Marketing desintegrado
Las empresas están capacitadas para diseñar campañas de marketing multifacéticas, pero ¿los clientes captan el mensaje? Para campañas importantes como el lanzamiento de productos, las empresas suelen recurrir de cuatro a seis grupos de marketing interno independientes y un número igual de agencias especializadas externas. Por lo general, los grupos o agencias son responsables de distintos aspectos de la campaña (publicidad masiva, respuesta directa, promociones en línea, etc.) y utilizan diferentes métodos para desarrollar, administrar y evaluar sus partes del programa. La sede asume que estos esfuerzos independientes sólo pueden reforzarse mutuamente. Sin embargo, si bien pueden tener éxito individualmente según sus propias medidas de rendimiento, a menudo fracasan en su conjunto para apoyar el objetivo empresarial más amplio. De hecho, los esfuerzos pueden socavarse directamente entre sí.
Considere lo que sucedió a mediados de la década de 1990 cuando AT&T y MCI batallaban a larga distancia. Ambas firmas lanzaron campañas publicitarias masivas para crear conciencia de marca y diferenciar sus servicios. También implementaron programas nacionales de correo directo que se concentraron decididamente en generar respuestas, simplemente enviando cheques por correo para que los clientes se cambiaran. Las tasas de respuesta fueron altas (según esta medida, las campañas de cambio tuvieron éxito), pero los programas prescindieron de cualquier mensaje que reforzara la preferencia de marca.
El alto gasto en medios masivos de comunicación hizo que la gente prestara atención a la larga distancia. Pero, al mismo tiempo, una tormenta de cheques indistinguibles indistinguibles indicaron a los consumidores que no había diferencias reales entre los transportistas. En esencia, AT&T y MCI gastaron cientos de millones de dólares para descommoditizar entonces recommoditizar su categoría. Pronto los clientes estaban rebotando de un transportista a otro, cobrando los cheques sin tener en cuenta su origen. Ambas empresas sufrieron erosiones masivas de los márgenes debido en gran parte a estas contraproducentes campañas.
Apunte a los silos
¿Cuál es la solución? La estructura de gestión de nuestra agencia elimina los silos. Esto nos permite aplicar algunos de los mismos conceptos de ingeniería de sistemas orientados a resultados que los ingenieros y muchos ejecutivos utilizan habitualmente para abordar problemas complejos. Los ingenieros que diseñen un jet que ahorre más combustible definirán los objetivos generales desde el principio y, a continuación, diseñarán y ensamblarán los subsistemas para alcanzarlos. De la misma manera, «diseñamos sistemas» lanzamientos de nuevos productos y otras iniciativas de marketing, y tratamos cada disciplina de marketing como un subsistema dentro de un plan general.
Parece una práctica recomendada obvia. Pero un enfoque sistémico a veces requiere que cada componente se vea comprometido para satisfacer mejor las necesidades del conjunto. En algunos campos, este compromiso se acepta fácilmente. Por ejemplo, los ingenieros de aeronaves comprometerán el diseño cilíndrico pesado «ideal» de un tanque de combustible para ajustarse a las necesidades reales de un avión de pasajeros que debe volar de forma rentable. Sin embargo, en marketing, los especialistas en silos rechazan esta idea. Una agencia de publicidad nunca modificará voluntariamente un anuncio de televisión para ayudar a las demás agencias de su cliente a hacer un mejor trabajo, y viceversa. Cada uno se centra en su rendimiento de forma aislada.
La solución de este problema del silo comienza con un arquitecto de sistemas: una persona con amplia responsabilidad en todos los aspectos de una campaña de marketing. El arquitecto debe comprender el objetivo comercial general de la campaña, tener un conocimiento sólido de las disciplinas de marketing a su disposición y ejercer la autoridad de «parar aquí» para administrar el programa. El primer trabajo del arquitecto es formar un equipo de marketing delgado y unido. Por las mismas razones por las que las empresas con visión de futuro como Microsoft mantienen los equipos de desarrollo centrales lo más pequeños posible, los programas de marketing eficientes se desarrollan y ejecutan mejor grupos pequeños, cohesivos y multifuncionales. Los miembros del equipo tienen un objetivo común que elimina el enfoque en objetivos de marketing limitados y desactiva las guerras territoriales tan comunes en los programas de múltiples silos.
Conviértalo en una prioridad
Así es como aplicamos la ingeniería de sistemas en la marketing del servicio de correo prioritario del Servicio Postal. En 1996, frustrados por el rendimiento rezagado del producto, los ejecutivos de Postal Service consolidaron todas las comunicaciones de marketing de Priority Mail en nuestra oficina de Nueva York. El objetivo: ampliar la cuota de mercado en el negocio de entrega expedita.
Empezando por los medios de comunicación masivos «¿Cuál es tu prioridad?» campaña publicitaria, la tasa de crecimiento anual de Priority Mail aumentó de un decepcionante 2,1% (en comparación con la tasa de crecimiento anual de referencia del 3% para todo el correo) al 12,4%, lo que generó 300 millones de dólares en ingresos incrementales en el primer año. Durante los tres años siguientes, ese crecimiento se mantuvo, y los ingresos se agravaron, gracias a una serie cada vez más sofisticada de programas de marketing interrelacionados. A cada brazo de la campaña (publicidad televisiva, impresa, en línea, directa y de otro tipo) se le asignó un objetivo de mensajería subordinado. Y el equipo de desarrollo principal se aseguró de que todas las piezas funcionaran juntas para crear una secuencia de mensajes más convincente.
Este enfoque tuvo éxito con objetivos como los propietarios de pequeñas empresas y los gerentes de envío de catálogos, pero en 1999 estábamos llegando a un punto de rendimientos decrecientes. Estaba claro que la única forma de continuar el crecimiento era entrar en el mercado minorista en línea. El problema era que los minoristas en línea suponían que el Servicio Postal carecía de la tecnología necesaria para funcionar en el mundo en línea, y estaban recurriendo a FedEx y UPS en su lugar. El equipo de Priority Mail tuvo que cambiar de opinión y, lo que es más importante, de comportamiento.
Diseñamos una campaña de tres partes para desplegarla en los meses anteriores a la temporada navideña, cuando los responsables de la toma de decisiones de envío suelen elegir proveedores. En cada parte, el equipo equilibró los elementos de la campaña para promover el objetivo general, haciendo compromisos que la mayoría de los marketers en silos no considerarían.
La primera parte, llamada «Share the Secret», abordó el problema de la percepción de frente con un esfuerzo de marketing masivo. Los anuncios impresos y televisivos nacionales mostraban a los minoristas en línea de alta visibilidad, como Amazon y Eddiebauer.com, que utilizaban Priority Mail para enviar los pedidos de los clientes. Estas piezas no promocionaban —de hecho, ignoraban deliberadamente— los atributos básicos de la marca del producto: velocidad y valor. Esto era aceptable porque el único propósito de los anuncios en el sistema general era demostrar que los principales minoristas en línea utilizaban Priority Mail.
La segunda parte, «Vender al vendedor», se dirigió a los minoristas en línea con una fusión de anuncios de publicaciones comerciales, correo directo, comunicaciones en línea, telemarketing y visitas de representante que les indicaban cómo cambiar y por qué: porque pronto se pediría a los consumidores que exigieran el envío de menor costo de Priority Mail. Un componente crítico fue nuestro sitio web prioritymail.com, que diseñamos como un destino simplificado de información y recursos para los minoristas a los que nos dirigimos. Minimizó el contenido y los clics que podrían haber desorientado a los visitantes y distraerlos de sus mensajes principales. Como sitio independiente de «mejores prácticas» para Priority Mail, se habría considerado que carecía; pero como componente cuidadosamente diseñado del sistema más grande, cumplió con éxito su misión de canalizar a los minoristas al canal de ventas de Priority Mail.
La tercera parte, «Coach the Consumer», volvió a centrarse en los compradores en línea. Otra ola de publicidad masiva, junto con el correo directo, instó a los consumidores a rechazar los envíos de alto costo y a exigir Priority Mail. En este sentido, sacrificamos un requisito fundamental para la mayoría del correo directo: la medibilidad. Enviamos cientos de miles de postales a los compradores del catálogo, diciéndoles que pidieran Priority Mail, conscientes de que no había una forma realista de medir si lo hacían. Los profesionales del correo directo en silos no considerarían este tipo de correo; pero desde la perspectiva de nuestros sistemas, el costo limitado y el beneficio probable de la campaña en general justificaban la táctica.
A pesar de este tipo de compromisos, o con mayor precisión, este esfuerzo de tres partes resultó en el mejor trimestre de la historia de Priority Mail. Los ingresos de Priority Mail aumentaron 1.700 millones de dólares durante la campaña de tres años, de los cuales 1.300 millones se atribuyeron a nuestros esfuerzos de marketing.
La ingeniería de sistemas no es solo para los científicos de cohetes, es una cuestión de sentido común. Pero rara vez se ve en el marketing porque las burocracias aisladas no se desmantelan voluntariamente. Si las empresas quieren aprovechar los beneficios de un marketing eficiente, coherente y orientado a objetivos empresariales, el pensamiento sistémico debe ser obligatorio desde arriba.
— Escrito por Daniel Klein
