ahora menos del 11% de todos los empleos estadounidenses. La situación es similar en otros países desarrollados. La firma de investigación de IT Forrester prevé que, para 2015, las empresas estadounidenses trasladarán 3,3 millones de puestos de trabajo de servicios a países de bajo coste, incluido el 8% de los empleos de IT. Todo esto suena ominoso, hasta que se tiene en cuenta que en el sector de servicios de EE. UU., más de un millón de personas cambian de trabajo todos los meses.

Aunque la mayoría de los gerentes se centran en la globalización (particularmente en la oportunidad de tercerización en el extranjero) como una palanca para reducir costos, también deberían verla como un medio para generar nuevos ingresos. Las organizaciones que pueden aprovechar todo el potencial de la globalización experimentarán un crecimiento espectacular de los ingresos, mientras que las que no pueden perder cuota de mercado.

Las organizaciones que pueden aprovechar todo el potencial de la globalización experimentarán un crecimiento espectacular de los ingresos. Los que no pueden perder cuota de mercado.

¿Qué tan global eres?

Para aprovechar todo el potencial de la globalización, primero debe evaluar dónde se encuentra su industria en el espectro de la globalización; no todos los sectores de la economía enfrentan los mismos desafíos u oportunidades al mismo tiempo. Para medir qué tan global es su industria, calcule la relación entre el valor anual del comercio mundial (que incluye el comercio de componentes de productos y productos finales) con el valor anual de las ventas de la industria. Los ratios superiores al 100% indican industrias muy globales. La electrónica de consumo, por ejemplo, cuenta con una relación comercial-venta del 118%, lo que significa que la industria genera un 18% más de valor por el comercio de componentes y productos terminados entre socios comerciales globales que por las ventas de productos finales a los consumidores. (Para obtener una visión general de dónde se encuentran las cinco industrias que estudiamos en el espectro de la globalización, consulte la exposición «¿Qué tan global es su industria?»)

¿Qué tan global es su industria?

En la última década, las empresas de electrónica de consumo han estado bajo presión competitiva para innovar rápidamente y reducir los costos de forma agresiva. ¿El resultado final? Una cadena de valor de bajo costo, especializada y desagregada globalmente. Por ejemplo, el PC que se encuentra hoy en día en el escritorio de un trabajador estadounidense podría haber sido diseñado en Taiwán, ensamblado en México (utilizando componentes de Corea del Sur, China y Tailandia) y comercializado y vendido en los Estados Unidos por una empresa que centra la mayor parte de su atención en la marketing y venta del equipo con su marca. en lugar de diseñar, abastecimiento y fabricación de la máquina.

La industria de la electrónica de consumo estaba madura para la globalización. Utiliza componentes pequeños, ligeros y de alto valor que son baratos y relativamente fáciles de enviar. Puede explotar grandes economías de escala, especialmente al producir los componentes estandarizados utilizados en varios productos electrónicos. Igualmente importante, en la mayoría de los países existen pocas barreras gubernamentales u organizativas (restricciones proteccionistas, aranceles u oposición sindical) para impedir que las compañías de electrónica de consumo cambien varios procesos de producción de una nación a otra.

Pero no todas las industrias están preparadas para niveles tan altos de globalización. En el espectro de la globalización, las industrias de la confección, la automoción y el acero se encuentran en algún punto intermedio: todas tienen mucho que ganar pero enfrentan obstáculos desalentadores.

La industria de la confección tiene una relación comercio-venta relativamente alta (77%) y, por lo tanto, es bastante global, por dos razones. En primer lugar, la mano de obra representa la mayor parte de los costos de producción de la industria, lo que hace que sea atractivo para los fabricantes trasladar partes de sus procesos de producción a ubicaciones de bajos salarios. En segundo lugar, la ropa es ligera, lo que hace que sea rentable para las empresas transportar productos terminados a los consumidores, sin importar la distancia. Sin embargo, la industria se ha visto limitada por el Acuerdo Multifibra (MFA), un sistema internacional de cuotas y restricciones a la importación que protege a los productores de textiles y prendas de vestir en más de 30 países desarrollados y desfavorece a los fabricantes de ropa de menor costo del mundo. El resultado ha sido precios inflados y patrones comerciales distorsionados en toda la industria.

Todo esto cambiará cuando las cuotas de AMF venzan el 1 de enero de 2005. Habrá una agitación total en la fabricación de prendas de vestir, una industria que emplea a 40 millones de personas en todo el mundo. Los grandes compradores de Estados Unidos y Europa comenzarán a consolidar sus compras en unos pocos países. Entre esos países, se espera que China sea el mayor ganador, mientras que las naciones pequeñas productoras de prendas de vestir se enfrentan a una lucha. En los Estados Unidos, donde el empleo en la fabricación de prendas de vestir cayó de unos 929.000 en 1990 a unos 293.000 en 2004, hasta el 70% de los puestos de trabajo restantes podrían desaparecer con el tiempo una vez que se levante el MFA.

Sin embargo, algunos segmentos de la industria de la confección serán más fáciles de globalizar que otros. Los minoristas de moda rápida como H&M, Old Navy y Zara, que se centran en vender ropa moderna que pasa de moda rápidamente, necesitan ubicar sus procesos de producción cerca de los mercados regionales en los que venden. De hecho, esas empresas están dispuestas a pagar costos laborales ligeramente superiores a cambio de mayor rapidez y flexibilidad. Mientras tanto, los minoristas que comercializan con ropa básica, donde la velocidad de comercialización no es tan importante, pueden optimizar sus ahorros de costos al ubicar sus operaciones de abastecimiento y costura en países con salarios bajos.

En la industria automotriz, que tiene una relación comercio-venta del 42%, la globalización ha sido lenta porque las piezas componentes no están estandarizadas. Muchas de las piezas son voluminosas y, por lo tanto, costosas de enviar. Estos factores dificultan a los fabricantes de automóviles desglosar sus cadenas de suministro de la misma manera que lo han hecho las empresas de PC. La industria también enfrenta algunas barreras reglamentarias y organizativas para la globalización. Estos incluyen restricciones y aranceles a la importación de autopartes en muchos países en desarrollo, incentivos gubernamentales agresivos para que los fabricantes localicen sus procesos de producción donde se venderán los automóviles y sindicatos fuertes en los países desarrollados.

La globalización de la industria siderúrgica, que tiene una relación comercio-ventas del 33%, se ha visto obstaculizada por la intensidad de capital de las acerías, los altos aranceles y los costos de limpieza exigidos por el gobierno, la proporción relativamente baja de los costos laborales de la industria en comparación con sus costos totales, y el gasto de transporte del productos terminados. Si bien el cambio regulatorio por sí solo no eliminaría todas esas limitaciones, podría reducir significativamente el costo del acero y acelerar el comercio mundial. Por ejemplo, si el estado de California no hubiera tenido que usar solo acero doméstico, los costos de construcción del Puente de la Bahía de San Francisco, dañado por el terremoto, podrían haberse reducido en 400 millones de dólares.

En comparación con los ejemplos anteriores, las industrias de servicios todavía se encuentran en las primeras etapas del cambio estructural a partir de la globalización. Incluso en las funciones de servicios empresariales, como el procesamiento de nóminas, IT y procesamiento de transacciones, la relación entre comercio y ventas es de apenas un 1%. Muchas industrias de servicio al cliente, como la banca y el comercio minorista, por su propia naturaleza, a menudo necesitan que sus procesos de producción estén cerca de donde está el consumo. Este requisito ha dejado la globalización de las industrias de servicios en manos de empresas multinacionales como Wal-Mart y Carrefour, que exportan sus modelos de negocio minorista de origen a nuevos mercados. Algunas organizaciones de servicios están expandiendo sus mercados mediante el desarrollo de nuevas líneas de negocio, como soporte técnico 24/7 o servicio al cliente, que se gestionan de forma remota. Y algunas empresas abastecen sus productos a nivel mundial.

¿Qué tan global puedes ser?

Una vez que entiendas qué tan global es tu industria, necesitas definir todo el potencial de la globalización para tu empresa. Aunque cada empresa es diferente, la mayoría se ve afectada por el mismo tipo de fuerzas internas y externas. El desafío consiste en averiguar cómo estas fuerzas se fortalecerán o se debilitarán con el tiempo y cómo capitalizar esa evolución. Hay tres tipos de factores que determinan el curso de la globalización en una industria o empresa: producción, regulación y organización.

Producción.

En esta categoría, hay dos factores que, en combinación, determinan el potencial de una industria para desagregar su cadena de valor: sensibilidad a la reubicación (cuán factible y atractivo resulta para una industria trasladar partes de sus procesos de producción) y ventajas específicas de la ubicación.

Para determinar su sensibilidad a la reubicación, tenga en cuenta métricas como la típica relación granel/valor (el valor de la moneda por libra de material de producción), la facilidad con la que su empresa puede garantizar los estándares de calidad de forma remota, la rapidez con la que sus productos o componentes se vuelven obsoletos, la volatilidad de la demanda por su servicio y cualquier costo hundido. Las industrias que fabrican artículos voluminosos que son difíciles de transportar, como el acero o la madera, pueden tener pocos incentivos para mover sus procesos de producción. Es posible que las empresas que ya han realizado grandes inversiones de capital en los países desarrollados no puedan justificar el cierre de las fábricas existentes aunque los costos variables de producción en los países en desarrollo sean mucho más bajos.

Para determinar las ventajas específicas de su ubicación, observe variables como la intensidad de la mano de obra, los requisitos de aptitudes, la intensidad de los recursos naturales y las economías de escala y alcance. Las industrias intensivas en mano de obra, como la confección, tienen un mayor incentivo para trasladar la producción a países con salarios más bajos. La excepción sería una empresa cuya fuerza laboral debe poseer habilidades específicas que no están disponibles fuera de unos pocos países. Las industrias que dependen en gran medida de los recursos naturales, como el sector del mueble, pueden encontrar ventajoso ubicar sus procesos de producción en países donde esos recursos son abundantes y, por lo tanto, menos costosos. Las industrias en las que los componentes están estandarizados, como la electrónica de consumo, pueden aprovechar las economías de escala en la producción de componentes individuales, como microprocesadores y chips de memoria.

Reglamentario.

Las regulaciones de los países anfitriones pueden inhibir la globalización de varias maneras. Un país puede imponer aranceles, fijar cuotas para las importaciones y exportaciones, exigir a las empresas extranjeras que establezcan joint venture con empresas locales, especificar el contenido mínimo de la producción local, prohibir de plano la inversión extranjera o dejar de invertir en infraestructuras reglamentarias y legales. De hecho, los factores regulatorios, en particular los esfuerzos de los países para restringir las importaciones o la inversión extranjera, se encuentran entre los mayores obstáculos a la globalización en muchos sectores en la actualidad.

Organizacional.

Hay tres factores organizativos que pueden limitar la globalización de una empresa o de un sector: las estructuras de gestión interna, los sistemas de incentivos y la sindicalización. Por ejemplo, la tercerización en el extranjero en muchas empresas estadounidenses se ha visto frenada por la renuencia de los gerentes de nivel medio a renunciar a alguna responsabilidad por los puestos migrados. Las empresas deben reajustar los incentivos de gestión con métricas de rendimiento globales, no locales, y al mismo tiempo permitir la innovación local y la asunción de riesgos. Si las empresas se inclinan demasiado hacia cualquiera de los extremos, es probable que pierdan algunas oportunidades importantes de reestructuración y mejora.

Las fuerzas productivas, regulatorias y organizativas evolucionan con el tiempo, y todo el potencial de la globalización para las empresas y las industrias cambia con el entorno geopolítico y macroeconómico. El desarrollo del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio y de la Organización Mundial del Comercio, por ejemplo, ha permitido un rápido crecimiento del comercio mundial de la mayoría de los productos manufactureros y, más recientemente, de los servicios. La disminución de los costos de carga debido a la estandarización de los contenedores y un servicio de transporte más eficiente ha alentado a más empresas a enviar productos voluminosos a nivel mundial. La tecnología GPS ha permitido a algunas empresas supervisar de cerca su carga por carretera y lograr un mejor control logístico, lo que les permite desglosar sus cadenas de valor. Y la mejora de la calidad y la reducción radical de los costos de las telecomunicaciones internacionales han creado las oportunidades de tercerización en el extranjero que hemos citado anteriormente.

El aumento de la competencia, la constante liberalización del comercio y la introducción continua de nuevas tecnologías aumentarán la presión sobre las empresas para que se globalicen. Las empresas que consideran que el statu quo es fijo y descuidan capitalizar las oportunidades globales emergentes se verán sorprendidas; las que encuentren la forma de sortear los obstáculos y se preparen para las próximas etapas de sus industrias ganarán. IKEA ha superado los límites al crear un nuevo modelo de negocio en torno a los bajos costos de transporte. El diseño modular de sus muebles (se requiere montaje por parte del cliente para casi todos los artículos) significa que IKEA puede transportar sus productos por todo el mundo de forma mucho más rentable que los fabricantes de muebles tradicionales. Empresas como IKEA dan forma y aceleran la evolución global de su industria identificando cuáles de las barreras a la globalización se pueden cambiar.

La estandarización es una parte fundamental de la globalización en muchas industrias, pero algunos se han resistido a ella. Las normas pueden penetrar en una industria de dos maneras: las empresas pueden adoptarlas voluntariamente o los gobiernos pueden imponerlas. La electrónica de consumo se transformó cuando una masa crítica de empresas, impulsada por la competencia en la industria, adoptó voluntariamente los estándares. Por el contrario, a los fabricantes del sector de los teléfonos inalámbricos les ha resultado difícil lograr economías de escala globales: Europa exige el estándar GSM, mientras que Japón eligió el estándar PDC. Y en la industria automotriz, no ha habido presión regulatoria ni competitiva para aumentar la estandarización, a pesar de las posibles oportunidades de escala en componentes como los limpiaparabrisas y los faros delanteros.

¿Cómo llegar a Global?

Una vez que haya considerado qué restricciones a la globalización se pueden cambiar, debe identificar sus opciones para captar valor en el nuevo entorno global. Nuestra investigación demuestra que tanto las industrias como las empresas tienden a globalizarse por etapas y, en cada etapa, existen diferentes oportunidades para crear valor. La mayoría de las empresas multinacionales han invertido en el extranjero para buscar nuevos mercados y clientes o para lograr una mayor eficiencia de producción. Sin embargo, todas las oportunidades de lucro van mucho más allá de estos objetivos. Consideremos cada etapa de la globalización.

Primera etapa: entrada en el mercado.

Las empresas entran en nuevos países utilizando modelos de producción muy similares a los que implementan en sus mercados nacionales. Para tener acceso a los clientes locales, estas empresas suelen necesitar establecer una presencia productiva, ya sea por la naturaleza de sus negocios (como en las industrias de servicios como el comercio minorista de alimentos o la banca) o por las restricciones arancelarias y de importación de los países locales (como en la industria automotriz).

Segunda etapa: especialización de productos.

Las empresas transfieren todo el proceso de producción de un producto en particular a un único lugar de bajo costo y exportan los productos a diversos mercados de consumo. Diferentes ubicaciones comienzan a especializarse en diferentes productos o componentes y comercializan productos terminados. La industria automotriz norteamericana entró en esta etapa con la aprobación del TLCAN en 1994. GM fabrica ahora todos los Pontiac Azteks en México y todos los Chevrolet TrailBlazers en Estados Unidos.

Tercera etapa: desagregación de la cadena de valor.

Las empresas empiezan a desglosar el proceso de producción y centran cada actividad en el lugar más ventajoso. Los componentes individuales de un solo producto pueden fabricarse en varias ubicaciones diferentes y ensamblarse para convertirlos en productos finales en otros lugares, como los PC, por ejemplo. Otro ejemplo es la tendencia reciente de las empresas estadounidenses a extranjero algunos de sus procesos de negocio y servicios de IT.

Fase cuatro: reingeniería de la cadena de valor.

Las empresas no se limitan a replicar sus procesos de producción en el extranjero, sino que aumentan sus ahorros de costos al rediseñar sus procesos para adaptarlos a las condiciones del mercado local, en particular sustituyendo el capital por mano de obra de menor costo. Los fabricantes de automóviles de la India, por ejemplo, han adaptado sus procesos de fabricación para aprovechar los bajos costos laborales. No solo utilizan un proceso de producción que requiere más mano de obra, sino que también diseñan y construyen el equipo de capital para sus plantas a nivel local.

Etapa cinco: Creación de nuevos mercados.

Esta última etapa representa la expansión del mercado. Las fases tres y cuatro juntas tienen el potencial de reducir los costes en más del 50% en muchas industrias, lo que da a las empresas la oportunidad de reducir sustancialmente los precios de las pegatinas tanto en los mercados antiguos como en los nuevos y de ampliar la demanda. (Consulte la exposición «Expandir su mercado»). El McKinsey Global Institute estima que si un fabricante de automóviles bajara el precio unitario de un vehículo en un 30% (de 10.000 a 7.000 dólares), la demanda casi se duplicaría con el tiempo, de 22 millones a 41 millones de unidades vendidas (considerando la elasticidad típica de los precios). El valor de los nuevos ingresos generados en esta etapa suele ser mayor que el valor del ahorro de costes en las demás etapas.

Expansión de su mercado

Las cinco etapas no son necesariamente una secuencia rígida que siguen todas las industrias; las empresas pueden saltarse o combinar pasos. En electrónica de consumo, la especialización de productos y la desagregación de la cadena de valor (etapas dos y tres) se produjeron conjuntamente a medida que diferentes ubicaciones comenzaron a especializarse en la producción de diferentes componentes (Taiwán se centró en los semiconductores y China en los mouse y teclados de computadoras). Y muchas multinacionales de electrónica de consumo que inicialmente se sintieron atraídas por la enorme base de clientes de China han comenzado a aprovechar los bajos costos del país para producir bienes para la exportación también (etapas primera y segunda). (Para obtener una visión general de esta sección, consulte la exposición «Las cinco etapas de la reestructuración global»).

Las cinco etapas de la reestructuración global

¿Qué vale para ti?

Si quieres dar forma en lugar de reaccionar a la evolución de tu sector, tendrás que medir las oportunidades que surgen para tu negocio en cada etapa de la globalización. Esto significa determinar el posible ahorro de costes que podría obtener de la reestructuración global de la industria e identificar las nuevas oportunidades de mercado que esta reestructuración puede crear.

La primera y más obvia oportunidad de ahorro de costos es la mano de obra. Las diferencias salariales entre los países desarrollados y los países en desarrollo son tan grandes que invariablemente compensan cualquier inversión de capital adicional o los costos de gestión necesarios para reubicar puestos de trabajo. Por cada trabajador que ingresa datos a quien se le pagan 20 dólares la hora en los Estados Unidos, hay un competidor igualmente calificado en la India que paga 2 dólares la hora. Por lo general, las empresas estadounidenses pueden reducir sus costos totales entre un 45% y un 55% mediante la externalización de sus procesos comerciales a la India.

Las empresas también pueden reducir sus costos rediseñando sus procesos de producción para sustituir la mano de obra de bajo costo por capital de alto costo. Un procesador de pagos extranjero, por ejemplo, podría contratar a personas para introducir cheques manualmente en un sistema informático en lugar de comprar una licencia costosa para software de imágenes. Algunos fabricantes de automóviles en China utilizan robots para solo el 30% de las soldaduras realizadas en el montaje de automóviles, en comparación con el 90% o más en operaciones estadounidenses o europeas. Las plantas automotrices indias requieren aún más mano de obra que las plantas de China; tareas como pintar, manipular materiales y soldar se realizan manualmente, sin pérdida perceptible en la calidad del producto terminado.

Las empresas también pueden reducir los costos utilizando sus equipos de capital de forma más intensiva, por ejemplo, realizando turnos de producción las 24 horas del día, aunque eso signifique pagar más por las horas fuera de horario. Obviamente, esta opción no tendría sentido en un entorno de salarios altos, donde las primas por horas extraordinarias compensarían cualquier ahorro de capital. Al añadir turnos, las empresas pueden reducir sus costos operativos entre un 30% y un 40%.

Por último, las empresas pueden contratar ingenieros locales en entornos de bajos salarios para diseñar y construir equipos de capital más baratos o gestionar otros costos fijos de hacer negocios. Algunos proveedores de servicios de procesos empresariales de la India están desarrollando su propio software en lugar de comprar costosas licencias de compañías de software globales de marca. Maruti Udyog, un fabricante de automóviles indio, diseñó sus propios robots para sus líneas de montaje, lo que le costó a la empresa una fracción de lo que Suzuki, su socio japonés, pagaba a un tercero por máquinas similares. Las empresas pueden mantener el mismo nivel de automatización que en los países con salarios altos, a un costo mucho menor, aprovechando el talento de ingeniería local.

En última instancia, las empresas pueden ahorrar hasta un 70% de sus costes totales gracias a la globalización. La deslocalización supone un ahorro de aproximadamente un 50%, el rediseño de tareas y la formación aportan otro 5%, y el 15% restante proviene de mejoras en los procesos. (Vea la exposición «Todo el potencial de la globalización»). Pero la ecuación de la globalización implica más que costos. Al ahorrar dinero, las empresas pueden reducir sus precios y ofrecer productos o servicios nuevos o mejorados a los clientes existentes y a los nuevos segmentos de clientes de bajos ingresos. Después de establecer centros de llamadas extranjero de menor costo, las instituciones financieras estadounidenses descubrieron que podían proporcionar asistencia telefónica personalizada de manera rentable incluso a sus clientes de cuentas pequeñas. Una aerolínea trasladó sus funciones de cuentas por cobrar y cobros a la India, y cosechó 75 millones de dólares adicionales en pagos perdidos anteriormente. Debido a que los costos de cobro de la aerolínea son más bajos, ahora puede rastrear y gestionar las cuentas morosas de forma más rentable. Un importante fabricante estadounidense de PC ha establecido un centro de atención al cliente en la India y ha aumentado significativamente el número de problemas de los clientes resueltos en la primera llamada (tanto por teléfono como por correo electrónico).

Todo el potencial de la globalización

En los países en desarrollo, las nuevas oportunidades de mercado abundan en las florecientes clases medias. En China, las empresas locales de electrónica de consumo han diseñado aires acondicionados más asequibles dirigidos a segmentos del mercado de gama muy baja. En la industria automotriz india, Tata Motors apunta al mercado nacional con la Indica, producida por una fracción del costo de los autos compactos similares en el mundo desarrollado.

Los ingresos procedentes de este tipo de oportunidades suelen superar el ahorro de costes de la globalización. Según nuestras estimaciones, la industria automotriz mundial podría reducir sus costos en 150 000 millones de dólares anuales y ganar 170 000 millones de dólares en ingresos adicionales (100 000 millones de dólares en los mercados en desarrollo y 70 000 millones de dólares en los mercados desarrollados) mediante la introducción de automóviles de menor costo.

¿Cuáles son los riesgos?

Ninguna empresa, ya sea que busque nuevos ingresos o costos más bajos, tiene una plantilla para operar con éxito en todos los mercados en desarrollo. De hecho, el panorama está plagado de empresas que intentaron expandirse al extranjero y fracasaron. El crecimiento mediante la expansión global puede ser arriesgado. En la industria de la electrónica de consumo, los rendimientos de los accionistas están impulsados por el grado de globalización de la empresa. Sin embargo, en las industrias minorista y automotriz, hay poca correlación entre el porcentaje de ingresos que las empresas generan fuera de sus mercados nacionales y el rendimiento total de las empresas para los accionistas.

Las experiencias del minorista francés Carrefour y del minorista estadounidense Wal-Mart en Brasil y México ilustran la necesidad de optimismo y prudencia en la búsqueda de la globalización. Carrefour tuvo éxito en Brasil pero no en México, mientras que la experiencia de Wal-Mart fue la inversa. El éxito en el comercio minorista de alimentos requiere un equilibrio entre un sólido conocimiento local y capacidades globales. Lo primero puede lograrse mediante asociaciones o adquisiciones o a lo largo del tiempo. Este último se puede construir mediante la transferencia de talento, tecnología y mejores prácticas.

Carrefour introdujo con éxito el formato de hipermercado (grandes tiendas que venden comestibles y productos de grandes almacenes) en Brasil en 1975. Debido a la variedad de productos que llevaban, las tiendas Carrefour tenían una propuesta de valor particularmente fuerte durante la hiperinflación brasileña de los años ochenta y principios de los noventa. Los consumidores podían realizar todas sus compras en un solo lugar inmediatamente después de recibir sus cheques de pago. Debido a que Carrefour fue uno de los primeros en moverse en Brasil, pudo adquirir conocimientos locales antes de que llegaran los competidores. Sin embargo, recientemente, la compañía ha sido intencionadamente menos agresiva en adquisiciones globales y crecimiento totalmente nuevo que otros actores. En la empresa conjunta de Carrefour con el minorista mexicano multiformato Gigante, hubo desacuerdos sobre la combinación de formatos que usarían las tiendas. La JV fracasó y desde entonces Carrefour ha optado por crecer lentamente a través de la expansión orgánica.

Como primer minorista internacional en México, Wal-Mart tuvo mucho éxito. Adquirió Cifra, un minorista mexicano líder, y dedicó mucho tiempo a entrenar al equipo directivo adquirido. Wal-Mart compartió sus procesos comerciales, tecnologías y mejores prácticas de EE. UU. con el equipo. Sin embargo, pocos ejecutivos de los Estados Unidos fueron transferidos; la alta dirección de Wal-Mart en México hoy está compuesta casi exclusivamente por ex gerentes de Cifra, con algunas incorporaciones contratadas para cubrir las carencias de habilidades, como en las operaciones globales. Pero Wal-Mart no pudo repetir esta experiencia cuando entró en Brasil, que no ofrecía un objetivo de adquisición adecuado entre los principales minoristas nacionales. La empresa conjunta inicial de menor escala de Wal-Mart fracasó allí. Y la lenta expansión orgánica aún no ha dado a Wal-Mart la escala necesaria para ofrecer precios más bajos que sus competidores.

Estos ejemplos ilustran que, si bien hay un enorme potencial en la globalización, no todas las empresas que se globalizan pueden capitalizar con éxito esta estrategia. Unas pocas empresas liderarán la carga; para otras, el cambio se convertirá en una cuestión de supervivencia.

Cómo ganar

Para garantizar el éxito a medida que tu industria se reestructura en líneas globales, necesitarás una estrategia sólida, una ejecución coherente y nuevas formas de ver tu negocio y gestionar a tu personal. He aquí algunas lecciones extraídas de las experiencias de las empresas que lo han hecho con éxito.

Abandona el pensamiento incremental.

La globalización crea oportunidades para cambios radicales en el rendimiento. Los objetivos de una empresa deben reflejarlo. Las empresas líderes de un sector sustituirán sus objetivos tradicionales e incrementales de mejora del rendimiento por expectativas mucho más altas; los rezagados se quedarán más atrás. Por lo tanto, adopte objetivos de rendimiento audaces más pronto que tarde.

Utilice los activos globales de forma eficaz y eficiente.

La combinación adecuada de capital y mano de obra será muy diferente en los países en desarrollo que en los países desarrollados. Las empresas pueden obtener la mejor combinación haciendo tres cosas: aumentar los recursos laborales para utilizar mejor el costoso capital, mejorar la utilización de turnos y desarrollar equipos de capital más baratos cuando corresponda. Hacer solo una de estas cosas no será suficiente.

Adapte sus prácticas recomendadas a las condiciones locales.

Las empresas globales exitosas deben aprovechar las mejores prácticas que aprenden a nivel mundial de manera que se ajusten a las condiciones del país anfitrión. En México, Wal-Mart utiliza la misma estrategia de «precio bajo cotidiano» que utiliza en los Estados Unidos, centrándose en precios bajos y no promocionales y comparando sus precios con los de los principales competidores cercanos. Pero el minorista también ha realizado una extensa investigación de mercado local y, como resultado, Wal-Mart solo valora los «productos más notables» por debajo de los de sus principales competidores. Ten en cuenta que una talla no sirve para todos.

Apunta a una mayor calidad.

Al trasladar la producción a países con salarios más bajos, las empresas pueden mejorar las aptitudes de los trabajadores y los directivos y, al mismo tiempo, ahorrar dinero. Pueden entrevistar a más candidatos para cada puesto de trabajo y llevar a cabo una formación más amplia. El proveedor filipino de centros de llamadas eTelecare somete a los solicitantes a un proceso de selección de siete pasos; por el contrario, los centros de llamadas de EE. UU. revisan los currículos y realizan solo una entrevista. eTelecare extiende las ofertas a solo el 2% de sus solicitantes, pero goza de una tasa de aceptación del 90% y una rotación muy baja. Con bajos costos laborales, las operaciones extranjero también pueden aumentar la proporción de supervisores con respecto a los trabajadores de línea, mejorando así la calidad y al mismo tiempo ahorrando dinero. No te conformes con el mismo nivel de calidad; apunta a más.

— Escrito por Diana Farrell