El presidente ejecutivo de Marriott habla sobre la elección del primer CEO no familiar

Fotografía: Getty Images/Bloomberg

La idea: Durante décadas, Bill Marriott esperaba que su hijo se convirtiera en la tercera generación en dirigir la empresa hotelera mundial. Pero poco a poco se dio cuenta de que tenía que tomar una decisión diferente.

Cuando llegué a ser director de Marriott, en 1964, mucha gente se sorprendió. Tenía solo 32 años y había trabajado en la empresa a tiempo completo solo ocho años. Mi padre, que había creado el negocio en 1927 con un puesto de cerveza de raíz en Washington, DC, antes de mudarse a restaurantes y luego a hoteles, tenía un vicepresidente ejecutivo experimentado que trabajaba para él y que muchos pensaban que lo sucedería. Era 20 años mayor que yo y, en lo que respecta a las finanzas, era brillante. Pero era microgerente. Dedicó mucho tiempo a cerrar contratos y a rehacer el trabajo de los abogados de la empresa. No tenía buenas habilidades interpersonales y no entendía el funcionamiento del negocio. Teníamos un director sénior en nuestro consejo de administración que había sido presidente de tres compañías, y mi padre confiaba mucho en él. Este director pensó que el vicepresidente ejecutivo había sido una mala elección e instó a mi padre a que me nombrara CEO. Después de todo, había aprendido literalmente el negocio de visitar restaurantes con mi padre de niño y había trabajado a tiempo parcial en diferentes trabajos en la empresa desde los 14 años. A mi padre le preocupaba que fuera demasiado joven, pero Marriott aún era pequeño en esa época (teníamos unos 85 millones de dólares en ingresos anuales) y creo que pensó que se quedaría aquí el tiempo suficiente para sacarme de apuros si me metía en problemas.

Durante mis décadas como presidente y CEO, la empresa creció enormemente: a finales de 2012 teníamos 3 800 propiedades en 73 países y territorios y nuestros ingresos el año pasado fueron de 11 800 millones de dólares. Mientras dirigía la empresa, a menudo había varios ejecutivos no familiares con experiencia que trabajaban conmigo. Si algo me hubiera pasado de repente, esos diputados habrían estado cualificados para intervenir. Probablemente algunos de ellos fueran vistos como posibles sucesores, pero no tenía prisa por dejar el puesto. En 1989, cuando tenía 57 años, sufrí un ataque al corazón y empecé a pensar un poco más en serio en la sucesión. Pero me recuperé muy rápido (volví a trabajar seis semanas después) y sabía que quería permanecer en el puesto durante muchos años.

Tengo cuatro hijos y siempre había esperado que uno de ellos me sucediera como CEO, igual que sucedí a mi padre. Se trata de una empresa de 85 años que, hasta 2012, solo tenía dos directores ejecutivos, y la participación de nuestra familia le da una gran sensación de continuidad. Además, nuestro nombre está en la puerta y eso indica un nivel de responsabilidad personal. Me preocupa que hoy en día demasiadas empresas se hayan despersonalizado. Todos compramos en Target, pero ¿quién es el Sr. Target? Especialmente en el negocio de los servicios personales, en el que la marca garantiza cierto tipo de experiencia, creo que tener a alguien cuyo nombre sea sinónimo de la marca, que lo respalde y se preocupe por usted, es una verdadera ventaja.

No todos mis hijos se postularon para sucederme. Mi hija, Debbie, es madre de cinco hijos y, aunque trabajó en Marriott de adolescente, se quedó en casa con sus hijos durante tres décadas. Hoy trabaja como directora de relaciones gubernamentales de Marriott, pero solo lleva unos años en ese puesto. Mi hijo mayor, Stephen, tiene una enfermedad debilitante: es ciego y casi sordo. Mi hijo menor, David, tiene solo 39 años y es un ejecutivo fenomenal. Actualmente supervisa todos nuestros hoteles en el este de los Estados Unidos, desde Maine hasta Nueva Orleans. Tiene un potencial enorme, pero por el momento todavía está aprendiendo.

Eso deja a mi hijo John, que tiene 52 años. Como todos los miembros de la familia que se han incorporado a la empresa (incluido yo), John empezó desde abajo, como cocinero en la cocina. Pasó a trabajar en casi todos los sectores del negocio durante los siguientes 30 años. Pasó la mayor parte de su vida adulta preparándose para sucederme como CEO. Dedicó su corazón y su alma a aprender el negocio. Si hubiera seguido mi corazón, probablemente habría elegido a John como mi sucesor.

Mi hijo John dedicó su corazón y su alma a aprender el negocio. Si hubiera seguido mi corazón, probablemente lo habría elegido como mi sucesor.

Pero con el paso del tiempo, me di cuenta de que no era la opción adecuada, ni para John ni para Marriott. A pesar de lo decepcionante que fue para los dos, tuve que tomar la decisión correcta para la empresa.

De litigante a gerente

Conocí a Arne Sorenson, quien finalmente me sucedió, en 1993. Marriott estuvo implicado en una demanda importante y Arne fue uno de los abogados que nos representó. Tenía 35 años. Obviamente era muy inteligente y elocuente. Mi primera experiencia real con él fue el día que me preparó para una declaración. El caso implicaba un montón de detalles financieros increíblemente complicados, y Arne me ayudó primero a entenderlos y luego a explicarlos para que parecieran sencillos. Me impresionó mucho que pudiera explicar algo tan complejo de una manera que cualquiera pudiera entender.

Una vez cerrado el caso, Arne y yo nos mantuvimos en contacto. Unos tres años después, empezó a trabajar para nosotros. Pero quería probar algo nuevo, no legal. Lo contratamos para dirigir nuestro equipo de fusiones y adquisiciones. No tuve mucho contacto directo con él en ese trabajo, pero lo conocí un poco mejor. En 1998, nuestro director financiero se fue y, aunque Arne no era una opción obvia para ese puesto, lo trasladamos a él. En ese puesto, se presentó a la junta en todas las reuniones. Los directores lo apoyaron mucho y actuó bien.

Más allá de su actuación, lo más importante que hizo Arne durante esos años fue desarrollar sus habilidades con las personas. En Marriott, nuestra cultura se centra en las personas, porque tratarnos bien es esencial para crear un ambiente en el que todos traten bien a los huéspedes, y ese es el elemento más fundamental de nuestro negocio. Los litigios no tienen como objetivo principal hacer que las personas se sientan bien. Cuando pienso en un litigante, no veo a alguien que ponga su brazo alrededor de las personas, entrene y asesore y las ame, las apoye y ascienda. Así que eso era motivo de preocupación.

Pero a pesar de que había pasado años interponiendo demandas y realizando contrainterrogatorios, Arne tiene una formación más amplia, según descubrí. Su padre era misionero luterano y Arne nació en Japón cuando sus padres realizaban la obra misional. Creció muy activo en su iglesia. Creo que había habilidades interpersonales en su ADN, aunque no fueran evidentes de inmediato. Durante su estancia en Marriott, lo vi ser muy paciente con la gente. A menudo es reflexivo y escucha bien. Lo combina con un estilo de liderazgo firme e imponente.

Reconocí que Arne tenía un gran potencial, pero no tenía experiencia en la parte operativa del negocio hotelero. Así que en 2003, con el apoyo de la junta, lo nombramos presidente de nuestras operaciones europeas, que en ese momento consistían en más de 150 hoteles. Permaneció radicado en nuestra sede estadounidense, en Bethesda (Maryland), pero pasaba una semana al mes visitando hoteles en Europa y empezó a entender el negocio de abajo hacia arriba. En 2009, Arne fue ascendido a presidente y director de operaciones. El trabajo le dio una mayor exposición a los empleados fuera de nuestra sede, a los gerentes generales y a los trabajadores de primera línea. Hablaba con algunas de esas personas de vez en cuando y era obvio que Arne se había hecho rápidamente respetado y querido por todos en el campo.

Un proceso «bastante fluido»

Arne Sorenson pasó a ser director ejecutivo de Marriott International en marzo de 2012. HBR le pidió que reflexionara sobre el proceso de sucesión. Estos son algunos extractos

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Durante esos años, Arne fue un ejecutivo atractivo para otras empresas que necesitaban un nuevo liderazgo. Sé que algunos de nuestros competidores de alojamiento intentaron contratarlo para puestos de muy alto nivel. Si cree en la opinión popular sobre las empresas familiares —que los ejecutivos no familiares con talento no se quedan porque tienen pocas posibilidades de ser ascendidos a los puestos de más alto nivel, que están reservados a los miembros de la familia—, pensaría que habría estado muy entusiasmado con esas oportunidades. Pero según mi experiencia, los temores por la retención son exagerados: si trata bien a las personas, querrán quedarse. Eso es especialmente cierto en Marriott, donde cubrimos la mayoría de los puestos desde dentro, lo que hace que las personas se den cuenta del potencial de ascender. Por lo que sé, Arne no pensó seriamente en irse. Le gustaba mucho trabajar en la cultura de Marriott y quería quedarse cerca de Washington, donde había vivido desde la universidad y donde él y su esposa estaban criando a su familia.

No era una carrera de caballos

Mientras Arne aprendía el negocio, mi hijo John siguió ascendiendo en la empresa. En total, John pasó tres décadas en Marriott. Dirigía restaurantes, dirigía las operaciones de alimentos y bebidas de los hoteles y era el director general del Crystal City Marriott en Virginia. Ocupó importantes puestos en finanzas y gestión de marcas. Supervisó todos nuestros esfuerzos de ventas como vicepresidente ejecutivo y, luego, pasó a ser presidente de North American Lodging, lo que le dio la total responsabilidad de nuestra mayor empresa. En 2002 se unió a nuestra junta.

John se desempeñó muy bien en todos esos papeles. Trabajó muy duro y conocía el negocio de la A a la Z. Estaba decidido a guiarlo y a darle todas las herramientas que necesitaría para triunfar. Pero cuando pasó de dirigir hoteles a trabajar en la sede, parecía menos feliz. Le había gustado estar sobre el terreno; ahora le pesaba la presión de estar en la oficina todos los días, asistir a largas reuniones consecutivas y centrarse en las tareas administrativas. Todas las empresas desarrollan algún nivel de burocracia a medida que crecen y, para un alto ejecutivo, gestionar esa burocracia es una parte importante del trabajo. Al ver a John adaptarse a este papel, me di cuenta de que no se estaba divirtiendo mucho.

Empecé a pensar en Arne como posible CEO. Pero eso no lo convirtió en una carrera de caballos entre él y John. No creo en la sucesión en las carreras de caballos; es disruptivo y la persona que pierde inevitablemente acaba dejando la empresa. No quería eso. Arne y John no actuaban como rivales, y estoy seguro de que si John me hubiera sucedido, Arne le habría dado una oportunidad y habría seguido en un puesto de responsabilidad. Y aunque la sucesión es, en última instancia, la decisión de la junta, creo que si hubiera presionado, los directores también habrían estado dispuestos a darle una oportunidad a John.

Pero cuanto más analizo la situación, más me doy cuenta de que John es un emprendedor nato. No tiene el temperamento para dirigir una empresa del tamaño de Marriott en la actualidad, con 3.800 propiedades y 18 marcas. No quiere estar atado a su escritorio. Con el tiempo, ambos llegamos a la conclusión de que, por maravilloso que hubiera sido para mí entregarle Marriott a mi hijo, no era la elección correcta. Así que, en 2005, John fue nombrado vicepresidente del consejo de administración y dejó su puesto ejecutivo en la empresa. Desde entonces, ha fundado una empresa de pruebas médicas, que va a tener mucho éxito, y también se desempeña como CEO de JWM Family Enterprises, un fideicomiso familiar que fundó, que es propietario y opera 16 hoteles. Aunque echo de menos trabajar con él a diario, en cierto modo nuestra relación es mejor ahora que hemos dejado de lado la cuestión de la sucesión.

En 2011 me acercaba a los 80. No creo que alguien de 80 años deba dirigir nada. Muchas empresas tienen la jubilación obligatoria a los 65 años y muchos directores ejecutivos actuales se jubilan a los cincuenta. Arne ya había empezado a encargarse de algunas de las tareas diarias que normalmente desempeña un CEO, y decidí que era hora de hacer oficial la transición. No me pareció difícil. Aunque el anuncio, en diciembre de 2011, fue considerado una gran noticia porque Marriotts llevaba casi 85 años en el puesto más importante, no sorprendió mucho a la gente que conocía la empresa. Está claro que Arne fue la elección correcta y ya era el momento.

Por más seguro y entusiasmado que esté de tener a Arne como CEO, sigo creyendo en las ventajas de tener a un miembro de la familia Marriott en ese puesto. Y si una empresa familiar elige a su primer CEO no familiar, eso no significa necesariamente que ningún miembro de la familia vaya a ser su máximo ejecutivo en el futuro. Miro a Ford Motor Company, que los miembros de la familia dirigieron desde su fundación hasta 1979, cuando una serie de directores ejecutivos no familiares se hicieron cargo. Luego, a finales de la década de 1990, Bill Ford fue nombrado presidente y director ejecutivo de 2001 a 2006, cuando nombró a Alan Mulally como director ejecutivo.

Así que cuando miro al futuro, pienso en la posibilidad de que mi hijo menor, David, algún día sea el CEO. Conoce el negocio y a la gente le encanta trabajar para él. Arne respeta mucho a David y David respeta mucho a Arne. Pero Arne solo tiene 54 años, así que es prematuro pensar demasiado en quién podría sucederlo.

Ha pasado más de un año desde que Arne asumió oficialmente el cargo y estoy muy contento con el resultado del proceso. Me importa demasiado Marriott, que ha sido el trabajo de mi vida, como para tomar una decisión arriesgada. Y John está mucho más contento con lo que hace ahora de lo que podría haber dirigido una empresa de 12 000 millones de dólares.

Mi esposa y yo cenamos con John y su esposa hace poco, y les mencioné que había pasado el día en una reunión de dirección de 10 horas. John sacudió la cabeza y se rió. Esa no es la vida para él.