El éxito del marketing a través de la diferenciación, de cualquier cosa

En la televisión vemos la diferenciación de los productos todo el tiempo, ya sea que el tema del anuncio sea un producto distinguible, como un automóvil, o un producto indistinguible, como el detergente para ropa. Son productos empaquetados. ¿Cómo diferencia el vendedor un denominado producto básico, como el alcohol isopropílico, la banda de acero, los servicios de bancos comerciales o incluso el asesoramiento legal? El autor describe los atributos de los productos que dan al vendedor la oportunidad de ganarse el cliente de la competencia y, una vez ganado, de conservarlo. Por último, el autor describe el estado mental alerta e imaginativo que caracteriza una buena gestión de la diferenciación de los productos. «La forma en que opera el gerente se convierte en una extensión de la diferenciación de los productos», afirma.

No existe tal cosa como una mercancía. Todos los bienes y servicios son diferenciables. Aunque la presunción habitual es que esto es más cierto en el caso de los bienes de consumo que de los bienes y servicios industriales, en realidad ocurre lo contrario.

En el mercado, la diferenciación está en todas partes. Todo el mundo (productor, fabricante, vendedor, corredor, agente, comerciante) trata constantemente de distinguir su oferta de las demás. Esto es cierto incluso para quienes producen y comercian con metales primarios, granos, productos químicos, plásticos y dinero.

Los fabricantes de bienes de consumo e industriales buscan la distinción competitiva a través de las características del producto: algunas identificables visual o mensurablemente, otras implícitas desde el punto de vista cosmético y otras se afirman retóricamente haciendo referencia a atributos ocultos reales o sugeridos que prometen resultados o valores diferentes a los de los productos de la competencia.

Lo mismo ocurre con los servicios industriales y de consumo, lo que yo llamo, para ser exactos, «intangibles». En las bolsas de productos básicos, por ejemplo, los comerciantes de metales, cereales y panceta de cerdo comercian con productos genéricos totalmente indiferenciados. Pero lo que «venden» es la supuesta distinción de su ejecución: la eficiencia de sus transacciones en nombre de sus clientes, su capacidad de respuesta a las consultas, la claridad y rapidez de sus confirmaciones, y cosas por el estilo. En resumen, el ofrecido el producto está diferenciado, aunque el genérico el producto es idéntico.

Cuando el producto genérico no está diferenciado, el producto ofrecido marca la diferencia para conseguir clientes y el producto entregado para mantenerlos. Cuando el conocido socio principal de una conocida firma de corretaje de Chicago se presentó en un banco de la ciudad de Nueva York con un traje ajustado de poliéster verde lima y zapatos Gucci para solicitar negocios en futuros de instrumentos financieros, el resultado fue previsiblemente malo. La oferta no intencionada que implicaba su apariencia sartorial contradecía la oferta prevista de su presentación, cuidadosamente preparada. No es de extrañar que Thomas Watson el Viejo insistiera de manera tan inflexible en que sus vendedores llevaran sus famosos «uniformes» de IBM. Si bien es posible que la ropa no haga a la persona, puede que ayude a conseguir la venta.

La suposición habitual sobre las denominadas materias primas indiferenciadas es que son extremadamente sensibles a los precios. Un precio fraccionalmente más bajo se queda con el negocio. Eso rara vez es cierto, excepto en el imaginario mundo de los libros de texto de economía. En el mundo actual de los mercados, nada está exento de otras consideraciones, incluso cuando la competencia de precios hace estragos.

Durante los períodos de superávit sostenido, exceso de capacidad y guerra de precios sin alivio, cuando la atención de todos parece centrarse en nada excepto en el precio, es precisamente porque el precio es visible y mensurable, y sus efectos potencialmente devastadores, que el precio desvía la atención de las posibilidades de librar al producto de la devastadora competencia de precios. Estas posibilidades, incluso a corto plazo, no se limitan simplemente a la competencia no relacionada con los precios, como el aumento de las ventas personales, la intensificación de la publicidad o lo que en términos generales se denomina más o mejores «servicios».

Para ver mejor cuáles son estas posibilidades, es útil primero examinar qué es exactamente un producto.

¿Qué es un producto?

Los productos son casi siempre combinaciones de lo tangible y lo intangible. Un automóvil no es simplemente una máquina de movimiento diferenciada de forma visible o mensurable por diseño, tamaño, color, opciones, potencia o millas por galón. También es un símbolo complejo que denota estatus, gusto, rango, logro, aspiración y (hoy en día) ser «inteligente», es decir, comprar combustible económico en lugar de mostrar. Pero el cliente compra incluso más que estos atributos. Los enormes esfuerzos de los fabricantes de automóviles por reducir el tiempo entre la realización y la entrega de un pedido y por seleccionar, formar, supervisar y motivar a sus concesionarios sugieren que estas también son partes integrales de los productos que la gente compra y, por lo tanto, son formas de diferenciar los productos.

Del mismo modo, un ordenador no es simplemente una máquina de almacenamiento y procesamiento de datos, sino que también es un sistema operativo con protocolos de software especiales de uso y promesas de mantenimiento y reparación. Las fibras de carbono son aditivos químicos que mejoran la rigidez a la flexión, reducen el peso, combaten la fatiga y la corrosión y reducen los costes de fabricación cuando se combinan con otros materiales. Pero las fibras de carbono no tienen valor para un usuario inexperto sin la ayuda de diseño y aplicaciones que solo un vendedor experimentado puede ofrecer.

En las propuestas de contrato de mil páginas de contratistas del gobierno o en las propuestas de consultoría de cinco páginas para clientes industriales, el producto es una promesa cuyo contenido comercial reside tanto en la reputación (o «imagen») cuidadosamente curada del proponente y en el meticuloso embalaje de la propuesta como en su contenido físico.

Cuando el contenido sustancial de los productos de los vendedores de la competencia apenas es diferenciable, el poder de venta pasa a centrarse en distinciones diferenciadoras que pueden influir en los compradores. En este sentido, hay pocas diferencias sustanciales entre todo lo que han hecho Morgan Stanley & Co., Lockheed, McKinsey & Co. y Revlon. Aunque cada uno proclamará enérgicamente imponentes distinciones genéricas con respecto a la competencia, cada uno está profundamente preocupado por el embalaje, es decir, por presentarse a sí mismo como único. Y, de hecho, cada uno puede ser único, pero su singularidad reside más poderosamente en las cosas que van más allá de su oferta genérica.

Tomemos como ejemplo la banca de inversión. Las aseguradoras prometen dinero a los emisores y sugieren promesas similares a los compradores. Pero la forma en que se empaquetan estas promesas influye profundamente tanto en los emisores como en los compradores. Considere esta cita de un observador cercano del sector: «Una casa eminente [de banca de inversión estadounidense] tiene entradas por dos calles, con diferentes artículos de papelería impresos en cada entrada. Una puerta pretende ser más exclusiva que la otra, y se supone que un visitante puede saber la valoración de la empresa sobre su importancia por la entrada indicada en el membrete de la papelería de la empresa…»1 Obviamente, las distinciones que se hacen son en la venta de dispositivos y se basa en el supuesto de que el trato VIP de ciertos visitantes en la recepción los persuadirá de obtener resultados VIP más adelante, de hecho.

Para el posible comprador, un producto es un conjunto complejo de satisfacciones de relación calidad-precio. Lo genérico no es el producto en sí mismo; se trata simplemente, como en el póquer, de las apuestas de mesa, el mínimo necesario desde el principio para que su productor tenga la oportunidad de jugar. Es el juego lo que obtiene los resultados, y en los negocios esto significa conseguir clientes y mantenerlos.

Los clientes valoran un producto en proporción a su capacidad percibida para ayudar a resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades. Todo lo demás es derivado. Como ha dicho un especialista en marketing industrial: «El ‘producto’… es el paquete total de ventajas que el cliente recibe cuando compra».2

Pensemos en el pragmatismo de los fabricantes de automóviles de Detroit a la hora de comprar láminas de acero. Detroit compra según especificaciones técnicas extremadamente estrictas, pero especifica mucho más que el propio acero. También exige determinadas condiciones y flexibilidades de entrega, condiciones de precio y pago y capacidad de respuesta al repedido. De un año a otro, las empresas de Detroit cambian las proporciones de acero que compran a sus distintos proveedores basándose en complejos sistemas de clasificación que miden el desempeño de cada proveedor en las condiciones especificadas, incluidos el tipo y la calidad de la ayuda no solicitada en temas como ideas de nuevos materiales, ideas para el rediseño de piezas e incluso procedimientos de compra.

Está claro que Detroit compra un paquete de satisfacciones de precios, de las que el producto genérico es solo una pequeña parte. Si, por ejemplo, no se cumplen las condiciones y flexibilidades de entrega (o si se cumplen de forma errática, a regañadientes o solo parcialmente), el cliente no recibirá el producto que espera. Además, si un proveedor actúa de manera más eficaz con nuevas ideas de facilitación, el «producto» de ese proveedor es mejor que el de la competencia. Detroit ve con suma claridad que la banda de acero al carbono número 302, de 72 pulgadas, laminada en caliente, no es un producto básico. Es un producto diferenciado de forma mensurable.

Los clientes nunca se limitan a comprar productos «genéricos», como acero, trigo, subconjuntos, banca de inversión, aspirinas, consultorías de ingeniería, pelotas de golf, mantenimiento industrial, papel de periódico, cosméticos o incluso 99% alcohol isopropílico puro. Compran algo que va más allá de estas designaciones y qué es ese «algo» ayuda a determinar a quién le comprarán, cuánto pagarán y si, en opinión del vendedor, son «leales» o «caprichosos».

Lo que es ese algo en su totalidad, conseguir y satisfacer a los clientes, se puede gestionar. Para ver cómo se puede gestionar, es útil analizar el proceso de forma gráfica. Prueba 1 hace esto, sugiriendo que un producto consta de una gama de posibilidades, que describiré ahora.

El producto genérico

La «cosa» fundamental, pero rudimentaria y sustantiva, que es lo que está en juego en los negocios —lo que se necesita para tener la oportunidad de jugar el juego de la participación en el mercado— es el producto genérico. Es, para el productor de acero, el acero en sí mismo o, en el ejemplo de Detroit, el número 302, banda laminada en caliente de 72 pulgadas o el equivalente técnico de alguien. Para un banco, son fondos prestables. Para un agente inmobiliario, son propiedades en venta. Para un minorista, es una tienda con una mezcla determinada de artículos en venta. Para un abogado, es haber aprobado el examen de abogacía.

No todos los productos genéricos son iguales. Haber aprobado el examen del Colegio de Abogados de Nueva York no es lo mismo que haber aprobado el examen de Colorado. Debido a las ligeras diferencias entre los procesos de fabricación de las empresas de automóviles, el «302» de un proveedor puede, de hecho, ser «mejor» que el de otro. El 302 de una fábrica puede absorber ciertos recubrimientos con más facilidad o rapidez que el de otro. Un proveedor puede tramitar los pedidos de una sola fábrica y otro de varias. En este último caso, el brillo o el tono del producto genérico pueden variar ligeramente de un molino a otro, lo que supone una diferencia considerable en el caso del acero inoxidable que se utiliza como adorno decorativo.

En la mayoría de los casos, estas diferencias no son importantes. Más importantes son las características de los componentes esperados del producto.

El producto esperado

En Prueba 1 el producto esperado es todo lo que hay dentro de los círculos grises exteriores e interiores, incluido el producto genérico. Representa las condiciones mínimas de compra del cliente. ¿Qué considera, por ejemplo, el cliente absolutamente esencial en las bandas de acero?

1. Entrega. ¿En qué plantas? ¿Cuándo? No solo qué día, sino a qué horas de cada día, ¿para minimizar el valioso espacio para las existencias de respaldo y reducir los costes de inventario? El proveedor tiene que estar «igualado desde el punto de vista logístico» con el comprador. También se espera la cantidad y la flexibilidad adecuadas, es decir, una capacidad de respuesta rápida y sin problemas ante los problemas en las cantidades y los tiempos de entrega. Por último, se puede especificar un trato preferencial en caso de escasez.

2. Condiciones. Precios específicos para cantidades específicas durante períodos de tiempo específicos. En el caso de un cambio en los precios de lista, las condiciones contienen parámetros negociables, tal vez vinculados a índices como las medias móviles de los precios de la chatarra y otros ingredientes siderúrgicos durante períodos específicos. Las condiciones también pueden reflejarse en las estructuras de descuentos relacionadas con la puntualidad del pago y en las disposiciones adicionales para períodos de pago prolongados.

3. Esfuerzos de apoyo. Según los usos del producto, el comprador puede esperar asesoramiento y asistencia especiales sobre aplicaciones.

4. Nuevas ideas. Una expectativa normal puede incluir las ideas y sugerencias de los proveedores sobre formas más eficientes y reducidas de costes de utilizar el producto genérico en las diversas formas previstas, como la fabricación, el revestimiento y la fijación.

Puede que todo esto sea bien conocido, pero los principios subyacentes abarcan mucho más. El incumplimiento de ciertas expectativas más sutiles puede repercutir desfavorablemente en el producto genérico. Una oficina de corretaje en mal estado puede costarle a un agente inmobiliario el acceso a los clientes para sus propiedades. A pesar de que el abogado obtuvo un desempeño brillante en el examen de abogacía y ocupa despachos con elegancia prudencial, su personalidad puede chocar con la de un posible cliente. Las máquinas-herramienta de un fabricante con precios competitivos pueden tener los controles numéricos más sofisticados escondidos detrás de un panel impresionante, pero algunos clientes pueden negarse a comprar porque las tolerancias de salida son más precisas de lo necesario o utilizable. De hecho, el cliente puede esperar y querer menos.

El producto genérico solo se puede vender si se cumplen las expectativas más amplias del cliente. Se pueden emplear diferentes medios para cumplir esas expectativas. Por lo tanto, la diferenciación sigue a las expectativas.

El producto aumentado

La diferenciación no se limita a ofrecer a los clientes lo que esperan. Lo que esperan puede aumentar con cosas en las que nunca han pensado. Cuando un fabricante de ordenadores implanta un módulo de diagnóstico que localiza automáticamente la fuente del fallo o la avería en su equipo (como hacen algunos ahora), el producto va más allá de lo que necesitaba o esperaba el comprador. Se ha convertido en producto aumentado. Cuando una agencia de corretaje de valores incluye en los estados mensuales de sus clientes un balance actual de cada cliente y un análisis de las fuentes y la disposición de los fondos, esa empresa ha aumentado su producto más allá de lo que exigía o esperaba el comprador. Cuando un fabricante de artículos de salud y belleza ofrece consejos sobre gestión de almacenes y programas de formación para los empleados de sus distribuidores, esa empresa también ha aumentado su producto más de lo que necesitaba o esperaba el comprador.

Estos «aumentos» voluntarios o espontáneos del producto esperado se muestran en Prueba 1 por la banda irregular que rodea el producto esperado.

En todos los casos, el proveedor ha superado las expectativas normales del comprador. En el ejemplo del acero, se puede hacer desarrollando mejores formas de fabricar y revestir el producto o reduciendo el grosor para reducir el peso. El vendedor puede proporcionarnos otras ayudas inesperadas pero moderadamente útiles, como nuevas ideas para programar las entregas, términos más «interesantes», diferentes formas de entregar los lotes para reducir los problemas de gestión y los costes del comprador, y sistemas de facturación que ofrecen más información sobre los patrones de uso del producto genérico por parte de las distintas plantas, divisiones o marcas del comprador.

Sin embargo, no todos los clientes de todos los productos y en todas las circunstancias pueden sentirse atraídos por un paquete cada vez mayor de satisfacciones con una relación calidad-precio diferenciadora. Puede que algunos clientes prefieran precios más bajos a aumentar los productos. Algunos no pueden utilizar los servicios adicionales que se ofrecen. Los usuarios de acero, por ejemplo, que antes dependían de las fábricas para obtener ayuda con las aplicaciones y el soporte de ingeniería, poco a poco se fueron sofisticando lo suficiente como para liberarse de esa dependencia, una libertad que, dicho sea de paso, llevó al rápido crecimiento de los centros de distribución de acero independientes que competían con las fábricas.

(Ahora los centros, que se han distinguido de las fábricas por una entrega más rápida de calidades y tamaños estándar, una gama más amplia de artículos y su capacidad de gestionar pedidos pequeños, han aumentado sus producto realizando más pequeñas fabricaciones y añadiendo ciertos servicios de aplicación de aceros especiales.)

Por regla general, cuanto más amplíe un vendedor el mercado enseñando y ayudando a los clientes a usar su producto, más vulnerable será el vendedor a perderlo. Un cliente que ya no necesita ayuda gana la flexibilidad de comprar cosas que valora más, como el precio.

En este momento, tiene sentido embarcarse en un programa sistemático de aumento de productos que beneficie a los clientes y, por lo tanto, los mantenga. El vendedor también debería, por supuesto, centrarse en reducir los costes y los precios. Y esa es la ironía de la madurez de los productos: precisamente cuando la competencia de precios se intensifica y, por lo tanto, cuando la reducción de costes se hace más importante, es cuando es probable que el vendedor también se beneficie al incurrir en los costes adicionales de la ampliación de nuevos productos.

El producto aumentado es una condición de un mercado maduro o de clientes relativamente experimentados o sofisticados. No es que no puedan beneficiarse de servicios adicionales o no respondan a ellos; pero cuando los clientes saben o piensan que lo saben todo y pueden hacer cualquier cosa, el vendedor debe poner a prueba esa suposición o ser condenado únicamente al purgatorio de la competencia de precios. La mejor manera de poner a prueba la suposición de un cliente de que ya no necesita ni quiere la totalidad o una parte del producto aumentado es considerar lo que se le puede ofrecer.

El producto potencial

Todo lo que se pueda hacer para atraer y retener a los clientes es lo que se puede llamar producto potencial. Para el usuario de acero, la oferta puede incluir:

• Cambios técnicos sugeridos, como rediseñar un componente para reducir el peso, añadir resistencia o durabilidad, reducir la flexión lateral, mejorar la adhesión y el atractivo de los recubrimientos o aumentar la seguridad.

• Resultados de un estudio de mercado sobre las actitudes de los clientes y sus problemas con las distintas alternativas al acero (el plástico y el aluminio, por ejemplo).

• Nuevos métodos y tecnologías para dar forma, formar y fijar acero a acero, acero a plásticos y similares.

• Nuevas ideas para lubricantes, materiales reductores de ruido, amortiguadores y juntas.

• Propuestas probadas para sistemas de ensamblaje más fáciles, rápidos y económicos.

• Nuevas ideas para variar las características de los productos para distintos segmentos de usuarios, como flotas comerciales, flotas de taxis y empresas de alquiler, cada una de las cuales tiene sus propios criterios de compra.

• Concreto, sugerencias probadas para combinar materiales como acero y fibra de vidrio.

Solo el presupuesto y la imaginación limitan las posibilidades. Pero lo que el presupuesto es y debe ser a menudo depende de lo que sea necesario para ser competitivo en todas las dimensiones del producto potencial.

Las ofertas variarán según las condiciones: económicas y competitivas. La competencia puede estar en función no solo de lo que ofrecen otros proveedores de acero, sino también de lo que ofrecen los proveedores de materiales sustitutivos. Reordenar la capacidad de respuesta no es ni de lejos tan importante para los compradores en las buenas como en las malas, excepto cuando un competidor utiliza estratégicamente los buenos momentos (es decir, cuando la demanda es alta y la oferta es escasa) para dar cabida a un gran cliente potencial y así tener un pie en la puerta.

Las condiciones económicas, las estrategias empresariales, los deseos de los clientes, las condiciones competitivas y mucho más pueden determinar qué es lo que define el producto con sensatez. Los ingredientes de las clasificaciones descritas tampoco son fijos. Lo que se «aumenta» para un cliente puede ser «esperado» para otro; lo que se «aumenta» en una circunstancia puede ser «potencial» en otra; parte de lo que es «genérico» en períodos de escasez de oferta puede «esperarse» en períodos de exceso de oferta.

Como ocurre con la mayoría de las cosas en los negocios, nada es simple, estático o explicado de forma muy fiable en las taxonomías de los libros de texto. Una cosa es segura: no existe tal cosa como una materia prima o, al menos desde el punto de vista de la competencia, no tiene por qué existir. Todo es diferenciable y, de hecho, normalmente está diferenciado. (consulte el prospecto «La complejidad de un producto genérico»).

La complejidad de un producto genérico

El trigo duro es una variedad de trigo que se produce en cantidades bastante pequeñas y casi exclusivamente en tres condados del este de Dakota del Norte. Su uso principal es en

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El papel de la dirección

La forma en que una empresa gestiona su marketing puede convertirse en la forma más poderosa de diferenciación. De hecho, puede que así sea como algunas empresas del mismo sector se diferencian más entre sí.

La gestión de la marca y la gestión de los productos son herramientas de marketing que tienen ventajas demostrables sobre los modos de gestión funcionales y generales. Lo mismo ocurre con la gestión del mercado, un sistema que se emplea ampliamente cuando un producto tangible o intangible en particular se utiliza en muchos sectores diferentes. Poner a alguien a cargo de un producto que un gran segmento del mercado utiliza de la misma manera (como en el caso de los detergentes envasados que se venden a través de los canales minoristas) o poner a alguien a cargo del mercado de un producto que se utiliza de manera diferente en los diferentes sectores (como en el caso del alcohol isopropílico que se vende directamente a los fabricantes o indirectamente a ellos a través de los distribuidores) claramente centra la atención, la responsabilidad y el esfuerzo. Las empresas que organizan su marketing de esta manera suelen tener una clara ventaja competitiva.

La lista de productos de consumo altamente diferenciados que no hace mucho se vendían como productos indiferenciados o mínimamente diferenciados es larga: café, jabón, harina, cerveza, sal, avena, pepinillos, salchichas, plátanos, pollos, piñas y muchos más. Entre los intangibles de consumo, en los últimos años la diferenciación entre marcas o proveedores se ha intensificado en la banca, los seguros de todo tipo, las tarjetas de crédito, la bolsa de valores, las agencias de viajes, los salones de belleza, los parques de entretenimiento y las pequeñas compañías de préstamos. Entre los híbridos de consumo, ha ocurrido lo mismo: los restaurantes temáticos, las ópticas, las tiendas de alimentación y las tiendas especializadas están floreciendo en una variedad de categorías: joyas, artículos deportivos, libros, artículos de salud y belleza, pantalones y vaqueros, discos y casetes musicales, suministros para automóviles y centros de mejoras para el hogar.

En cada uno de estos casos, especialmente en el de los bienes de consumo, los menos informados presumen que su distinción competitiva reside en gran medida en los empaques y la publicidad. Se cree que incluso las diferencias sustanciales en los productos genéricos son tan pequeñas que lo que realmente cuenta son los anuncios y los paquetes.

Esta suposición es palpablemente errónea. No es solo la fuerte publicidad o el ingenioso embalaje lo que explica la preeminencia de tantos productos de General Foods y Procter & Gamble. Sus productos genéricos superiores tampoco explican el éxito de IBM, Xerox, ITT y Texas Instruments. Su verdadera distinción reside en la forma en que gestionan, especialmente, en los casos de P&G, General Foods, IBM y Xerox, en la forma en que gestionan el marketing. La cantidad de análisis, control y trabajo de campo cuidadosos que caracteriza su gestión del marketing se ve enmascarada por la visibilidad de su publicidad o por la supuesta exclusividad de los productos genéricos.

Las empresas de productos alimenticios de marca hacen mucha publicidad y trabajan tan duro y de cerca con sus distribuidores mayoristas y minoristas como lo hacen las compañías de automóviles. De hecho, a menudo estas empresas de alimentos trabajan aún más con los distribuidores porque sus distribuidores gestionan muchas marcas de la competencia y los canales de distribución son más largos y complejos. La mayoría de las tiendas de abarrotes, por supuesto, venden varias marcas más o menos competidoras del mismo producto genérico (o indiferenciado funcionalmente). Hay más de dos docenas de marcas nacionales de detergente para ropa en polvo. Las tiendas los obtienen en el almacén de una cadena de supermercados o en el almacén de una cooperativa mayorista, un mayorista voluntario o un mayorista independiente. Por lo general, cada uno de estos almacenes cuenta con una línea completa de marcas de la competencia.

Aunque las marcas nacionales se esfuerzan, mediante la publicidad y la promoción, por crear «atracción» entre los consumidores, también tratan de crear un «impulso» entre minoristas y mayoristas. En el comercio minorista, suelen buscar espacios más ventajosos en las estanterías y más apoyo publicitario por parte del minorista. Al por mayor hacen otras cosas. Hace algunos años, General Foods hizo un estudio exhaustivo sobre la manipulación de materiales en los almacenes de distribución. Luego, la empresa puso sus resultados y recomendaciones a disposición del sector a través de un equipo de especialistas cuidadosamente formados para ayudar a implementar esas recomendaciones. El objetivo, obviamente, era ganarse el favor de las operaciones de distribución de los productos de General Foods.

La empresa hizo algo similar con los minoristas: llevó a cabo un importante estudio sobre la rentabilidad de los espacios comerciales y, a continuación, ofreció a los propietarios de los supermercados la oportunidad de aprender una nueva forma de contabilizar la rentabilidad del espacio. Al ayudar a los minoristas a gestionar mejor su espacio, General Foods presumiblemente se ganaría el favor de los minoristas por sus productos en sus actividades de comercialización.

Otra empresa, Pillsbury, ideó un programa para ayudar a las tiendas de conveniencia a operar y competir de manera más eficaz. El objetivo era, por supuesto, obtener un trato preferencial para los productos de Pillsbury en estas tiendas.

Abundan ejemplos similares en el marketing de alimentos de marca:

• La forma en que se entrega la mercancía (palés, carretillas, graneles) suele ser personalizada.

• Cuando Heinz vende, entrega y empaqueta ketchup a proveedores institucionales que abastecen a hospitales, restaurantes, hoteles, prisiones, escuelas y hogares de ancianos, no solo funciona de manera diferente a como trata con las cooperativas mayoristas, sino que también busca operar de una manera que produzca ventajas, diferente a la forma en que Hunt Foods trata con los mismos proveedores.

• Hace algunos años, la División del Servicio de Alimentación Institucional de General Foods ofreció recetas elaboradas de comidas temáticas para las escuelas, comidas de «safari» que incluían deliciosos platos como «sopa de cacahuete de Uganda» y «pescado de Mozambique». General Foods proporcionó «adornos para ayudarlo a ser nativo» en la cafetería, como pósters de viajes, mascarillas del Congo, cascos con médula ósea, guirnaldas de lotos y monos de papel.

El caso del isopropanol

Cuatro de las empresas que he mencionado (General Foods, P&G, IBM, Xerox) están organizadas según las líneas de gestión de productos o marcas para sus principales productos genéricos. IBM y Xerox también tienen directores de mercado y directores geográficos. Lo que los diferencia de los demás es lo bien que gestionan el marketing, no solo lo que promocionan. Es el proceso, no solo el producto, sino que está diferenciado.

Para ver la importancia del proceso, consideremos las oportunidades perdidas si una empresa no cuenta con el proceso correcto. Tomemos el caso de un gran fabricante de alcohol isopropílico, comúnmente llamado isopropanol. Es un producto genérico moderadamente simple y totalmente indiferenciado que se sintetiza químicamente mediante un proceso bien conocido a partir del gas recuperado en la refinación del petróleo. Se presenta en dos grados: crudo, que es 9% agua y refinada, que es 1% agua. En 1970, se produjeron 1.900 millones de libras en los Estados Unidos. De esa cantidad, 43% se compró como materia prima para fabricar acetona (principalmente un disolvente) y la mayor parte del resto se compró para su uso en productos químicos, lacas y revestimientos protectores.

Con la introducción del proceso del cumeno, el isopropanol ya no era necesario en la fabricación de la acetona. Por eso, en 1970, había un enorme exceso de oferta de isopropanol. Los precios estaban muy deprimidos y se esperaba que siguieran así durante unos cinco años hasta que la demanda alcanzara a la oferta. Una de las mayores empresas de isopropanol empleó una proporción sustancial de su producción en la fabricación de acetona. En 1970, la empresa vendió 310 millones de libras de ambos productos al «mercado mercantil», es decir, directamente a los fabricantes.

Aunque los precios vigentes por libra de acetona e isopropanol eran extremadamente bajos (tan bajos como$.04 para acetona y $.067 para el isopropanol), un análisis posterior de las facturas de este productor mostró grandes variaciones en torno a estos precios en las ventas realizadas a diferentes clientes, incluso los mismos días. Se deducen dos posibles conclusiones: (1) no todos los compradores recibieron la misma información sobre cuáles eran, de hecho, los precios «vigentes» en cada uno de esos días y (2) no todos los compradores fueron igual de sensibles a los precios.

El análisis mostró además que estas variaciones de precios tendían a agruparse por categoría de sector y tamaño de los clientes, pero no por ubicación geográfica. Otro desglose de las categorías industriales reveló otros segmentos de precios: los fabricantes de varios tipos de recubrimientos mostraron diferentes grupos de precios que habían pagado. También aparecieron diferencias sustanciales en los precios pagados entre los productores de productos químicos agrícolas y los productores de bioquímicos. Una categoría llamada «otros» mostraba una gran variedad de agrupaciones de precios.

Sin embargo, todo esto es cuestión de retrospectiva. No se hizo ningún análisis de este tipo en ese momento. Si el proceso de marketing se hubiera gestionado bien, un director de producto habría sabido estos datos. Las diferencias reveladas en los precios de las facturas y las agrupaciones de precios habrían llevado a un gerente de producto inteligente y curioso a preguntarse:

1. ¿Quiénes son los usuarios del sector a los que vendemos menos o son menos sensibles a los precios? ¿Cuál es su distribución de tallas? ¿Qué empresas son exactamente?

2. ¿Quiénes son los más y los menos leales a los vendedores, es decir, quién nos compra con regularidad, independientemente de las fluctuaciones de los precios? ¿Por qué? ¿Y quién nos compra solo de vez en cuando, principalmente por motivos de precio?

3. ¿A quién ayudan más nuestras solicitudes? ¿Quién menos?

4. ¿Quién respondería más a nuestra oferta de ayuda?

5. ¿Dónde y con quién podríamos subir los precios de forma selectiva? ¿Deberíamos mantener los precios de forma selectiva?

6. ¿Cómo debemos comunicar todo esto a la organización de ventas y emplearlo en la gestión de las fuerzas de ventas?

Supongamos que, gracias a una dirección astuta, la fuerza de ventas hubiera vendido en gran medida a los sectores industriales o clientes menos informados o menos sensibles a los precios. Supongamos que cada segmento de clientes hubiera arrojado precios más altos de tan solo$.001, $.002, o $ 0,005 por libra. ¿Cuál habría sido la contribución inmediata en efectivo a la empresa? Prueba 2 da una respuesta.

Si tan solo 10% del total de ventas si se hubiera realizado solo una décima parte de un centavo más de lo que fueron, la contribución antes de impuestos habría aumentado$ 31 000. Si 50% si las ventas se hubieran incrementado en esta minúscula cantidad, el rendimiento habría sido un extra$ 155 000; si 50% si se hubiera subido dos décimas de centavo, el rendimiento habría sido$ 310 000 más.

Dado el análisis de los mercados y los usuarios que he descrito, esos aumentos parecen haber estado al alcance de la mano. Para lograrlos, ¿cuánto habría valido ampliar la función de análisis de mercado hasta convertirla en una actividad diferenciadora inmediata y en línea que guiara a la organización de ventas? Obviamente, mucho.

Es esta y otras formas de atención a los detalles del marketing las que caracterizan el trabajo de los directores de producto y los directores de mercado. Entre los productores de productos indiferenciados genéricamente (especialmente los que se venden como ingredientes a clientes industriales), la gestión del proceso de marketing en sí misma puede ser un poderoso dispositivo diferenciador. Este dispositivo se emplea constante y asiduamente en las empresas de bienes de consumo empaquetados y de marca mejor gestionadas.

Se trata de estar al tanto de lo que ocurre exactamente en el mercado, de cómo las personas utilizan, utilizan mal o modifican sus productos, de cómo y dónde compran, de quién toma las decisiones de compra y cómo se modifican, etc. Se trata de buscar continuamente las brechas en la cobertura del mercado que la empresa pueda cubrir, de buscar continuamente nuevas formas de influir en los compradores para que elijan su producto en lugar del de la competencia. En este incesante esfuerzo de la dirección, la forma en que opera el gerente pasa a ser una extensión de la idea de diferenciación de productos en sí misma.

La diferenciación se hace más evidente en los bienes de consumo envasados y de marca; en el diseño, el carácter operativo o la composición de los productos industriales; o en las características o la intensidad de «servicio» de los productos intangibles. Sin embargo, la diferenciación consiste igual de poderosamente en la forma en que se opera el negocio. En la forma en que se gestiona el proceso de marketing puede que resida la oportunidad para que muchas empresas, especialmente las que ofrecen productos y servicios indiferenciados de forma genérica, escapen de la trampa de las materias primas.

1. Samuel L. Hayes III, «Banca de inversión: estructura de poder cambiante», Harvard Business Review (marzo-abril de 1971): 136.

2. E. Raymond Corey, «Opciones clave en la selección de mercados y la planificación de productos», Harvard Business Review (Septiembre-octubre de 1975): 119. Para obtener más información, consulte su Marketing industrial: casos y conceptos (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1976), págs. 40 y 41; véase también Benson P. Shapiro, «Making Money Through Marketing», Harvard Business Review (julio-agosto de 1979): 136.