Marketing defensivo: cómo un titular fuerte puede proteger su posición
Resumen.
Reimpresión: R0511J
Se ha investigado mucho sobre el marketing como táctica ofensiva: cómo puede ayudar a las empresas a lanzar nuevos productos con éxito, entrar en nuevos mercados o ganar participación con los productos existentes en sus mercados actuales. Pero para casi todos los lanzamientos de nuevos productos, los participantes en el mercado o los nuevos emprendedores de la industria que acaparan cuota de mercado, hay un titular que debe defender su posición. Y se ha investigado poco sobre cómo estos defensores pueden utilizar el marketing para responder de forma preventiva a amenazas nuevas o previstas.
John H. Roberts describe cuatro tipos básicos de estrategias de marketing defensivo: positivo, inercial, paridad, y retardante. Con los dos primeros, estableces y comunicas tus puntos de superioridad en relación con el nuevo participante; con los dos segundos, estableces y comunicas puntos estratégicos de comparabilidad con tu rival. Antes de elegir una estrategia, debes evaluar las armas que tienes disponibles para proteger tu posición en el mercado: tu identidad de marca, los productos y servicios que respaldan esa identidad y tus medios de comunicarla. A continuación, evalúa la valor a ti y a sus vulnerabilidad a ser cazado furtivamente por sus rivales.
El autor explica cómo la empresa australiana de telecomunicaciones Telstra, que se enfrentaba a la desregulación, utilizó una combinación de las cuatro estrategias (más el modelo de respuesta de los clientes del autor) para defenderse del recién llegado al mercado Optus. Telstra estaba preparada, por ejemplo, para meterse en sus bolsillos y participar en una guerra de precios. Sin embargo, el modelo de respuesta de los clientes indicaba que una estrategia de paridad —en la que Telstra ofrecería tarifas más bajas en algunas rutas y en determinadas horas del día, aunque sus precios, en promedio, fueran más altos que los de su rival— impediría que los consumidores cambiaran de servicio. En última instancia, Telstra pudo retener varios puntos de cuota de mercado que de otro modo habría perdido.
Las estrategias descritas aquí, aunque específicas de la situación de Telstra, ofrecen lecciones para cualquier empresa que se enfrente a una competencia nueva y potencialmente perjudicial.
Por lo general, el marketing se considera una herramienta para el crecimiento. Una empresa puede utilizarlo para lanzar con éxito un producto, introducirse en un nuevo mercado o ganar cuota con los productos existentes en su mercado actual. Pero para casi todos los lanzamientos de nuevos productos, los participantes en el mercado o los nuevos emprendedores de la industria que acaparan cuota de mercado, hay un titular que debe defender su posición. Si el defensor no puede aferrarse a lo que tiene, pierde la base sobre la que construir su propio crecimiento.
Si bien se ha investigado mucho sobre el marketing como táctica ofensiva, ha habido muy poca información sobre cuán fuertes pueden utilizar el marketing los titulares para responder de forma preventiva a amenazas nuevas o anticipadas, ya sea que surjan debido a la desregulación, la expiración de las patentes, el cambio de tecnología o el cambio de los rivales ventaja competitiva. Y es una lástima, porque muchos de los desafíos de marketing a los que se enfrentan los defensores tienen características distintas. Por ejemplo, un titular suele tener una base instalada de clientes, lo que significa que la empresa tiene información detallada sobre los clientes que desea conservar y cómo podría conservarlos. Pero un nuevo participante tiene la ventaja de poder elegir clientes valiosos, atacando los segmentos más fértiles del mercado, mientras que el titular tiene que defender a toda su base de clientes.
Cuando el mercado australiano de telecomunicaciones se desreguló por completo a finales de la década de 1990, la estatal Telstra se enfrentó a la competencia por primera vez. Y su nuevo rival, una filial conjunta de la compañía estadounidense BellSouth y la británica Cable & Wireless, prometió ser un formidable contendiente. Telstra sabía que iba a perder una cuota de mercado significativa para el recién llegado, llamado Optus; su objetivo era minimizar y reducir la tasa de pérdida, al tiempo que retenía a sus valiosos clientes.
Telstra adoptó un método de marketing defensivo que le permitió hacer precisamente eso. Utilizando un modelo para predecir las respuestas de los consumidores al servicio rival (un modelo que el analista de marketing Charles Nelson, la profesora de marketing Pamela Morrison y yo ayudamos a desarrollar como consultores de Telstra), la empresa pudo seleccionar entre una variedad de estrategias que finalmente ayudaron a atenuar el ataque de Optus. La defensa de Telstra fue particularmente eficaz porque la empresa la inició incluso antes de que Optus comenzara a hacer negocios.
En algunos casos, el método llevó a Telstra a realizar cambios bruscos en la dirección estratégica. La compañía replanteó su estrategia de precios, por ejemplo, para contrarrestar la fortaleza de Optus que el modelo de respuesta del cliente reveló inesperadamente, lo que ayudó a Telstra a retener varios puntos de cuota de mercado que de otro modo habría perdido. Las estrategias descritas aquí, aunque específicas de la situación de Telstra, ofrecen lecciones para cualquier empresa que se enfrente a una competencia nueva y potencialmente perjudicial.
Decidir con qué pelear
El marketing defensivo comienza con una evaluación de las armas que tienes disponibles para proteger tu posición en el mercado. Estos incluyen tu identidad de marca o cómo te perciben los clientes; la combinación de productos y servicios que respaldan esa identidad, incluidos sus precios; y los medios de comunicar tu identidad, como la publicidad.
La efectividad de estas armas dependerá de varios factores, incluido tu estatus como titular. Por ejemplo, puedes decidir que es necesario modificar tu identidad de marca si quieres retener clientes o retrasar su deserción. Pero esto puede resultar difícil: si bien es probable que la percepción de los consumidores sobre un nuevo participante sea maleable, es probable que su imagen de un titular esté bien formada. El defensor puede poseer la percepción de «herencia» en la mente del cliente, pero también puede quedarse atascado con esa etiqueta a pesar de los enormes desbloqueos publicitarios destinados a cambiarla. Mientras tanto, un nuevo participante puede adoptar de forma relativamente rápida y sencilla una imagen (por ejemplo, «soplo de aire fresco») a partir de una variedad de alternativas de marca.
El defensor puede poseer la percepción de «herencia» en la mente del cliente, pero también puede quedarse atascado con esa etiqueta a pesar de los enormes desbloqueos publicitarios destinados a cambiarla.
En otros casos, un arma como la publicidad puede ser más eficaz en manos de un defensor debido al tamaño del titular. Por ejemplo, si el titular tiene diez veces los ingresos del nuevo participante y cada uno destina el mismo porcentaje de ingresos a la publicidad, el defensor podrá superar al recién llegado en un orden de magnitud, lo que le dará una ventaja obvia, al menos al comunicar mensajes que no están destinados a reposicionar por completo una marca bien establecida.
Una evaluación de las fortalezas y debilidades de tu arsenal te ayudará a elegir entre cuatro tipos de estrategias de marketing defensivo. Un cliente tiene defectos cuando los beneficios de quedarse con un titular se ven compensados por los de cambiar a un nuevo participante. Y eso no ocurre necesariamente de inmediato; un titular puede retrasar el cambio de un cliente. En consecuencia, para aferrarse a los clientes, el titular puede intentar aumentar sus ventajas percibidas ante sus ojos (a estrategia positiva). En el caso de los clientes que cambiarán en última instancia, el titular puede intentar al menos reducir la tasa de salida (un estrategia inercial). Del mismo modo, el titular puede intentar reducir sus inconvenientes percibidos en relación con el nuevo rival, una vez más para retener clientes (a estrategia de paridad) o para desacelerar la pérdida de los mismos (a estrategia de retardo). Con los dos primeros tipos de estrategias, estableces y comunicas tus puntos de superioridad en relación con el nuevo participante; con los dos segundos, estableces y comunicas puntos estratégicos de comparabilidad con tu rival. (Vea la exposición «Elegir la estrategia defensiva adecuada»).
Elegir la estrategia defensiva adecuada
Las estrategias de marketing defensivo se pueden clasificar según sus objetivos, es decir, si una estrategia está diseñada para retener a los clientes o simplemente para reducir el ritmo de cambio a un nuevo rival. También se pueden clasificar por los medios para lograr esos objetivos, es decir, si una estrategia se centra en las fortalezas del titular o en las fortalezas percibidas del rival.
Telstra identificó sus áreas de superioridad y debilidad en relación con Optus realizando un análisis económico del panorama competitivo y utilizando el modelo para predecir las respuestas de los clientes a los movimientos de ambas empresas. Tomemos el tema de los precios. Telstra había planeado en un principio hacer frente a un desafío de precios anticipado de Optus, confiando en sus mayores recursos financieros para afrontar una guerra de precios. Sin embargo, un análisis económico sugirió que, de hecho, la fijación de precios sería una fuente de debilidad para Telstra porque tenía una desventaja en cuanto a costos. Si bien las regulaciones gubernamentales estipulaban que Telstra cobraba a Optus solo el costo marginal de proporcionar capacidad al recién llegado a la red Telstra, el titular tenía que asumir todos los costos fijos de mantenimiento de la red. A pesar de los grandes recursos financieros de Telstra, una guerra de precios claramente no sería una buena forma de retener a los clientes.
Si Telstra hubiera seguido adelante y hubiera decidido, a pesar de su desventaja de costes, competir con Optus en precio, la estrategia habría sido doblemente defectuosa, como reveló el modelo de respuesta de los clientes. El modelo permite a un titular medir con precisión las reacciones de los consumidores tanto a sus acciones de marketing como a las del nuevo participante y, por lo tanto, centrar sus esfuerzos en áreas que serán más efectivas para minimizar el nivel y la tasa de pérdida de cuota de mercado para el nuevo participante. (Para obtener una descripción detallada del modelo, vaya a www.agsm.edu.au/cam-defence).
En el área de precios, el modelo reveló que los clientes de Telstra, aunque probablemente responderían favorablemente a los bajos precios de Optus, no consideraban que los precios más bajos de Telstra fueran un fuerte incentivo para quedarse con la compañía, posiblemente porque una disminución de los precios de Telstra solo plantearía dudas en la mente de los consumidores sobre por qué la compañía no había bajado sus precios antes de tener competencia.
Al darse cuenta de sus dos debilidades en esta área, impedida de ofrecer mejores precios debido a su estructura de costos más alta y ahora darse cuenta de que sus clientes no valorarían tanto sus recortes de precios como los de Optus, Telstra adoptó una estrategia de paridad en la que creó puntos de precio elegidos estratégicamente, pero bastante limitados. superioridad sobre Optus. Es decir, mientras que Optus ofrecía en promedio precios más bajos, los precios de Telstra eran más bajos en algunas rutas y en determinadas horas del día. Esto significaba que el operador de menor precio para un cliente determinado dependía de los patrones de llamadas específicos de esa persona, una situación embarrada en la que los consumidores tenían menos probabilidades de dar el gran paso de cambiar de compañía telefónica en función del precio.
El éxito de la estrategia de precios de Telstra, respaldada por una publicidad agresiva, quedó patente en los resultados de la encuesta —cuando se les preguntó si Telstra u Optus ofrecían un servicio más barato, muchas personas dijeron que no lo sabían o «depende» —y en una evaluación de la Asociación Australiana de Consumidores, editora de Elección , que se negó a recomendar Telstra u Optus como el proveedor más barato.
Otra área de debilidad que Telstra necesitaba contrarrestar, esta con una estrategia retardante, se refería a lo que podría llamarse el «factor castigo». El modelo sugería que la gente se cambiaría más rápidamente a Optus si estaban enojados con Telstra y querían «enseñarle una lección a Telstra». Telstra se movió rápidamente para calmarlas con una campaña publicitaria televisiva que reconoció implícitamente las deficiencias de servicio de la compañía, pero enfatizó su voto de mejorar. El himno jingle proclamaba: «Bien, mejor, mejor. Nunca descansaremos. Hasta que nuestro bien mejore. Y lo mejor de nosotros». Al montar esta campaña, Telstra aprovechó la ventaja típica del titular de la influencia publicitaria: seis meses después de que Optus entrara en el mercado, Telstra seguía teniendo una cuota de mercado 12 veces mayor que la de su rival y podía permitirse un gran esfuerzo publicitario.
Pero esta estrategia de retardo no habría funcionado si Telstra no hubiera respaldado su mensaje con un servicio mejorado. El modelo de respuesta de los clientes indicaba que casi el 60% de los clientes pensaban que «la mayoría de la gente tenía un problema de servicio importante con Telstra». (Curiosamente, solo el 19% informó haber experimentado un problema por sí mismo, lo que indica que Telstra, aunque decepcionó a un número significativo de clientes, estaba haciendo un mejor trabajo en la prestación del servicio que al comunicar su historial a los clientes). En consecuencia, Telstra lanzó un esfuerzo de alto perfil para actualizar y dar a conocer sus esfuerzos de servicio, especialmente en el área de facturación, un foco crítico, como una forma de mejorar las experiencias y percepciones de los clientes.
Telstra consideró y rechazó una estrategia inercial. Los datos de los clientes indicaban que la percepción de fiabilidad de los consumidores era un factor importante en la tasa de pérdida de acciones: «Usar Optus podría ser arriesgado» fue uno de los factores más importantes en la decisión de las personas sobre si cambiar rápidamente al nuevo proveedor. Telstra se preguntó si podría aprovechar esta aversión al riesgo, así como su reputación de confiabilidad establecida desde hace mucho tiempo, para frenar las deserciones de los clientes a Optus. Sin embargo, el estudio de mercado también mostró que los clientes sentían que podían volver fácilmente a Telstra si Optus no cumplía su promesa, por lo que Telstra decidió no hacer ningún movimiento de marketing basándose en las diferentes percepciones de fiabilidad de los clientes.
Una estrategia inercial que la empresa sí utilizó está disponible, de alguna forma, para muchas empresas tradicionales. Basándose en la percepción positiva de los consumidores de Telstra como una empresa local, el titular (en su copia publicitaria, comunicados de prensa y soporte de productos) desempeñó sus raíces australianas y, por implicación, los propietarios extranjeros de Optus y su reciente llegada al mercado australiano. Esto, combinado con la relación establecida que los consumidores tenían con Telstra, permitió que un sentimiento algo nostálgico de «mejor el diablo que conoces» influyera en los juicios de los consumidores.
Decidir por quién luchar
Después de haber analizado las estrategias de marketing que puedes adoptar y las armas que puedes usar para defender tu parte, necesitas echar un vistazo más de cerca a tus clientes. Los consumidores individuales difieren tanto en la probabilidad de que se cambien a un rival como en las razones que prompt llevarían a hacerlo. Además, es evidente que hay algunos clientes que odiarías perder más que otros.
Por lo tanto, debes segmentar a tus clientes en función de dos variables: su valor para ti y su vulnerabilidad a ser cazados furtivamente por el nuevo participante. (Consulte la exposición «Valor y vulnerabilidad»). Puede identificar a los clientes que corre el mayor riesgo de perder, o el vulnerables, mediante el modelo de respuesta del cliente. Puedes identificar a los clientes que más te gustaría retener o el objetos de valor, evaluando su efecto directo e indirecto en su rentabilidad. En el caso de Telstra, esto incluía, por ejemplo, el grado en que los clientes utilizaban la red durante las horas no pico, cuando había suficiente capacidad del sistema. Los operadores tradicionales tienen la ventaja de saber a qué clientes quieren conservar debido a los datos existentes: para Telstra, los patrones de llamadas actuales de sus clientes. (Sin embargo, al mismo tiempo, Telstra no podía alejarse fácilmente del mercado masivo. A diferencia de Optus, no podía seleccionar solo a los clientes más rentables, a los que había identificado como objetos de valor).
Valor y vulnerabilidad
Clasificar a tus clientes en función de su valor para ti y su vulnerabilidad a ser cazados furtivamente por un nuevo rival ayuda a determinar a quién vale la pena conservar y cómo debes hacerlo.
Entonces, ¿a qué retos se enfrenta cada uno de estos segmentos de clientes? En el caso de clientes vulnerables pero que no son valiosos, ninguno en absoluto: De hecho, esperanza cambian al nuevo participante. Para los clientes que no son vulnerables ni valiosos, intenta hacerlos más valiosos reduciendo el costo de servirles o haciendo que aumenten su compra de productos o servicios de mayor margen. Si eso no tiene éxito, es posible que intentes aumentar su vulnerabilidad a los blandimientos de tu rival, por ejemplo, reduciendo los servicios que ofreces actualmente que no son rentables para ti. Por ejemplo, la desregulación suele permitir a las empresas eliminar prácticas tales como el promedio de tarifas, que en efecto subvenciona a ciertos clientes a expensas de otros mediante descuentos y concesiones, como los planes de pago ampliados.
El gran desafío viene acompañado de tus valiosos clientes, sean vulnerables o no. El objetivo es dar a los vulnerables valiosos una razón para quedarse sin ofrecer a lo valioso, no a los vulnerables, un beneficio que no es necesario para asegurar su lealtad. Telstra tuvo que averiguar cómo poner precio a sus servicios de manera que defendiera a los valiosos y vulnerables de los esfuerzos de Optus para atraerlos sin recortar las tarifas de los clientes valiosos, no vulnerables, perfectamente satisfechos con los servicios actuales a los precios actuales. Es poco ético, y a veces ilegal, ofrecer ofertas diferentes a diferentes clientes, a menos que la discrepancia de precios se base en los diferentes costos de servirles. Pero, ¿qué pasaría si Telstra pudiera hacer que los dos grupos seleccionaran por sí mismos el plan de precios deseado?
Para ello, Telstra analizó los rasgos de los dos segmentos. Un hallazgo importante: los valiosos —los vulnerables estaban particularmente informados sobre los servicios por los que pagaban y tenían más probabilidades que los valiosos— no eran vulnerables a las alternativas de investigación para conseguir un buen negocio. Con esto en mente, Telstra lanzó Flexiplans, servicios complementarios que cuestan entre 2 y 10 dólares al mes, lo que permitía a los clientes, por ejemplo, ampliar las horas en las que podían realizar llamadas a la baja tarifa de fin de semana. Los paquetes se dirigían a planes de precios específicos de Optus, así como a las horas del día y los días de la semana que se deseaban, las horas de llamadas para los consumidores y los horarios de capacidad de reserva para Telstra. De esta manera, Telstra siempre tendría algunas rutas y horas del día en las que sus servicios eran más baratos que los de Optus.
La reacción típica de los curiosos y valiosos vulnerables fue hacer cálculos y decir: «Sí, estaré mucho mejor incluso después de pagar el cargo mensual adicional». La reacción de los valiosos —no vulnerables— fue decir: «Ya estoy pagando lo suficiente y no necesito ningún servicio extra», aunque hubieran ahorrado dinero en general con uno de los planes. El cargo extra no generó muchos ingresos adicionales para Telstra. Lo que sí hizo fue conseguir que solo los interesados en ahorrar dinero solicitaran los paquetes Flexiplan y, por lo tanto, darles una razón para seguir con Telstra.
El botín de la guerra
Los análisis y estrategias defensivos de Telstra ayudaron a la empresa a prepararse mejor para el ataque de Optus al proporcionar estimaciones precisas de la posible pérdida de cuota de mercado de Telstra. El modelo de respuesta de los clientes indicó que, incluso teniendo en cuenta el uso de varias estrategias defensivas por parte de Telstra, la pérdida de acciones después de seis meses sería más del doble de lo que la dirección de Telstra había planeado inicialmente: casi el 9% en lugar del 4% previsto. La previsión ayudó a la empresa a asignar mejor sus recursos humanos y de capital. Por ejemplo, Telstra redujo sus gastos de ingeniería para que estuvieran en consonancia con los menores requisitos físicos de la planta como resultado de la reducción de la cuota de mercado.
Más importante aún, las estrategias defensivas empleadas por Telstra impidieron que la pérdida de acciones fuera aún peor y ayudaron a la empresa a contener cualquier pérdida en áreas estratégicas que había considerado menos importantes. El análisis de la compañía reveló que la estrategia de precios de Flexiplan ayudó a Telstra a mantener aproximadamente el 4% del mercado, lo que representa 28 millones de dólares en ingresos anuales, que de otro modo la empresa habría perdido. La campaña publicitaria «Bueno, mejor, mejor» de Telstra, diseñada para evitar la rápida fuga de clientes enojados con el desempeño pasado de la empresa, le ayudó a mantener, al menos inicialmente, un 3,5% adicional del mercado. Los cambios en la forma en que la compañía gestionaba sus grandes cuentas corporativas, el mercado de la telefonía celular y sus servicios de llamadas internacionales también produjeron ahorros significativos.
Ver el marketing a través de una lente defensiva ayudó a convertir lo que podría haber sido una derrota de Optus en una batalla muy reñida que dejó a Telstra con algunas pérdidas, pero la mayor parte del mercado. Telstra estaba lista para pelear otro día. Su estrategia preventiva, implementada antes del lanzamiento de Optus, había frenado el impulso inicial de Optus. Y una vez que eso sucedió, a Telstra le resultó mucho más fácil defender a su base de clientes en la larga y lenta guerra de trincheras que siguió.
— Escrito por John H. Roberts
