El marketing en la era de la diversidad

Al extenderse hacia el este desde California, un nuevo individualismo se ha arraigado en los Estados Unidos. Atrás quedó la práctica ficción de un mercado único y homogéneo. Se acabaron los días de una visión del mundo aceptada de manera uniforme. Hoy en día, la diversidad ejerce una enorme influencia, tanto económica como política.

La tecnología y el cambio social son interdependientes. Las empresas utilizan nuevas tecnologías flexibles, como el diseño y la fabricación asistidos por ordenador y la personalización del software, para crear una diversidad asombrosa en el mercado y la sociedad. Y las personas que se unen temporalmente en «micromayorías» utilizan las plataformas (los medios de comunicación, la educación y la ley) para expresar sus deseos.

En el mundo del marketing, por ejemplo, las protestas de miles de consumidores, difundidas por los medios de comunicación como un acontecimiento de importancia cultural, bastaron para obligar a Coca-Cola a anular su decisión de acabar con la «clásica» Coca-Cola. En la escena política, las minorías vociferantes, sofisticadas en el uso de la tecnología de la comunicación, ejercen una influencia muy desproporcionada con respecto a su número: la mayoría moral no es más que otra minoría, pero centrada y amplificada. Cuando vemos a personas adineradas conduciendo Volkswagen y camionetas, queda claro que se trata de una sociedad en la que los gustos individuales ya no son predecibles; los vendedores no pueden clasificar su base de clientes de forma fácil y clara.

Desde principios de la década de 1970, las nuevas tecnologías han creado productos destinados a diversos y nuevos sectores y nichos de mercado. Las tecnologías asistidas por ordenador ahora permiten a las empresas personalizar prácticamente cualquier producto, desde vaqueros de diseñador hasta genes de diseñador, satisfaciendo las necesidades cada vez más limitadas de los clientes. Con esta nueva tecnología, los fabricantes fabrican cada vez más productos de alta calidad en lotes cada vez más pequeños; en la actualidad, 75% de todas las piezas mecanizadas se producen en lotes de 50 o menos.

Los consumidores exigen (y obtienen) más variedad y opciones en todo tipo de productos, desde coches hasta ropa. Los compradores de automóviles, por ejemplo, pueden elegir entre 300 tipos diferentes de coches y camionetas, nacionales e importados, y obtener variantes en cada una de esas líneas. Los bebedores de cerveza tienen ahora 400 marcas para probar. El número de productos en los supermercados pasó de 13 000 en 1981 a 21 000 en 1987. Hay tantos artículos nuevos que las tiendas pueden exigir altos precios a los fabricantes de alimentos envasados solo por exhibir artículos nuevos en las estanterías de los supermercados.

La desregulación también ha aumentado el número de opciones, desde una oleada de tarifas aéreas competidoras hasta la banca automatizada y el seguro de vida con prima única que puede comprar en Sears. El gobierno incluso ha adaptado las leyes antimonopolio para permitir a las empresas prestar servicios a los micromercados emergentes: la Ley de Medicamentos Huérfanos de 1983, por ejemplo, concedió a las compañías farmacéuticas exenciones fiscales y un monopolio de siete años de cualquier medicamento que sirva a menos de 200 000 personas.

La diversidad y los nichos crean problemas difíciles para las empresas antiguas, más acostumbradas a los mercados masivos. Sears, el mayor minorista del país, está intentando reposicionar sus productos, lo que tradicionalmente ha atraído a los clientes mayores de clase media y obreros. Para atraer a los compradores más jóvenes y amantes del estilo, Sears ha creado líneas exclusivas de famosos, boutiques de moda y una nueva línea de ropa infantil, McKids, que sigue el sorteo de McDonald’s. Las tiendas nuevas y más pequeñas, los catálogos especializados y los productos adaptados a los gustos regionales forman parte del esfuerzo de Sears por llegar a una nueva clientela, sin alejar a la anterior.

Ante la reducción de los beneficios de productos básicos como los detergentes, los pañales y la pasta de dientes, y a los mediocres resultados de los nuevos productos de alimentos y bebidas, Procter & Gamble, la mayor empresa de marketing del mundo, se está replanteando lo que debe vender y cómo venderlo. La empresa se centra ahora en los productos de salud; tiene grandes esperanzas en un sustituto de las grasas llamado «olestra», que pueda eliminar parte de la basura de la comida chatarra. Al mismo tiempo que P&G cambia su forma de pensar sobre los productos, también cambia su organización, abriendo y racionalizando su estructura de gestión piramidal, altamente aislada, como parte de un esfuerzo mayor por escuchar y responder a los clientes. Los grupos pequeños, que incluyen tanto a trabajadores de fábrica como a ejecutivos, trabajan para reducir costes, mientras que otros equipos buscan nuevas formas de acelerar la comercialización de los productos.

Al tratar de responder a las nuevas demandas de un mercado diverso, el problema al que se enfrentan gigantes como Sears y P&G no es un cambio fundamental, ni un cambio total en lo que quiere todo un país de consumidores. Más bien, es la fracturación de los mercados masivos. Para hacer frente a la diversidad, los directivos deben modificar drásticamente la forma en que diseñan, fabrican, comercializan y venden sus productos. El marketing en la era de la diversidad significa:

• Más opciones para los productores de bienes y más opciones para los consumidores.

• Menos diferenciación percibida entre productos similares.

• Competencia intensificada, con esfuerzos de promoción que suenan cada vez más parecidos, acercándose al «ruido blanco» en el mercado.

• Significados de palabras y frases recién acuñados a medida que los vendedores tratan de «inventar» la diferenciación.

• Información desechable mientras los consumidores tratan de hacer frente a la avalancha de información de la prensa, la televisión, el terminal de ordenador, el teléfono, el fax o la antena parabólica.

• La personalización por parte de los usuarios como fabricación flexible hace que la producción de nichos sea tan económica como la producción en masa.

• Cambiar los criterios de apalancamiento a medida que las economías de escala dan paso a economías de conocimiento: conocimiento del negocio del cliente, de las tendencias tecnológicas actuales y futuras y del entorno competitivo que permite el rápido desarrollo de nuevos productos y servicios.

• Cambios en la estructura empresarial a medida que las grandes empresas siguen reduciendo su tamaño para competir con actores más pequeños y especializados que mordisquean sus mercados.

• Ganancias más pequeñas: menos posibilidades de obtener ganancias gigantescas en los mercados masivos, pero más oportunidades de obtener beneficios saludables en los mercados más pequeños.

El declive de la marca, el auge de «otros»

En el fracturado mercado actual, las técnicas de marketing probadas y verdaderas del pasado ya no funcionan para la mayoría de los productos, especialmente para los complejos basados en nuevas tecnologías. La marca de los productos y la conquista de cuota de mercado, por ejemplo, ya no garantizan la fidelización de los clientes. En un caso tras otro, las marcas antiguas y establecidas han sido suplantadas por el auge de «otras».

Los televidentes de 1983 y 1984, por ejemplo, desconectaron las tres grandes emisoras para ver el cable y las estaciones independientes de «transmisión limitada». La tendencia continuó en 1987, cuando las tres grandes cadenas perdieron 9% de sus televidentes: más de seis millones de personas. Las pequeñas empresas que atraían a televidentes orientados a nichos atacaron la cuota de mercado mayoritaria. La NBC respondió comprando una empresa de televisión por cable para$ 20 millones.

Ninguna marca puede hacerse con la mayor participación en el mercado de matrices de compuertas, circuitos integrados o ordenadores. Incluso IBM ha perdido su dominio en el campo de los ordenadores personales, no a manos de un competidor que carga rápidamente, sino a manos de una variedad de productores más pequeños. De hecho, Tropicana, Minute Maid y Citrus Hill representan menos de la mitad del mercado de zumos de naranja congelados. Un total de 56% pertenece a cientos de marcas privadas, en su mayoría pequeñas. En un área tras otra, «otra» se ha convertido en el principal protagonista del mercado.

La historia de pérdida de cuota de mercado de IBM merece ser explicada, en gran parte debido a la posición casi legendaria de la empresa en el panteón empresarial estadounidense. Tras su ascenso en el mercado de los ordenadores personales en 1984, IBM descubrió que su fortaleza se estaba erosionando, pero no ante un solo gran competidor al que se podía identificar y acechar metódicamente. IBM ya no podía confiar en el seguimiento de la docena de empresas que habían sido su competencia constante durante casi dos décadas. En cambio, más de 300 productores de clones de todo el mundo se entrometieron en el territorio de Big Blue. Además, IBM se ha enfrentado al mismo desafío competitivo en un área de productos tras otra, desde los superordenadores hasta las redes. En respuesta, IBM ha cambiado su forma de hacer negocios. En el pasado, IBM ni siquiera se molestaba en entrar en un mercado sin un valor de al menos$ 100 millones. Pero hoy en día, a medida que los grupos de clientes se diversifican y los mercados se dividen, ese criterio queda obsoleto. El cambio en la competencia también ha llevado a IBM a reorganizarse y a descentralizar la empresa en cinco grupos autónomos para que las decisiones se puedan tomar más cerca de los clientes.

Historias similares abundan en otros sectores. Kodak dominó el procesamiento de películas en los Estados Unidos hasta que aparecieron pequeños quioscos en los centros comerciales y se comieron ese mercado. A finales de la década de 1960, la industria estadounidense de semiconductores estaba formada por 100 empresas; hoy en día hay más de 300. De hecho, prácticamente todos los sectores tienen más empresas de todo tipo que se dedican al amor de los consumidores por la diversidad: más compañías de helados, más empresas de galletas, más empresas de pérdida de peso y de ejercicio. En 1987, los directivos emprendedores crearon 233 000 nuevos negocios de todo tipo para ofrecer a los clientes la opción de «otros».

La falsa seguridad de la cuota de mercado

La proliferación de pequeñas empresas exitosas dramatiza cómo la seguridad de la cuota de mercado mayoritaria —capturada por una gran empresa y mantenida sin oposición durante décadas— es ahora un anacronismo peligroso. En el pasado, los modelos de marketing dominantes se basaban en las nociones de medición y control integradas en la ingeniería y la fabricación. La lógica mecanicista subyacente era que las empresas podían medirlo todo y cualquier cosa que pudieran medir podían controlarla, incluidos los clientes. Las mediciones de la cuota de mercado se convirtieron en una forma de entender el mercado y, por lo tanto, de controlarlo. Por ejemplo, los vendedores solían poder localizar a un cliente objetivo con relativa facilidad: si fuera un hombre, tenía entre 25 y 35 años, estaba casado, tenía dos hijos y medio y medio perro. Como era uno de los tantos hombres mensurables en una sociedad de masas, los vendedores supusieron que podían manipular el mercado con solo conocer las características demográficas.

Artículos de supermercado Los consumidores actuales tienen un 60% más de variedad de productos en el supermercado que en 1981.

Pero ya no vivimos en ese mundo y ese tipo de medidas no tienen sentido. Los vendedores que traten de medir al mismo cliente «ideal» hoy en día descubrirían que el patrón ya no se mantiene; que un hombre casado con dos hijos y medio ahora podría estar divorciado, vivir en Nueva York en lugar de en Minnesota y vivir en un condominio en lugar de en una colonia de ladrillos. Hoy en día, la idea de la cuota de mercado es una trampa que puede llevar a los empresarios a una falsa sensación de seguridad.

Los directivos deberían despertarse cada mañana con la incertidumbre del mercado, porque siempre cambia. Por eso los planes quinquenales son peligrosos: ¿Quién puede precisar cómo será el mercado dentro de cinco años? El presidente de una gran corporación industrial me dijo hace poco: «Lo único que sabemos de nuestro plan de negocios es que está mal. Está demasiado alto o demasiado bajo, pero nunca sabemos cuál».

En los viejos tiempos, el marketing masivo ofrecía una solución sencilla: «basta con publicar algunos anuncios». Hoy no. IBM probó ese enfoque con el PC Jr., y estableció una estimación$ 100 millones en publicidad, antes de que el producto fracasara. AT&T gastó decenas de millones de dólares en publicar anuncios de sus productos informáticos.

Por el contrario, Digital Equipment Corporation gastó muy poco en costosa publicidad en la televisión nacional y se las arregló para hacerse con una buena posición en el mercado. Al saltarse las costosas campañas de publicidad masiva, DEC se concentró en desarrollar su reputación en el negocio de la informática mediante la resolución de problemas para nichos de mercado. El boca a boca vende productos de DEC. La empresa centró su personal de marketing y ventas en lo que ya tenía negocios y dirigió su mensaje a las personas que realmente toman la decisión de qué máquinas comprar. DEC entendió claramente que nadie compra un producto complejo como un ordenador sin una referencia externa confiable, por muy elaborada que fuera la promoción de la empresa.

Marketing de nicho: vender a lo grande vendiendo a lo pequeño

Intel estaba en el negocio de los ordenadores personales dos años antes de que Apple empezara en el garaje de Steve Jobs. La empresa produjo el primer chip microprocesador y, posteriormente, desarrolló una versión temprana de lo que se conoció como ordenador para aficionados, que se vendía en tiendas de artículos electrónicos. Uno de los primeros anuncios de Intel en Científico estadounidense mostró a un estudiante de instituto usando el producto. Sin embargo, un estudio de mercado de Intel reveló que el mercado para los aficionados era bastante pequeño y abandonó el proyecto. Dos años después, Apple se abrió paso en el mercado de los aficionados. Resultó que muchos de los primeros usuarios de ordenadores personales en la educación, las pequeñas empresas y los mercados profesionales eran aficionados o entusiastas.

Hace poco analicé varias previsiones de mercado hechas por organizaciones de investigación en 1978 que proyectaban el tamaño del mercado de los ordenadores personales en 1985. La previsión más optimista buscaba un$ Mercado de 2000 millones. Superó$ 25 mil millones.

La mayoría de los grandes mercados evolucionan a partir de nichos de mercado. Esto se debe a que el marketing especializado enseña muchas lecciones importantes sobre los clientes, en particular, pensar en los clientes como personas y responder a sus necesidades especiales. El marketing de nicho depende del boca a boca y del desarrollo de la infraestructura, de una ampliación del número de personas de sectores relacionados cuyas opiniones son cruciales para el éxito del producto.

Concentrado congelado Al fin y al cabo, las «grandes» marcas no son tan grandes, «Otras» es la líder del mercado.

El marketing de infraestructuras se puede aplicar a casi todos los mercados. En el área de la medicina, por ejemplo, los gurús de la investigación reconocidos en un campo determinado (diabetes, cáncer, enfermedades cardíacas) primero experimentarán con nuevos dispositivos o fármacos en instituciones de investigación. Las universidades y los centros de investigación se identifican por sus especialidades. Los expertos de un área en particular hablan entre sí, leen las mismas revistas y asisten a las mismas conferencias. Muchas empresas forman sus propios consejos consultivos científicos diseñados para aprovechar la experiencia de los miembros y generar credibilidad para las nuevas tecnologías y productos. El boca a boca creado por el marketing de infraestructuras puede crear o deshacer un nuevo medicamento o un nuevo proveedor. Conductus, una empresa de superconductores de Palo Alto, creó su negocio en torno a un consejo asesor formado por siete científicos de primer nivel de la Universidad de Stanford y Berkeley.

Representado gráficamente, el desarrollo de la infraestructura tendría el aspecto de una pirámide invertida. Así que la pirámide de Apple, por ejemplo, incluiría las referencias de usuarios influyentes, diseñadores de software que crean programas, concesionarios, consultores del sector, analistas, la prensa y, lo que es más importante, los clientes.

La orientación al cliente derivada del marketing especializado ayuda a las empresas a responder más rápido a los cambios en la demanda. Ese es el significado del requisito más importante de la actualidad: que las empresas pasen a estar impulsadas por el mercado. Desde el consejo de administración hasta las filas, los líderes de la empresa deben educar a todos sobre la importancia singular del cliente, que ya no es una entidad abstracta y sin rostro ni una estadística masiva.

Como los nichos de mercado no se identifican fácilmente en sus inicios, los directivos deben tener un pie en la tecnología para conocer su potencial y un pie en el mercado para ver las oportunidades. Tandem Computers creó su sólida base de clientes adaptando sus productos al emergente mercado de transacciones en línea. Jimmy Trey-big, presidente y CEO, me dijo que la empresa tenía que aprender el idioma del mercado. Los banqueros no hablan de MIPS (millones de instrucciones por segundo) como lo hacen los informáticos, dijo; hablan de transacciones. Así que Tandem construyó sus productos y su posición de marketing para convertirse en el ordenador líder del mercado de transacciones. Poco antes, dijo Treybig, había realizado una gira por todo el país visitando a clientes clave. «¿Adivina quién llamó a mis clientes unos días antes que yo? John Akers», presidente de IBM.

Muchas empresas de electrónica han creado equipos compuestos por ingenieros de desarrollo de software y hardware, personal de control de calidad y fabricación, así como personal de marketing y ventas, todos los cuales visitan a los clientes o desempeñan funciones clave en el trato con los clientes. El ordenador convexo y el tándem utilizan este enfoque. Sea cual sea el método que utilice una empresa, el propósito es el mismo: lograr que toda la empresa se centre en la base de clientes fragmentada y en constante evolución como si fuera una parte integral de la organización.

El producto integrado

La competencia de las pequeñas empresas en mercados fracturados incluso ha provocado cambios drásticos en la forma en que las empresas definen sus productos. El producto ya no es solo la cosa en sí misma, sino que incluye el servicio, las referencias de boca en boca, los informes financieros de la empresa, la tecnología e incluso la imagen personal del CEO.

Como resultado, el marketing de productos y el marketing de servicios, que antes eran dos campos distintos, se han convertido en un solo híbrido. Por ejemplo, Genentech, que fabrica una hormona del crecimiento, arma su fuerza de ventas con ordenadores portátiles. Cuando un vendedor de Genentech visita a un endocrinólogo, el médico puede acceder a una base de datos con todas las pruebas que se realizan a personas con características similares a las de sus pacientes. El ordenador representa un conjunto ampliado de servicios relacionados con el producto original.

Cuota de mercado de ordenadores (según ingresos de fábrica, solo en EE. UU.) IBM lideraba el mercado entonces, pero ahora se ha visto eclipsada por empresas clonadas a las que no puede identificar ni acechar.

O tome el ejemplo de Apple Computer y Quantum Corporation. Estas firmas crearon una empresa conjunta que ofrecía servicios informáticos interactivos en línea para los usuarios de ordenadores Apple. Además de una larga lista de servicios de transacciones que parece una guía de programación de televisión, el servicio de productos de Apple, la asistencia e incluso el sencillo mantenimiento se han integrado en el propio producto. Prodigy, una empresa conjunta entre IBM y Sears, ofrece a los usuarios de IBM y Apple acceso a la banca, las compras, el mercado de valores, las previsiones meteorológicas regionales, las estadísticas deportivas y las enciclopedias de todo tipo, e incluso consejos directos de Sylvia Porter, Howard Cosell y Ask Beth.

En los productos de consumo, el servicio se ha convertido en el rasgo distintivo predominante. Lands’ End promociona su ropa para actividades al aire libre comercializada por catálogo garantizando los productos incondicionalmente y prometiendo enviar los pedidos en un plazo de 24 a 48 horas. La cochera, cerca de Atlanta, ofrece a los viajeros aéreos un servicio de aparcamiento ultramujo: lleva a los clientes a sus puertas de embarque, facturan sus maletas y, mientras están en el aire, repara, lava y encera sus coches. «Macy’s con cita previa» es un servicio de compra gratuito para los clientes que están demasiado ocupados o demasiado desconcertados como para hacer sus propias selecciones.

Con tantas opciones respaldadas por el servicio, los clientes pueden darse el lujo de ser caprichosos. Como resultado, las referencias se han convertido en algo vital para el marketing de productos. Y cuanto más complejo sea el producto, más complejas serán las referencias de apoyo. Al fin y al cabo, los clientes que cambian de pasta de dientes corren el riesgo de perder solo un dólar más o menos si la nueva opción no funciona. Pero los consumidores que compren un sistema telefónico o un sistema informático completo (o cualquier otro producto caro, duradero y generalizado) no pueden darse el lujo de tomarse sus inversiones a la ligera. Las referencias pasan a formar parte del producto y vienen en todo tipo de formas. Los informes financieros de la empresa son una especie de referencia. Una persona que compra un ordenador caro quiere ver qué tan rentable es la empresa. ¿Cómo puede la empresa prometer un servicio de mantenimiento si está a punto de cerrar? Incluso la personalidad del CEO puede hacer una venta. Los clientes que ven a Don Peterson de Ford en la portada de una revista —o a John Sculley de Apple o a John Young de Hewlett Packard— tienen la seguridad de que una persona real apoya este complejo y caro producto.

En este complicado mundo, los clientes sopesan todos estos factores para diferenciar los productos que quieren de los que no. Ahora más que nunca, los vendedores deben vender todos los aspectos de sus negocios como elementos importantes de los propios productos.

El cliente como personalizador

La participación de los clientes en el diseño de los productos se ha convertido en una parte aceptada de los procesos de desarrollo y marketing en muchos sectores. En los productos impulsados por la tecnología, que a menudo evolucionan lentamente a medida que los descubrimientos salen a la superficie, el cliente prácticamente puede inventar el mercado para una empresa.

La experiencia de Apple con la autoedición muestra cómo las empresas y los clientes trabajan juntos para crear nuevas aplicaciones y nuevos mercados. Apple entró en este campo con el ordenador personal Macintosh, que ofrecía buenos gráficos y funciones fáciles de usar. Pero la autoedición ni siquiera existía entonces; no figuraba en el gráfico circular de nadie como nicho de mercado definido y nadie había previsto su aparición.

Los clientes de Apple lo hicieron realidad; los periódicos y las organizaciones de investigación simplemente empezaron a utilizar la exclusiva capacidad gráfica del Macintosh para crear tablas y gráficos. Los primeros usuarios se las arreglaban con software e impresoras primitivos, pero eso bastó para despertar la imaginación de otros desarrolladores. Otras empresas de hardware y software empezaron a desarrollar productos que podían combinarse con el Macintosh para mejorar el poder de publicación de los usuarios. Al visitar a los clientes y otros actores del mercado y hablar con ellos, Apple comenzó a darse cuenta del potencial de la autoedición.

A medida que los clientes exploraban las posibilidades que ofrecía la tecnología, la tecnología, a su vez, se desarrolló para adaptarse a las necesidades de los clientes. El software mejorado surgió de una relación de trabajo dinámica entre la empresa y los clientes, no de una determinación rígida y burocrática de la sede central de dónde podía encontrar Apple una porción extra del pastel de marketing.

La innovación tecnológica facilita la participación de los clientes en el diseño. Por ejemplo, Milliken, el fabricante textil, ofrece a los clientes terminales de ordenador en los que pueden seleccionar sus propios diseños de alfombras entre miles de colores y patrones. Los clientes de electrónica también han asumido el papel de diseñador de productos. Las nuevas herramientas de diseño permiten a empresas como Tandem y Convex diseñar sus propios chips especiales, que los proveedores de circuitos integrados fabrican luego según sus especificaciones. Del mismo modo, American Airlines diseña sus propios sistemas informáticos. En casos como estos, los procesos de diseño y fabricación están completamente separados. Así que las empresas de semiconductores (y muchas empresas de ordenadores) se han convertido en productoras de materias primas y la integración se ha producido a lo largo de la línea de suministro.

El hecho de que los clientes se hayan hecho cargo del diseño abre la puerta a los revendedores con valor añadido, que integran diferentes materiales y procesos. Estas personas son la esencia de los vendedores de la nueva era: añaden valor al entender lo que ocurre en el consultorio de un médico, una agencia de viajes o una planta de máquinas herramienta y personalizan ese servicio o producto según las necesidades del cliente. Para capitalizar los cambios del mercado, las empresas deberían seguir estos ejemplos y trabajar directamente con los clientes, incluso antes de que los productos lleguen a la mesa de diseño.

La evolución de la distribución

Es casi imposible hacer una predicción sobre la base de patrones pasados. Quizás muchas grandes instituciones fundadas en el supuesto del marketing masivo y la cuota de mercado desaparezcan como los dinosaurios. O se convertirán en organizaciones de servicios y distribución estrechamente integradas.

De hecho, ya se ha iniciado una enorme innovación en los canales de distribución en casi todos los sectores. Los canales de distribución tienen que ser flexibles para sobrevivir. A medida que más fluya hacia ellos, tienen que cambiar. Las tiendas de abarrotes venden flores y cámaras. Las tiendas de conveniencia alquilan vídeos. Y la televisión ofrece a los televidentes el acceso directo a todo, desde diamantes hasta quitanieves y un funeral decente.

Para acercar los productos a los clientes, los vendedores distribuyen cada vez más muestras de más formas. Hoy el detergente para ropa llega por correo, las revistas incluyen caramelos rociados con perfume y los grandes almacenes ofrecen muestras de chocolate. Las empresas de software encuadernan muestras de disquetes en revistas o envían por correo disquetes que solo funcionan hasta una fecha determinada, lo que da a los clientes la oportunidad de probar un producto antes de comprarlo.

Todos los minoristas de ordenadores de éxito no solo tienen una sala de exposición sino también un aula. Los grandes minoristas de ordenadores no venden solo al tráfico fuera de la calle. La mayor parte de su volumen proviene ahora de una fuerza de venta directa que atiende a las empresas estadounidenses. Además, todos tienen laboratorios de desarrollo de aplicaciones, amplios programas de formación de usuarios y centros de servicio, y algunos han experimentado recientemente con el etiquetado privado de sus propias marcas de productos informáticos. La comunidad electrónica habla cada vez más sobre los centros de diseño, lugares en los que los clientes pueden obtener ayuda para personalizar los productos y las aplicaciones.

Hoy en día, el producto es una experiencia. A medida que los clientes lo utilizan, confían en él y la distribución representa el comienzo de esa relación en evolución. Por eso las empresas de informática donan sus sistemas a las escuelas primarias: las escuelas son ahora un canal de distribución de la experiencia con los productos.

Goliat más David

Además de hacer cambios en los canales de distribución, las grandes empresas también tendrán que forjar nuevas asociaciones con empresas más pequeñas. IBM, por ejemplo, ya tiene vínculos con 1500 pequeñas empresas de servicios informáticos en todo el país, que ofrecen ayuda a los propietarios de máquinas medianas de IBM. Olivetti fabrica ordenadores personales para AT&T. En todo el mundo, los fabricantes producen plataformas informáticas genéricas; las empresas más grandes las compran y, a continuación, añaden sus propias aplicaciones orientadas a los servicios y que añaden valor.

Este enfoque parece casi inevitable teniendo en cuenta lo que sabemos sobre los patrones de investigación y desarrollo. Los avances tecnológicos suelen tener su origen en la investigación básica, pasan a la investigación aplicada, al desarrollo y, luego, a la fabricación y el marketing. Muy pocas empresas estadounidenses realizan investigación básica; las universidades y varios laboratorios públicos y privados generalmente asumen esa carga. Muchas grandes empresas se dedican a la I+D aplicada, mientras que las pequeñas se centran en el desarrollo. La investigación básica y aplicada significa tiempo y dinero. Pensemos en los casos de dos inventos fundamentales, los antibióticos y la televisión, el primero de los cuales tardó 30 años y el segundo 63 años desde su idea hasta su comercialización.

Tal vez debido a su enfoque limitado, las pequeñas empresas logran más avances en el desarrollo que las más grandes. Por ejemplo, los orígenes de la tecnología del ADN recombinante se remontan a mediados de la década de 1950; Genentech solo tardó unos seis años en lanzar al mercado el primer producto comercial de ADN recombinante del mundo.

Un estudio de 1986 realizado por la Administración de Pequeñas Empresas mostró que 55% de las innovaciones provienen de empresas con menos de 500 empleados y el doble de innovaciones por empleado provienen de empresas pequeñas que de empresas grandes. Sin embargo, esta conclusión no indica que las grandes empresas sean desarrolladores completamente ineficaces. Más bien, los datos sugieren que las pequeñas empresas con capitalización de riesgo se apresurarán a inventar un producto que el mercado aún no quiera, necesite o quizás ni siquiera reconozca; las grandes empresas esperarán pacientemente a que el mercado se desarrolle para poder entrar más adelante con sus sólidas organizaciones de fabricación y marketing.

Los japoneses nos han demostrado que es prudente dejar que las pequeñas empresas se encarguen del desarrollo, pero solo si las grandes empresas pueden compartir de alguna manera esa sabiduría antes de que el producto llegue al mercado. De 1950 a 1978, las empresas japonesas celebraron 32 000 acuerdos de licencia para adquirir tecnología extranjera, en su mayoría de los Estados Unidos, durante aproximadamente$ 9 mil millones. En esencia, los japoneses simplemente subcontrataron la I+D y, después, utilizaron esa inversión en conocimiento estadounidense para dominar un mercado tras otro.

Si se organizan adecuadamente, los acuerdos entre empresas grandes y pequeñas pueden resultar beneficiosos para ambas partes. Cuando Genentech desarrolló su primer producto, la insulina de ADN recombinante, la empresa decidió no competir con Eli Lilly, que tenía más de 70% del mercado de la insulina. En cambio, Genentech firmó un acuerdo de licencia con Lilly que ponía a la empresa más grande a cargo de la fabricación y comercialización de los productos desarrollados por la empresa más pequeña. Con el tiempo, Genentech creó su propia empresa de fabricación y, al mismo tiempo, mantuvo su producto patentado.

Este modelo funcionó tan bien que ha dado forma a la suerte de Silicon Valley. De las 3000 empresas que existen, solo una docena ocupan puestos en las listas de las mayores empresas de los Estados Unidos. La mayoría de las empresas son pequeñas desarrolladoras de nuevos productos. Al igual que los japoneses, las grandes empresas estadounidenses ahora subcontratan el desarrollo a empresas emergentes, en su mayoría de alta tecnología. En el proceso, están asegurando un recurso fundamental: una relación continua con una empresa pequeña e innovadora.

Las empresas gigantes pueden competir en los mercados que se están diversificando recientemente si reconocen la importancia de las relaciones con las pequeñas empresas, dentro de sus propias organizaciones, con sus clientes. Impulsarse por el mercado significa abandonar la antigua forma de pensar en la cuota de mercado y, en cambio, vincular la exclusividad de cualquier producto a las necesidades únicas del cliente. Este enfoque del marketing exige una revolución en la forma de actuar de los empresarios y, lo que es más importante, en su forma de pensar. Estos cambios son fundamentales para el éxito, pero solo pueden producirse de forma gradual, a medida que los directivos y las organizaciones se adapten a las nuevas reglas del marketing en la era de la diversidad. Como sabe cualquier buen vendedor, incluso el éxito instantáneo lleva tiempo.