El marketing lo es todo

La década de 1990 pertenecerá al cliente. Y esa es una gran noticia para el vendedor.

La tecnología está transformando la elección y la elección está transformando el mercado. Como resultado, estamos presenciando el surgimiento de un nuevo paradigma de marketing, no un marketing de «hacer más» que simplemente aumente el volumen de las ventas del pasado, sino un marketing basado en el conocimiento y la experiencia que representa la muerte definitiva del vendedor.

La transformación del marketing está impulsada por el enorme poder y la omnipresente difusión de la tecnología. La tecnología está tan extendida hoy en día que prácticamente no tiene sentido hacer distinciones entre las empresas e industrias tecnológicas y no tecnológicas: hay solo empresas de tecnología. La tecnología se ha trasladado a los productos, el lugar de trabajo y el mercado con una rapidez y una minuciosidad asombrosas. Setenta años después de su invención, los motores de potencia fraccional se encuentran en unos 15 a 20 productos domésticos en un hogar estadounidense promedio en la actualidad. En menos de 20 años, el microprocesador ha conseguido una penetración similar. Hace veinte años, se utilizaban menos de 50 000 ordenadores; hoy en día se compran más de 50 000 ordenadores cada día.

La característica que define este nuevo impulso tecnológico es la programabilidad. En un chip de ordenador, programabilidad significa la capacidad de modificar un comando, de modo que un chip pueda realizar una variedad de funciones prescritas y producir una variedad de resultados prescritos. En la fábrica, la programabilidad transforma la operación de producción y permite que una máquina produzca una amplia variedad de modelos y productos. En términos más generales, la programabilidad es la nueva capacidad empresarial de ofrecer cada vez más variedades y opciones para los clientes, incluso para ofrecer a cada cliente individual la oportunidad de diseñar e implementar el «programa» que produzca el producto, servicio o variedad preciso que sea adecuado para él. La promesa tecnológica de la programabilidad se ha convertido en una realidad de opciones casi ilimitadas.

Tomemos el ejemplo del mundo de las farmacias y los supermercados. Según Noticias de nuevos productos de Gorman, que hace un seguimiento de las presentaciones de nuevos productos en estos dos ámbitos de productos de consumo, entre 1985 y 1989, el número de nuevos productos creció la asombrosa cifra de 60% hasta un máximo histórico anual de 12 055. Una marca tan venerable como Tide ilustra esta multiplicación de la variedad de marcas. En 1946, Procter & Gamble presentó el detergente para ropa, el primero de la historia. Durante 38 años, una versión de Tide llegó a todo el mercado. Luego, a mediados de la década de 1980, Procter & Gamble comenzó a lanzar una sucesión de nuevas Tides: Unscented Tide y Liquid Tide en 1984, Tide with Bleach en 1988 y la Ultra Tide concentrada en 1990.

Para algunos vendedores, la creación de opciones casi ilimitadas para los clientes representa una amenaza, especialmente cuando las opciones van acompañadas de nuevos competidores. Hace veinte años, IBM solo tenía 20 competidores; hoy se enfrenta a más de 5000, si se cuenta cualquier empresa que se dedique al negocio de los «ordenadores». Hace veinte años, había menos de 90 empresas de semiconductores; hoy en día hay casi 300 solo en los Estados Unidos. Y no solo la competencia es nueva, sino que trae consigo nuevos productos y nuevas estrategias, sino que los clientes también son nuevos: 90% de las personas que usaron un ordenador en 1990 no lo usaban en 1980. Estos nuevos clientes no conocen las normas antiguas, los viejos entendimientos o las antiguas formas de hacer negocios, y no les importa. Lo que sí les importa es una empresa que esté dispuesta a adaptar sus productos o servicios para que se adapten a sus estrategias. Esto representa la evolución del marketing hacia una empresa impulsada por el mercado.

Hace varias décadas, había empresas impulsadas por las ventas. Estas organizaciones centraron sus energías en cambiar la opinión de los clientes para que se adaptaran al producto, practicando la escuela de marketing de «cualquier color siempre que sea negro».

A medida que la tecnología se desarrolló y la competencia aumentó, algunas empresas cambiaron su enfoque y se centraron en los clientes. Estas empresas expresaron una nueva voluntad de cambiar sus productos para adaptarlos a las solicitudes de los clientes, practicando la escuela de marketing de «díganos el color que quiere».

En la década de 1990, las empresas de éxito se centran en el mercado y adaptan sus productos a las estrategias de sus clientes. Estas empresas practicarán el marketing del tipo «averigüemos juntos si el color es importante para su objetivo más amplio» y de qué manera. Es el marketing que se orienta a crear un mercado, no a controlarlo; se basa en la educación para el desarrollo, la mejora gradual y el proceso continuo, más que en simples tácticas de cuota de mercado, ventas brutas y eventos únicos. Lo más importante es que se basa en la base de conocimientos y experiencia que existe en la organización.

Estos dos fundamentos, el marketing basado en el conocimiento y el marketing basado en la experiencia, definirán cada vez más las capacidades de una organización de marketing exitosa. Suplantarán el antiguo enfoque de marketing y desarrollo de nuevos productos. El enfoque anterior (tener una idea, realizar estudios de mercado tradicionales, desarrollar un producto, probar el mercado y, finalmente, salir al mercado) era lento, no respondía y estaba plagado de césped. Además, dado el rápido cambio del mercado, cada vez hay menos motivos para creer que este enfoque tradicional pueda estar a la altura de los deseos y demandas reales de los clientes o de los rigores de la competencia.

Pensemos en la muy publicitada demanda de 1988 que Beecham, el grupo internacional de productos de consumo, presentó contra el gigante de la publicidad Saatchi & Saatchi. El traje, que buscaba más de$ 24 millones en daños y perjuicios, argumentó que Yankelovich Clancy Shulman, que en ese momento la filial estadounidense de estudios de mercado de Saatchi, había «exagerado enormemente» la cuota de mercado proyectada de un nuevo detergente que Beecham lanzó. Yankelovich pronosticó que el producto de Beecham, Delicare, un detergente para agua fría, ganaría entre 45,4% y 52,3% del mercado estadounidense si Beecham lo respaldara con$ 18 millones de publicidad. Sin embargo, según Beecham, la cuota de mercado más alta de Delicare fue del 25%%; el producto en general alcanzó una cuota de mercado de entre 15% y 20%. La demanda se resolvió fuera de los tribunales, sin un ganador o un perdedor claros. Sin embargo, independientemente del resultado, el tema que ilustra es generalizado y fundamental: las previsiones, por su propia naturaleza, no deben ser fiables, especialmente dado que la tecnología, la competencia, los clientes y los mercados cambian de terreno con tanta frecuencia, rapidez y radicalidad.

La alternativa a este antiguo enfoque es el marketing basado en el conocimiento y la experiencia. El marketing basado en el conocimiento requiere que la empresa domine una escala de conocimientos: de la tecnología en la que compite, de su competencia, de sus clientes, de las nuevas fuentes de tecnología que pueden alterar su entorno competitivo y de su propia organización, capacidades, planes y forma de hacer negocios. Con este dominio, las empresas pueden poner en práctica el marketing basado en el conocimiento de tres maneras esenciales: integrar al cliente en el proceso de diseño para garantizar un producto que se adapte no solo a las necesidades y deseos de los clientes, sino también a las estrategias de los clientes; generar una idea de nicho para utilizar el conocimiento de la empresa sobre los canales y los mercados para identificar los segmentos del mercado que la empresa puede poseer; y desarrollar la infraestructura de proveedores, vendedores, socios y usuarios cuyas relaciones ayuden a mantener y apoyar la la reputación de la empresa y ventaja tecnológica.

La otra mitad de este nuevo paradigma de marketing es el marketing basado en la experiencia, que hace hincapié en la interactividad, la conectividad y la creatividad. Con este enfoque, las empresas dedican tiempo a sus clientes, supervisan constantemente a sus competidores y desarrollan un sistema de análisis de comentarios que convierte esta información sobre el mercado y la competencia en información importante sobre nuevos productos. Al mismo tiempo, estas empresas evalúan su propia tecnología para evaluar su moneda y cooperan con otras empresas para crear sistemas y soluciones que se beneficien para ambas partes. Estos encuentros cercanos (con clientes, competidores y tecnologías internas y externas) proporcionan a las empresas la experiencia de primera mano que necesitan para invertir en el desarrollo del mercado y asumir riesgos calculados e inteligentes.

En una época de opciones vertiginosas y cambios impredecibles, el marketing —el nuevo marketing— es la respuesta. Con tantas opciones para los clientes, las empresas se enfrentan al fin de la lealtad. Para combatir esa amenaza, pueden añadir personal de ventas y marketing, lo que arroja costosos recursos al mercado como una forma de retener a los clientes. Pero la verdadera solución, por supuesto, no es más marketing sino mejor marketing. Y eso significa marketing que encuentre la manera de integrar al cliente en la empresa, de crear y mantener una relación entre la empresa y el cliente.

El vendedor debe ser el integrador, tanto a nivel interno (sintetizando la capacidad tecnológica con las necesidades del mercado) como externamente, incorporando al cliente a la empresa como participante en el desarrollo y la adaptación de los bienes y servicios. Es un cambio fundamental en la función y el propósito del marketing: de la manipulación del cliente a una participación genuina del cliente; de contar y vender a comunicar y compartir conocimientos; de ser el último de la línea a ser el campeón de la credibilidad empresarial.

Jugar al integrador requiere que el vendedor tenga credibilidad. En un mercado caracterizado por los cambios rápidos y las opciones potencialmente paralizantes, la credibilidad se convierte en el valor que sustenta la empresa. El carácter de su dirección, la solidez de sus finanzas, la calidad de sus innovaciones, la simpatía de las referencias de sus clientes, las capacidades de sus alianzas: estas son las medidas de la credibilidad de una empresa. Son medidas que, a su vez, afectan directamente a su capacidad de atraer a personas de calidad, generar nuevas ideas y entablar relaciones de calidad.

Las relaciones son la clave, la base de la elección del cliente y la adaptación de la empresa. Después de todo, ¿qué es una marca de éxito sino una relación especial? ¿Y quién mejor que el personal de marketing de una empresa para crear, mantener e interpretar la relación entre la empresa, sus proveedores y sus clientes? Por eso, a medida que las exigencias de la empresa han pasado de controlar los costes a competir por los productos y atender a los clientes, el centro de gravedad de la empresa ha pasado de las finanzas a la ingeniería y, ahora, al marketing. En la década de 1990, el marketing hará más que vender. Definirá la forma en que una empresa hace negocios.

La antigua idea del marketing la personificó la llamada telefónica ritual del CEO al cazatalentos corporativo que le decía: «¡Encuéntreme a un buen agente de marketing que dirija mi operación de marketing!» Lo que el CEO quería, por supuesto, era alguien que pudiera dedicarse a un conjunto discreto de funciones de libros de texto que, por lo general, se asociaban con el marketing común y corriente. Esa persona iría inmediatamente a Madison Avenue para contratar una agencia de publicidad, cambiar la campaña publicitaria, rediseñar el logotipo de la empresa, rehacer los folletos, formar a la fuerza de ventas, contratar a una importante firma de relaciones públicas y alterar o cambiar la posición de la imagen de la empresa.

Detrás del llamado del CEO a ser «una buena persona de marketing» había una serie de suposiciones y actitudes sobre el marketing: que es una función distinta en la empresa, separada y, por lo general, subordinada a las funciones principales; que su trabajo consiste en identificar grupos de clientes potenciales y encontrar formas de convencerlos de que compren el producto o servicio de la empresa; y que en el centro de todo esto está la creación de imágenes, creando y proyectando una falsa sensación de la empresa y su ofertas para atraer al cliente a las manos de la empresa. Sin embargo, si esas suposiciones alguna vez estuvieron justificadas en el pasado, las tres son totalmente insostenibles y obsoletas hoy en día.

El marketing hoy en día no es una función, es una forma de hacer negocios. El marketing no es una campaña publicitaria nueva ni la promoción de este mes. El marketing tiene que estar omnipresente, formar parte de la descripción del trabajo de todos, desde los recepcionistas hasta la junta directiva. Su trabajo no consiste en engañar al cliente ni en falsificar la imagen de la empresa. Se trata de integrar al cliente en el diseño del producto y diseñar un proceso sistemático de interacción que dé sustancia a la relación.

Para entender la diferencia entre el marketing antiguo y el nuevo, compare cómo dos empresas de instrumentos médicos de alta tecnología gestionaron recientemente llamadas telefónicas similares de clientes solicitando la reparación y la sustitución de sus equipos. La primera empresa, llamada Gluco, entregó el instrumento de repuesto al cliente 24 horas después de la solicitud, sin hacer preguntas. La caja en la que llegó contenía instrucciones para devolver el instrumento roto, una etiqueta postal e incluso cinta adhesiva para volver a cerrar la caja. La llamada telefónica y el cambio de instrumentos se gestionaron de forma cómoda y profesional y con la máxima consideración y las mínimas molestias para el cliente.

La segunda empresa, llámela Pumpco, gestionó las cosas de manera muy diferente. A la persona que atendió la llamada telefónica del cliente nunca le preguntaron si reparaba un equipo; sin pensarlo, envió al cliente al limbo de la espera. Por último, volvió a la línea para decir que el cliente tendría que pagar la reparación del equipo y que una sustitución temporal tendría un coste adicional$15.

Varios días después, el cliente recibió el repuesto sin instrucciones, información ni indicaciones. Varias semanas después de que el cliente devolviera el equipo averiado, reapareció reparado, pero sin instrucciones sobre la sustitución temporal. Por último, el cliente recibió una carta de demanda de Pumpco en la que se indicaba que alguien de Pumpco había cometido el error de no enviar el equipo contra reembolso.

Para Pumpco, marketing significa vender cosas y recaudar dinero; para Gluco, marketing significa construir relaciones con sus clientes. La forma en que las dos empresas gestionaron dos sencillas solicitudes de los clientes refleja las preguntas que los clientes se hacen cada vez más en sus interacciones con todo tipo de empresas, desde compañías aéreas hasta fabricantes de software: ¿Qué empresa es competente, receptiva y está bien organizada? ¿En qué empresa confío para hacerlo bien? ¿Con qué empresa preferiría hacer negocios?

Las empresas de éxito se dan cuenta de que el marketing es como la calidad, una parte integral de la organización. Al igual que la calidad, el marketing es un intangible que el cliente debe experimentar para apreciar. Y al igual que la calidad, que en los Estados Unidos ha evolucionado desde ideas iniciales como la obsolescencia planificada y la inspección de la calidad hasta conceptos más ambiciosos, como la sistematización de la calidad en todos los aspectos de la organización, el marketing ha evolucionado.

El marketing ha pasado de engañar al cliente a culpar al cliente y satisfacer al cliente y ahora a integrar al cliente de forma sistemática. Como siguiente paso, el marketing debe deshacerse permanentemente de su reputación de vendedor ambulante y creación de imágenes y crear un premio de marketing muy parecido al Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. De hecho, las empresas que sigan viendo el marketing como una bolsa de trucos saldrán perdiendo en poco tiempo frente a las empresas que hacen hincapié en la sustancia y el rendimiento real.

La tarea principal del marketing es satisfacer las necesidades reales de los clientes y comunicar la esencia de la empresa, no introducir los tipos de cosméticos que solían tipificar los cambios anuales de modelo de la industria automotriz. Y dado que el marketing en la década de 1990 es una expresión del carácter de la empresa, es necesariamente una responsabilidad que incumbe a toda la empresa.

Las empresas estadounidenses suelen cometer dos tipos de errores. Algunos se dejan llevar por la emoción y el impulso de hacer cosas, especialmente nuevas creaciones. Otros quedan absortos en la competencia de vender cosas, sobre todo para aumentar su cuota de mercado en una línea de productos determinada.

Ambos enfoques podrían resultar mortales para una empresa. El problema con la primera es que lleva a un enfoque interno. Las empresas pueden obsesionarse tanto con seguir sus agendas de I+D que se olvidan del cliente, el mercado y la competencia. Se acaban ganando el reconocimiento como pioneros de la I+D, pero carecen de la capacidad más importante: mantener su desempeño y, a veces, mantener su independencia. Genentech, por ejemplo, se convirtió claramente en la pionera de la I+D en biotecnología, solo para ser adquirida por Roche.

El problema con el segundo enfoque es que lleva a una mentalidad de cuota de mercado, lo que inevitablemente se traduce en una valoración inferior al mercado. La mentalidad de cuota de mercado lleva a la empresa a pensar en sus clientes como «puntos de participación» y a utilizar trucos, trucos y promociones para conseguir una ganancia de puntos porcentuales. Empuja a una empresa a buscar un crecimiento gradual, a veces incluso minúsculo, a partir de los productos existentes o a gastar generosamente para lanzar un nuevo producto en un mercado en el que la competencia disfruta de una posición dominante y abultada. Convierte el marketing en una costosa lucha por las migajas en lugar de en un esfuerzo inteligente por ser dueño de todo el pastel.

El verdadero objetivo del marketing es ser dueño del mercado, no solo fabricar o vender productos. El marketing inteligente significa definir qué es todo el pastel suyo. Significa pensar en su empresa, su tecnología, su producto de una manera nueva, una manera que comience por definir lo que puede liderar. Porque en marketing, lo que lidera, es suyo. El liderazgo es propiedad.

Cuando es dueño del mercado, hace cosas diferentes y hace las cosas de manera diferente, al igual que sus proveedores y sus clientes. Cuando es dueño del mercado, desarrolla sus productos para atender a ese mercado específicamente; define los estándares de ese mercado; atrae a terceros que quieren desarrollar sus propios productos compatibles u ofrecerle nuevas funciones o complementos para mejorar su producto; ve por primera vez las nuevas ideas que otros están probando en ese mercado; atrae a las personas con más talento por su reconocida posición de liderazgo.

Ser propietario de un mercado puede convertirse en una espiral que se refuerza a sí misma. Como es dueño del mercado, se convierte en la fuerza dominante en el campo; como domina el campo, profundiza su propiedad en el mercado. En última instancia, también profundiza la relación con sus clientes, ya que ellos atribuyen cada vez más cualidades de liderazgo a una empresa que muestra un desempeño tan integrado.

Para ser dueña del mercado, una empresa empieza por pensar en una nueva forma de definir un mercado. Tomemos, por ejemplo, el caso de Convex Computer. En 1984, Convex quería lanzar un nuevo ordenador al mercado. Debido a la segmentación del mercado actual, Convex podría haber considerado que su única opción era competir por la cuota de mercado en los mercados predefinidos: en los superordenadores, donde dominaba Cray, o en los miniordenadores, en los que lo digital lideraba. Decidido a definir un mercado del que pudiera ser dueño, Convex creó el mercado de los «minisuperordenadores» ofreciendo un producto con una relación precio/rendimiento entre la de Cray$ 5 millones para$ 15 millones de superordenadores y digitales$ 300 000 a$ 750.000 miniordenadores. El producto de Convex, con un precio entre$ 500 000 y$ 800 000, ofrecían un rendimiento tecnológico inferior al de un superordenador completo y superior al de un miniordenador. En este nuevo mercado, Convex se ha consolidado como líder.

Intel hizo lo mismo con su microprocesador. La empresa definió sus primeros productos y los comercializó más como ordenadores que como semiconductores. Intel ofrecía, en esencia, un ordenador en un chip, creando una nueva categoría de productos que podía ser propietario y liderar.

A veces ser propietario de un mercado significa ampliarlo; otras veces, reducirlo. Apple ha conseguido hacer ambas cosas en un esfuerzo por crear y ser dueño de un mercado. Apple amplió primero la categoría de ordenadores pequeños para alcanzar una posición de liderazgo. La definición del mercado comenzó como ordenadores para aficionados y tenía muchos jugadores pequeños. El siguiente paso fue el ordenador doméstico, un mercado que también estaba abarrotado y era limitado. Para ser dueño de un mercado, Apple identificó el ordenador personal, lo que amplió el concepto de mercado y convirtió a Apple en el líder indiscutible del mercado.

En un movimiento posterior, Apple hizo lo contrario y redefinió el mercado reduciendo su definición. Sin lugar a dudas, IBM era dueño del mercado empresarial; para Apple, una mentalidad de cuota de mercado en ese ámbito no habría tenido sentido. En cambio, con las alianzas tecnológicas y el marketing correctamente definidos, Apple creó y fue propietario de un mercado completamente nuevo: la autoedición. Una vez en el mundo empresarial con la autoedición, Apple podría profundizar y ampliar sus relaciones con el cliente empresarial.

Paradójicamente, dos resultados importantes de ser propietario de un mercado son unos beneficios sustanciales, que pueden reponer las arcas de I+D de la empresa, y una posición poderosa en el mercado, una cabeza de playa desde la que la empresa puede aumentar su cuota de mercado adicional ampliando tanto sus capacidades tecnológicas como su definición del mercado. Los que más practican este enfoque de marketing son las empresas japonesas de industrias como la automoción, la electrónica comercial, los semiconductores y la informática y las comunicaciones. Su objetivo principal es ser propietario de ciertos mercados objetivo. El keiretsu La estructura industrial les permite utilizar toda la infraestructura del mercado para lograrlo; las relaciones en los ámbitos de la tecnología, la información, la política y la distribución ayudan a la empresa a afirmar su liderazgo.

La estrategia japonesa es coherente. Estas empresas comienzan por utilizar la investigación básica de los Estados Unidos para impulsar el desarrollo de nuevos productos. De 1950 a 1978, por ejemplo, las empresas japonesas celebraron 32 000 acuerdos de licencia para adquirir tecnología extranjera a un coste estimado de$ 9 mil millones. Pero los Estados Unidos gastaron al menos 50 veces más en la I+D original. Luego, estas empresas japonesas lanzan una variedad de productos para atraer al mercado y aprender y, luego, se centran en dominar el mercado para obligar a los competidores extranjeros a retirarse, lo que les permite obtener beneficios sustanciales. Estos enormes beneficios se reciclan en una nueva espiral de I+D, innovación, creación de mercados y dominio del mercado.

Ese modelo de competencia, que vincula la I+D, la tecnología, la innovación, la producción y la financiación —integrado a través del impulso del marketing por ser dueño de un mercado— es el enfoque que adoptarán todos los competidores para triunfar en la década de 1990.

En un mundo de fabricación masiva, la contrapartida era el marketing masivo. En un mundo de fabricación flexible, la contraparte es el marketing flexible. La tecnología es lo primero, la capacidad de comercializar lo sigue. La tecnología incorpora la adaptabilidad, la programabilidad y la personalización; ahora viene el marketing que ofrece esas cualidades.

Hoy en día, la tecnología ha creado la promesa de «cualquier cosa, de cualquier forma y en cualquier momento». Los clientes pueden tener su propia versión de prácticamente cualquier producto, incluida una que apele a la identificación masiva más que a la individualidad, si así lo desean. Piense en un producto o un sector en el que la personalización no sea predominante. ¿El teléfono? En un principio, el objetivo de Bell Telephone era colocar un teléfono sencillo y completamente negro en cada hogar. Hoy en día hay más de 1000 permutaciones y combinaciones disponibles, con opciones que van desde diferentes colores y portabilidad hasta contestadores automáticos y programabilidad, además de servicios. La fibra óptica y la convergencia de los ordenadores y las comunicaciones en una industria unificada con aún más opciones tecnológicas.

¿Qué tal un producto venerable como la bicicleta, que apareció originalmente como un boceto en los cuadernos de Leonardo da Vinci? Según un artículo reciente del Washington Post, la Empresa Nacional Industrial de Bicicletas de Kokubu (Japón) fabrica bicicletas hechas por encargo en una línea de montaje. Las bicicletas, ajustadas a las medidas de cada cliente, se entregan en un plazo de dos semanas a partir del pedido, y la empresa ofrece 11.231.862 variantes de sus modelos, a precios de solo 10% más alto que los modelos prefabricados.

Incluso los periódicos que informan sobre este cambio hacia la personalización impulsado por la tecnología están cada vez más personalizados. Ante el estancamiento de la circulación, los diarios urbanos han empezado a personalizar sus páginas de noticias, publicidad e incluso editoriales y deportivas para atraer a los lectores de los suburbios locales. El Los Angeles Times, por ejemplo, tiene siete ediciones por zonas dirigidas a cada una de las comunidades aledañas a la ciudad.

Lo que funciona aquí es la fórmula matemática predominante del marketing actual: variedad más servicio equivale a personalización. A pesar de que es una palabra de moda en marketing, la personalización es un concepto notablemente directo: es la capacidad de tratar a un cliente de una manera única. La tecnología hace que sea cada vez más posible hacerlo, pero curiosamente, la versión de marketing de las leyes de la física lo hace cada vez más difícil.

Según la física cuántica, las cosas actúan de manera diferente a nivel microscópico. La luz es el ejemplo clásico. Cuando se somete a ciertos tipos de pruebas, la luz se comporta como una ola y se mueve en gran medida como se mueve una ola del océano. Pero en otras pruebas, la luz se comporta más como una partícula y se mueve como una sola bola. Entonces, los científicos se preguntan, ¿es una onda o una partícula? ¿Y cuándo es cuál?

Los mercados y los clientes funcionan como la luz y la energía. De hecho, como la luz, el cliente es más de una cosa al mismo tiempo. A veces los consumidores se comportan como parte de un grupo y encajan perfectamente en las clasificaciones sociales y psicográficas. Otras veces, el consumidor se da rienda suelta y es iconoclasta. Los clientes crean y rompen patrones: el mercado de personas mayores está lleno de personas mayores que desean actuar como jóvenes, y el mercado exclusivo debe enfrentarse a personas adineradas que esconden su dinero detrás de las compras más utilitarias.

Los mercados están sujetos a leyes similares a las de la física cuántica. Los diferentes mercados tienen diferentes niveles de energía de consumo, etapas del desarrollo del mercado en las que un producto crece, se absorbe, se disipa y muere. Al fin y al cabo, una moda pasajera no es más que una onda que se disipa y, luego, se convierte en una partícula. Tomemos como ejemplo el tan discutido mercado de los yuppies y su asociación con ciertos productos de consumo de marca, como los BMW. Tras una etapa de mucha energía por parte de los clientes y una estrecha identificación, la ola ha roto. Tras quedar saturada y absorbida por el mercado, la asociación de los yuppies se ha desvanecido, al igual que la energía en el mundo físico. Al darse cuenta del cambio, BMW ya no vende según el estilo de vida de los yuppies, sino que ahora se centra en las capacidades tecnológicas de sus máquinas. Y los yuppies ya no son la ola que antes eran; como mercado, se parecen más a partículas, ya que buscan expresiones más individualistas y personales de su energía de consumo.

Por supuesto, dado que las partículas también pueden volver a comportarse como olas, es probable que los vendedores inteligentes aprovechen alguna nueva fuente de energía, como los valores, para hacer que el mercado joven y próspero se convierta en una ola. Y la tecnología ofrece a los vendedores las herramientas que necesitan, como el marketing en bases de datos, para discernir ondas y partículas e incluso para diseñar programas que combinen suficientes partículas como para formar una ola poderosa.

La lección para los vendedores es prácticamente la misma que la que Buckminster Fuller dio a los científicos: «No luche contra las fuerzas, úselas». Los vendedores que sigan y utilicen la tecnología, en lugar de oponerse a ella, descubrirán que crea y conduce directamente a nuevas formas de mercado y oportunidades. Tome casetes de audio, cintas y discos compactos. Durante años, las compañías discográficas y de cinta guardaron celosamente sus propiedades. Sabiendo que los hackers domésticos pirateaban cintas y creaban sus propios casetes compuestos, las compañías de música se resistieron con firmeza a las fuerzas de la tecnología, hasta que el Sistema Personics se dio cuenta de que la tecnología estaba creando un mercado legítimo de casetes y CD compuestos personalizados y autorizados y de alta calidad.

En lugar de tratar al cliente como un delincuente, Personics vio un mercado. Hoy en día, los consumidores pueden diseñar cintas de música personalizadas a partir del Sistema Personics, una máquina de discos acelerada con una biblioteca de más de 5000 canciones. Para$ 1,10 por canción, los consumidores le dicen a la máquina qué grabar. En unos diez minutos, el sistema crea una cinta personalizada e imprime una etiqueta con calidad láser con las selecciones, con el nombre del cliente y un título personalizado para la cinta. Lanzado en 1988, el sistema ya se ha extendido a más de 250 tiendas. Los vendedores inteligentes, una vez más, han permitido que la tecnología cree una relación personalizada con el cliente.

Estamos presenciando la obsolescencia de la publicidad. En el antiguo modelo de marketing, tenía sentido como parte de toda la fórmula: se venden productos producidos en masa a un mercado masivo a través de los medios de comunicación. El trabajo del marketing consistía en utilizar la publicidad para enviar un mensaje al consumidor en una comunicación unidireccional: «¡Compre esto!» Ese mensaje ya no funciona y la publicidad muestra los efectos. En 1989, la publicidad en los periódicos creció solo un 4%%, en comparación con 6% en 1988 y 9% en 1987. Según un estudio realizado por John Philip Jones, de la Universidad de Syracuse, el gasto en publicidad en los principales medios de comunicación se ha estancado en el 1,5%% del PNB desde 1984. La dotación de personal, los estudios y la rentabilidad de las agencias de publicidad se han visto afectados.

Tres factores relacionados explican el declive de la publicidad. En primer lugar, la exageración de la publicidad ha empezado a repercutir en la propia publicidad. La proliferación de productos ha provocado una proliferación de mensajes: los clientes estadounidenses reciben hasta 3000 mensajes de marketing al día. En un esfuerzo por bombardear al cliente con un anuncio más, los vendedores están metiendo tantas voces como pueden en el espacio que se les ha asignado. En 1988, por ejemplo, 38% en horario estelar y 47% de los anuncios de televisión diurnos de lunes a viernes solo duraban 15 segundos; en 1984, esas cifras eran 6% y 11% respectivamente. Como resultado del cambio a los anuncios de 15 segundos, el número de anuncios de televisión se ha disparado; entre 1984 y 1988, los anuncios en horario estelar aumentaron 25%, de lunes a viernes a las 24%.

Sin embargo, como era de esperar, un mayor número de voces se traduce en un impacto menor. Los clientes simplemente no pueden recordar qué anuncio presenta qué producto, y mucho menos qué cualidades o atributos pueden diferenciar un producto de otro. Sencillamente, hay un lío ahí fuera.

Tomemos como ejemplo la ingeniosa y aclamada serie de anuncios de baterías Eveready, en la que aparece un incansable conejo marchando. El anuncio tuvo tanto éxito que una encuesta realizada por Video Storyboard Tests Inc. lo nombró uno de los mejores anuncios de 1990, para Duracell, el principal competidor de Eveready. De hecho, un total de 40% de los que seleccionaron el anuncio como un anuncio destacado se lo atribuyeron a Duracell. En parte como consecuencia de esta confusión, los informes indican que la cuota de mercado de Duracell ha crecido, mientras que la de Eveready puede que se haya reducido ligeramente.

Las baterías no son el único mercado en el que más publicidad logra sembrar más confusión. Lo mismo ha ocurrido en mercados como el calzado deportivo y las gaseosas, donde las empresas de la competencia han contratado tantos patrocinadores famosos que los consumidores ya no pueden tener claro quién presenta qué para quién. En 1989, por ejemplo, Coca-Cola, Diet Coke, Pepsi y Diet Pepsi utilizaron casi tres docenas de estrellas de cine, atletas, músicos y personalidades de la televisión para decir a los consumidores que compraran más cola. Pero cuando el humo y los espejos se disiparon, la mayoría de los consumidores no podían recordar si Joe Montana y Don Johnson bebían Coca-Cola o Pepsi, o ambas. O por qué realmente importaba.

La segunda evolución en el declive de la publicidad es una consecuencia de la primera: a medida que la publicidad ha proliferado y se ha hecho más odiosamente insistente, los consumidores se hartan. Cuanto más se entromete la publicidad, más gente trata de excluirla. El año pasado, Disney se ganó el aplauso de los clientes cansados de la publicidad cuando la compañía anunció que no proyectaría sus películas en los cines que mostraran anuncios antes del largometraje. Un ejecutivo de Disney dijo: «Las salas de cine deben preservarse como entornos en los que los consumidores puedan escapar de la avalancha generalizada de la publicidad». Para reforzar su posición, la empresa citó los datos de las encuestas obtenidos de cinéfilos, 90% de los cuales dijeron que no querían que se emitieran anuncios en las salas de cine y 95% de los cuales dijeron que querían ver vistas previas de las próximas atracciones.

Más recientemente, tras varios intentos fallidos, el Congreso de los Estados Unidos respondió a la creciente preocupación de los padres y los educadores por el contenido comercial de la televisión infantil. Una nueva ley limita el número de minutos de los anuncios y ordena a la Comisión Federal de Comunicaciones que examine los «anuncios del tamaño de los programas» (programas de dibujos animados enlazados a líneas de productos comerciales) y que haga que la contribución de cada estación de televisión a las necesidades educativas de los niños sea una condición para la renovación de la licencia. Esta preocupación por la publicidad se refleja en varios ámbitos, desde la protesta pública por los planes de marketing de cigarrillos dirigidos a negros y mujeres hasta las peticiones de envases y productos más respetuosos con el medio ambiente.

La razón subyacente detrás de estos dos factores es el secretito sucio de la publicidad: no tiene ningún propósito útil. En el mercado actual, la publicidad simplemente pasa por alto el punto fundamental del marketing: la adaptabilidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. El nuevo marketing requiere un ciclo de retroalimentación; es este elemento el que falta en el monólogo de la publicidad, pero que está integrado en el diálogo del marketing. El circuito de retroalimentación, que conecta a la empresa y al cliente, es fundamental para la definición operativa de una empresa verdaderamente impulsada por el mercado: una empresa que se adapta oportunamente a las necesidades cambiantes del cliente.

Apple es una de esas empresas. Su ordenador Macintosh se considera una máquina que lanzó una revolución. Cuando se creó en 1984, los analistas del sector la recibieron con elogios y elogios. Pero en retrospectiva, el primer Macintosh tenía muchos puntos débiles: tenía una memoria limitada e imampliable, prácticamente ningún software de aplicaciones y una pantalla en blanco y negro. Sin embargo, a pesar de todas esas deficiencias, el Mac tenía dos puntos fuertes que lo compensaban con creces: era increíblemente fácil de usar y tenía un grupo de usuarios que estaba dispuesto a elogiar públicamente al Mac en su lanzamiento y a asesorar a Apple en privado sobre cómo mejorarlo. En otras palabras, tenía un circuito de retroalimentación. Fue este ciclo de retroalimentación lo que provocó el cambio en el Mac, que finalmente se convirtió en un ordenador abierto, adaptable y colorido. Y fue cambiar el Mac lo que lo salvó.

Meses antes del lanzamiento del Mac, Apple regaló una muestra del producto a 100 estadounidenses influyentes para que la utilizaran y comentaran. Consiguió 100 proveedores de software de terceros que empezaron a idear aplicaciones que pudieran aprovechar la sencillez del Mac. Formó a más de 4000 vendedores de concesionarios e impartió demostraciones prácticas del Mac durante todo un día a expertos y analistas del sector. Apple obtuvo dos beneficios de esta red: los seguidores educados del Mac que podían elogiar legítimamente el producto ante la prensa y los consumidores interesados que podían decirle a la empresa lo que el Mac necesitaba. El diálogo con los clientes y los elogios de los medios valían más que cualquier aviso que la publicidad pudiera comprar.

El enfoque de Apple representa el nuevo modelo de marketing, un cambio del monólogo al diálogo. Se logra mediante el marketing basado en la experiencia, en el que las empresas crean oportunidades para que los clientes y posibles clientes prueben sus productos y, luego, den su opinión. Se logra a través de sitios beta, donde una empresa puede instalar un producto previo al lanzamiento y estudiar su uso y las mejoras necesarias. El marketing basado en la experiencia permite a la empresa trabajar en estrecha colaboración con el cliente para cambiar un producto y adaptar la tecnología, reconociendo que ningún producto es perfecto cuando se trata de ingeniería. Esta interacción fue precisamente el enfoque que adoptó Xerox al desarrollar su recientemente anunciado sistema Docutech. Siete meses antes del lanzamiento, Xerox creó 25 sitios beta. Gracias a sus clientes anteriores al lanzamiento, Xerox aprendió qué ajustes debía realizar, qué servicio y asistencia debía ofrecer y qué mejoras y nuevos productos relacionados podría introducir próximamente.

El objetivo es el marketing adaptativo, un marketing que haga hincapié en la sensibilidad, la flexibilidad y la resiliencia. La sensibilidad proviene de tener una variedad de modos y canales a través de los cuales las empresas pueden leer el entorno, desde grupos de usuarios que ofrecen comentarios en directo hasta sofisticados escáneres de consumo que proporcionan datos sobre la elección del cliente en tiempo real. La flexibilidad proviene de la creación de una estructura organizativa y un estilo operativo que permitan a la empresa aprovechar las nuevas oportunidades que ofrecen los comentarios de los clientes. La resiliencia proviene de aprender de los errores, del marketing que escucha y responde.

La línea entre los productos y los servicios se está erosionando rápidamente. Lo que antes parecía ser una polaridad rígida ahora se ha convertido en un híbrido: la servicización de los productos y la productización de los servicios. Cuando General Motors gana más dinero prestando dinero a sus clientes para que compren sus coches que con la fabricación de los coches, ¿comercializa sus productos o sus servicios? Cuando IBM anuncie a todo el mundo que ahora se dedica al negocio de la integración de sistemas (el cliente puede comprar cualquier caja de cualquier proveedor e IBM proporcionará los conocimientos de sistemas para que todo funcione en conjunto), ¿está comercializando sus productos o sus servicios? De hecho, el negocio de los ordenadores hoy en día tiene 75% servicios; se compone abrumadoramente de conocimientos sobre aplicaciones, análisis de sistemas, ingeniería de sistemas, integración de sistemas, soluciones de redes, seguridad y mantenimiento.

El punto se aplica igual de bien a las empresas menos grandiosas y a los productos de consumo menos costosos. Tome la gran farmacia de la esquina que vende miles de productos, desde cosméticos hasta relojes de pulsera. Los productos están a la venta, pero la tienda en realidad está promocionando un servicio: la comodidad de tener tanta variedad recopilada y organizada en un solo lugar. O llévese cualquiera de los productos comunes que se encuentran en el hogar, desde cajas de cereales hasta lámparas de mesa y videograbadoras. Todas vienen con algún tipo de información diseñada para prestar un servicio: información nutricional para indicar el valor alimenticio real del cereal para el consumidor preocupado por su salud; una etiqueta de United Laboratories en la lámpara como garantía de las pruebas; un manual de instrucciones para ayudar al cliente de una videograbadora sin conocimientos técnicos a montar la nueva unidad. Hay margen de sobra para mejorar la calidad de esta información (para que sea más útil, práctica o incluso más entretenida), pero en casi todos los casos, la información de servicio es un componente fundamental del producto.

En el otro lado de lo híbrido, los proveedores de servicios reconocen la productización de los servicios. Los proveedores de servicios, como bancos, compañías de seguros, consultoras e incluso compañías aéreas y estaciones de radio, están creando eventos tangibles, ejercicios repetitivos y predecibles, paquetes estándar y personalizables que son servicios de productos. Un club de viajeros frecuentes o oyentes frecuentes es un producto y servicio, al igual que las auditorías periódicas que realizan las consultoras o los nuevos paquetes de préstamos recopilados por los bancos para responder a las cambiantes condiciones económicas.

A medida que los productos y los servicios se fusionan, es fundamental que los vendedores entiendan claramente qué es el marketing del nuevo híbrido no. El componente de servicio no se satisface reparando un producto si se estropea. Tampoco se satisface con un número 800, una garantía o un formulario de encuesta a los clientes. Lo que los clientes más desean de un producto suele ser cualitativo e intangible; es el servicio que forma parte integral del producto. El servicio no es un evento, es el proceso de crear un entorno para el cliente de información, seguridad y comodidad.

Pensemos en una experiencia que ya debe haberse convertido en algo común para todos nosotros como consumidores. Va a una tienda de electrónica y compra un equipo de audio o vídeo caro, por ejemplo, un reproductor de CD, una videograbadora o una cámara de vídeo. Se lo lleva a casa y, unos días después, lo deja caer accidentalmente. Se rompe. No funcionará. Ahora, como cliente, tiene que tomar una decisión. Cuando lo lleva de vuelta a la tienda, ¿dice que estaba roto cuando lo sacó de la caja? ¿O dice la verdad?

La respuesta, sinceramente, depende de cómo piense que responderá la tienda. Pero con la misma honestidad, la mayoría de los clientes aprecian una tienda que los anime a decir la verdad solucionando todos los problemas de los clientes. El servicio es, en última instancia, un entorno que fomenta la honestidad. La empresa que adopte la política de «lo cumpliremos, sin hacer preguntas» ante la adversidad puede ganar un cliente de por vida.

Los vendedores que ignoran el componente de servicio de sus productos se centran en la diferenciación competitiva y en las herramientas para penetrar en los mercados. Los vendedores que aprecian la importancia del híbrido entre el producto y el servicio se centran en fomentar relaciones leales con los clientes.

La tecnología y el marketing alguna vez parecieron opuestos. La fría e impersonal identidad de la tecnología y la singularidad humana y de alto contacto del marketing parecían estar eternamente en desacuerdo. Los ordenadores solo harían que el marketing fuera menos personal; el marketing nunca podría aprender a apreciar el aspecto de los ordenadores, las bases de datos y el resto de la parafernalia de alta tecnología.

Por motivos de coste, finalmente se concertó una tregua. En pocas palabras, los vendedores descubrieron que se podían obtener ahorros reales utilizando la tecnología para hacer lo que antes requería operaciones de campo caras, intensivas y, a menudo, arriesgadas, dirigidas por personas. Por ejemplo, los vendedores aprendieron que al hacer coincidir una base de datos con un plan de marketing para simular el lanzamiento de un nuevo producto en un ordenador, podían hacerlo en 90 días y para$ 50 000 lo que de otro modo tardaría hasta un año y costaría al menos varios cientos de miles de dólares.

Pero tras haber superado la simple etapa de automatización para ahorrar costes, la tecnología y el marketing no solo se han fusionado sino que también han empezado a retroalimentarse. El resultado es la transformación de la tecnología y el producto y la remodelación tanto del cliente como de la empresa. La tecnología permite que la información fluya en ambas direcciones entre el cliente y la empresa. Crea un circuito de retroalimentación que integra al cliente en la empresa, permite a la empresa ser dueña de un mercado, permite la personalización, crea un diálogo y convierte un producto en un servicio y un servicio en un producto.

La dirección en la que Genentech ha avanzado en el uso de ordenadores portátiles y portátiles ilustra el poder transformador de la tecnología a medida que se fusiona con el marketing. En un principio, la empresa de biotecnología tenía previsto que los vendedores utilizaran ordenadores portátiles en sus llamadas de ventas como una forma de automatizar la función de venta. Los representantes de ventas, que trabajaban únicamente desde sus hogares, utilizaban ordenadores portátiles para recibir y enviar correo electrónico, archivar informes en «plantillas» computarizadas, hacer pedidos y recibir comunicados de prensa y actualizaciones de la información de la empresa. Además, los portátiles permitirían a los representantes de ventas mantener bases de datos que rastrearían el historial de compras de los clientes y el rendimiento de la empresa. Ese era el nivel inicial de expectativas, muy bajo.

De hecho, la unión entre la tecnología y el marketing ha alterado drásticamente la relación entre el cliente y la empresa y el trabajo del representante de ventas. Los representantes de ventas se han convertido en consultores de marketing. Con la información técnica generada y recopilada por Genentech, los representantes de ventas pueden ofrecer un valioso servicio educativo a sus clientes, que son principalmente farmacéuticos y médicos. Por ejemplo, el análisis del estudio más grande sobre niños con una enfermedad llamada baja estatura solo está disponible a través de Genentech y sus representantes. Con este análisis, que se basa en estudios clínicos de 6 000 pacientes de entre un mes y 30 años, y con la ayuda de una «calculadora de crecimiento» en línea, los médicos pueden determinar mejor cuándo utilizar la hormona del crecimiento protropina.

El sistema de Genentech también incluye un componente educativo general. Los representantes de ventas pueden utilizar sus ordenadores portátiles para acceder a los últimos artículos o informes técnicos de las conferencias médicas y ayudar a los médicos a mantenerse al día. Los ordenadores portátiles también permiten a los médicos utilizar a los representantes de ventas como asociados de investigación: Genentech cuenta con un equipo de especialistas médicos que pueden responder a las preguntas muy técnicas que se planteen a través de una plantilla de preguntas y respuestas en línea. Cuando los representantes de ventas escriben una pregunta en la plantilla, la función de correo electrónico la redirige inmediatamente al especialista correspondiente. Para preguntas relativamente sencillas, las respuestas en línea llegan al representante de ventas en un día.

En la década de 1990, el sistema portátil de Genentech (y los cientos de aplicaciones similares que surgieron en la década de 1980 para automatizar las ventas, el marketing, el servicio y la distribución) parecerán una forma bastante obvia y primitiva de combinar tecnología y marketing. El vendedor tendrá disponibles no solo las tecnologías existentes, sino también sus capacidades convergentes: ordenadores personales, bases de datos, CD-ROM, pantallas gráficas, multimedia, terminales en color, tecnología de vídeo por ordenador, redes, un procesador personalizado que se puede integrar en cualquier lugar para crear inteligencia en una encimera o un salpicadero, escáneres que leen texto y redes que crean y distribuyen enormes cantidades de información al instante.

A medida que las tecnologías de diseño y fabricación avancen hacia procesos «en tiempo real», el marketing tomará medidas para eliminar la brecha entre la producción y el consumo. El resultado serán las estaciones de trabajo de marketing, la contraparte de los vendedores a los sistemas CAD/CAM para ingenieros y diseñadores de productos. La estación de trabajo de marketing se basará en información gráfica, de vídeo, audio y numérica de una red de bases de datos. El vendedor podrá mirar por las ventanas de la estación de trabajo y manipular los datos, simular mercados y productos, intercambiar conceptos con otros en ciudades lejanas, redactar pedidos de producción para diseños de productos y conceptos de embalaje y obtener costes, horarios y programas de distribución.

Así como los niños de hoy en día que se sienten cómodos con el ordenador no piensan en manipular figuras y jugar juegos fantásticos en las mismas pantallas a color, los vendedores utilizarán la estación de trabajo para jugar tanto al diseñador como al consumidor. La estación de trabajo permitirá a los vendedores integrar datos sobre las cifras históricas de ventas y costes, las tendencias de la competencia y los patrones de consumo. Al mismo tiempo, los vendedores podrán crear y probar anuncios y promociones, evaluar las opciones de medios y analizar los datos de espectadores y lectores. Y, por último, los vendedores podrán obtener comentarios instantáneos sobre los conceptos y los planes y pasar rápidamente a la producción los planes de marketing.

La unión de la tecnología y el marketing debería traer consigo un renacimiento de la I+D en marketing: una nueva capacidad para explorar nuevas ideas, ponerlas a prueba con las reacciones de los clientes reales en tiempo real y avanzar hacia saltos de fe basados en la experiencia. Debe ser el vehículo para llevar al cliente al interior de la empresa y para poner el marketing en el centro de la empresa.

En la década de 1990, las dimensiones críticas de la empresa (incluidos todos los atributos que, en conjunto, definen la forma en que la empresa hace negocios) son, en última instancia, las funciones del marketing. Por eso el marketing es el trabajo de todos, por eso el marketing lo es todo y todo es marketing.