Marketing de la Diáspora
Resumen.
Reimpresión: R1310H
A pesar del creciente poder de las economías en desarrollo, pocas empresas de los mercados emergentes han logrado establecer marcas en Occidente. El problema no es sólo que llegan tarde para entrar en el mercado global; la percepción es que ofrecen productos de mala calidad, no de próxima generación. La sabiduría convencional sostiene que tendrán que gastar enormes sumas para superar estos obstáculos.
Pero algunos gigantes emergentes, como el banco indio ICICI y el fabricante de la cerveza mexicana Tecate, están buscando maneras de construir marcas globales a base de zapatos. Están aprendiendo a ser más inteligentes, en lugar de gastar, a sus rivales multinacionales. Una estrategia poderosa que están usando: apuntar a los emigrantes que han abandonado sus patria. Las concentraciones regionales de estas personas pueden proporcionar excelentes trampolín en los mercados desarrollados.
La clave es dirigirse a los segmentos adecuados de emigrantes, dicen los autores. Los asimiladores, que tratan rápidamente de adoptar las costumbres y prácticas de su nuevo país, no es probable que compren productos fabricados en su patria. Tampoco lo son marginales, que carecen de oportunidades económicas y educativas y compran en su mayoría productos funcionales y asequibles. Pero otras dos categorías de inmigrantes son prometedoras: los afirmadores étnicos, que se aferran fervientemente a su identidad patria, y biculturales, que tienden a ser ricos y bien educados y se desplazan fácilmente de ida y vuelta entre sus culturas de origen y de los países de acogida. Los biculturales son especialmente atractivos, ya que están integrados en sus comunidades locales, pueden influir en otros consumidores y hacer buenos conductos a la población general de sus países de acogida.
A pesar del dramático cambio en el centro de gravedad económico mundial del mundo del mundo desarrollado al mundo en desarrollo en las últimas tres décadas, pocas empresas de los mercados emergentes han logrado crear marcas en Occidente. Hay varias razones para esto: los gigantes emergentes —empresas ambiciosas a nivel mundial de regiones de alto crecimiento— llegan tarde al mercado mundial, no son percibidos como desarrolladores de tecnologías o productos de próxima generación, y se cree que sólo producen mala calidad. La lista sigue.
La sabiduría convencional es que los gigantes emergentes tendrán que gastar enormes sumas para superar esos obstáculos y establecer marcas en el mundo desarrollado. De hecho, los cínicos argumentan que sólo unas pocas corporaciones, como las empresas privadas más grandes y las empresas estatales, podrán dar la zambullida global.
Eso no significa, sin embargo, que otras empresas de mercados emergentes hayan renunciado a sus aspiraciones. Corporaciones como Haier, Lenovo, Tata, Mahindra & Mahindra, Embraer y Natura, que han desarrollado con éxito productos y servicios innovadores en presupuestos de shoestring, están de moda tratando de construir marcas globales con relativamente pocos recursos. Están aprendiendo a superar, en lugar de gastar, a rivales multinacionales más grandes y mejor arraigados.
Hemos pasado los últimos tres años estudiando gigantes emergentes que se esfuerzan por expandirse por todo el mundo, hemos conocido directores ejecutivos que esperan construir marcas globales y hemos visto los brotes verdes de algunos enfoques innovadores. Una estrategia poderosa, que vamos a esbozar en este artículo, es apuntar a las diásporas.
Algunas empresas inteligentes han seguido a los emigrantes de sus países de origen, concentrándose en países que los acogen en número considerable. Por ejemplo, los Estados Unidos tienen 32 millones de mexicano-americanos; Alemania, 4 millones de residentes de ascendencia turca; y el Reino Unido, 3 millones de sudasiáticos. Sin embargo, no todos los miembros de una diáspora cálidos con las empresas o marcas de casa; los gigantes emergentes deben identificar aquellos que probablemente sean receptivos. A continuación, pueden usar esos grupos como trampolín para aumentar los ingresos y obtener el reconocimiento de la marca antes de entrar en la corriente principal.
Muchos ejecutivos pasan por alto este enfoque económico y discreto de la globalización debido a la ambivalencia de los países en desarrollo hacia los emigrantes, que a menudo se cree que han abandonado sus países de origen. Esa actitud anticuada está dando paso a la comprensión de que apuntar a las diásporas y capitalizar su éxito en el extranjero puede ser una herramienta valiosa para construir marcas.
El señuelo de las diásporas
El marketing a las diásporas se está volviendo cada vez más atractivo. Desde 2000, el número de inmigrantes de primera generación en todo el mundo ha aumentado drásticamente, de 150 millones a 214 millones, lo que supone un aumento del 42%. Contrariamente a la percepción popular, muchas de estas personas son ricas. Por ejemplo, en 2011 los indio-americanos, chino-americanos y vietnamitas informaron de ingresos medianos de los hogares de $90,529, 63.538 dólares y $54.590, respectivamente, en comparación con una mediana global de $50.502.
Segmentando la Diáspora
No todos los inmigrantes son clientes prometedores de marcas de país de origen. Los gigantes emergentes deberían centrar sus esfuerzos de marketing en los dos segmentos del lado derecho de esta matriz.
Las distancias también se han reducido. Érase una vez, si se mudaban a otro continente, no esperaban volver a casa por años o permanecer en contacto con esa cultura. Sin embargo, los viajes aéreos asequibles, los servicios de telecomunicaciones de bajo costo y la televisión por satélite ahora permiten a la gente mantenerse en contacto cercano con familiares, amigos y tendencias en sus países de origen, facilitando a las empresas de mercados emergentes aprovechar diásporas.
La apertura de las economías china e india y su transformación en casas de poder ha cambiado las percepciones sobre sus diásporas. Los emigrantes chinos sirven ahora como conductos entre sus países de acogida y el continente, mientras que los miembros de la diáspora india ayudan a conectar empresarios globales y trabajadores del conocimiento con el Subcontinente. Los gobiernos de ultramar, como los de Estados Unidos y el Reino Unido, están amontonando la atención sobre los residentes chinos e indios, cuya estatura entre las poblaciones de acogida ha aumentado. Como resultado, ha aumentado el efecto demostrativo de sus modalidades de consumo y cultivos.
Si bien estos avances han hecho que las comunidades de la diáspora sean viables segmentos de mercado en teoría, el éxito de las estrategias de marketing depende de un factor crucial: la mentalidad de los inmigrantes. Los ejecutivos deben usar la psicología cultural para comprender el comportamiento de las personas y evaluar el potencial de una diáspora para ayudar a lanzar marcas globales.
Apuntar a los inmigrantes correctos
La cultura en la que nació una persona —la cultura casera— juega un papel clave en la configuración de su identidad. No importa donde la gente termine viviendo, conserva un sentido de sí mismo como, digamos, americano, brasileño, chino o inglés, dependiendo de sus raíces. Incluso si desean olvidar su ascendencia, la sociedad a la que se han trasladado —la cultura anfitrión— tiende a dificultarla, porque los considera diferentes y como recién llegados, incluso pretendientes.
Después de que la gente inmigra, consciente e inconscientemente modifican aspectos de su identidad en respuesta a la cultura anfitriona. Los vendedores han observado cambios en las actitudes, estilos de vida y valores; el lenguaje y los acentos; y los comportamientos de compra y uso de los inmigrantes a medida que experimentan lo que los sociólogos llaman aculturación.
Los científicos sociales tendían una vez a ver la aculturación como un proceso unidimensional en el que los inmigrantes se asimilaban a la cultura dominante de su país adoptado. (Piense en el llamado crisol americano.) Investigaciones recientes revelan que la realidad actual es más compleja.
En realidad, los inmigrantes se enfrentan a dos desafíos: el primero es mantener su carácter distintivo cultural mientras viven en una sociedad extranjera; el segundo es afiliarse a la cultura de acogida. Por un lado, deben decidir si conservan su identidad cultural y sus costumbres originales y determinar si hacerlo será beneficioso o perjudicial para su prosperidad en el país de acogida. Por otra parte, deben optar por participar en las costumbres del país anfitrión, en qué medida y con qué fin. La combinación de opciones que hacen los colocará en una de cuatro categorías:
Asimiladores.
Es poco probable que estos inmigrantes retengan costumbres y prácticas de la cultura doméstica; rápidamente adoptan las del país al que se han mudado. No van a comprar productos hechos en su tierra natal, en parte porque no quieren destacarse. De hecho, los asimiladores son hiperpropensos a comprar las marcas del país anfitrión como una afirmación de su cultura. Los estudios muestran que los estadounidenses coreanos de primera generación tienen más probabilidades que los consumidores nacidos en Estados Unidos de poseer bienes duraderos que se fabricaron en Estados Unidos, y que los mexicano-americanos comen más productos de desayuno estadounidenses, como cereales secos y bagels, que el consumidor promedio de Estados Unidos.
Marginales.
Muchos inmigrantes creen que la sociedad los ha marginado, especialmente si se han visto obligados a abandonar su tierra natal. Debido a que estas personas suelen ser pobres, a menudo también carecen de oportunidades económicas y educativas tanto en los países de origen como en los de acogida. Como era de esperar, ninguna cultura puede influir en sus decisiones de compra. Solo pesan factores como la asequibilidad, la funcionalidad y la durabilidad.
Los gigantes emergentes deberían eludir estas dos categorías de la diáspora y dirigirse a las dos restantes, que ofrecen mejores perspectivas para la construcción de marcas.
Afirmadores étnicos.
Estas personas se separan conscientemente de la cultura anfitriona y piensan poco en su estilo de vida, valores, productos y marcas. Se aferran a sus culturas de origen, aún más fervientemente que las personas que viven en su tierra natal, como medio de conservar su identidad. Esto suele ser un mecanismo de autopreservación para las minorías que deben vivir en una cultura anfitriona grande o poderosa.
Los inmigrantes de países en desarrollo que afirman su origen étnico pueden ser un segmento atractivo. Tecate, una marca mexicana relativamente desconocida producida por la cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, con sede en Monterrey, ha construido sus ventas en Estados Unidos al llegar a los mexicano-americanos de primera generación. Las comunicaciones de marketing de Tecate exaltan las virtudes del trabajo de cuello azul y la perseverancia de los inmigrantes, y su cerveza pálida se vende en distintivas latas de aluminio rojo. Tecate es la cerveza número uno importada entre los hispanoamericanos, con una participación de casi el 20% de ese segmento, y la quinta cerveza importada por volumen en Estados Unidos. En enero de 2010, Heineken N.V. adquirió la marca.
Del mismo modo, la India Reliance MediaWorks (RMW) está aprovechando el segmento de inmigrantes indios en los Estados Unidos que regularmente ven películas de Bollywood, una parte integral de su identidad étnica. Este género de cine generalmente se ejecuta sólo en teatros de segundo nivel y casas de cine de arte. Desde 2008, RMW ha adquirido 22 teatros en estados donde hay un gran número de indios, como California, Nueva Jersey y Nueva York. Después de renovarlos con nuevos proyectores digitales y sistemas de sonido, controles contables computarizados y asientos en el estadio, los relanzó como Big Cinemas. En muchos de ellos RMW ha creado cocinas a gran escala y Bombay Cafés, que ofrecen aperitivos y bebidas indios. (Samosas y lassi mango, alguien?) Los grandes cines sirven no sólo como centros de entretenimiento, sino también como lugares de interés social para familias indio-americanas, especialmente aquellas con niños adolescentes.
El único inconveniente es que los afirmadores étnicos tienden a socializar principalmente con otras personas de su país o región de origen. Su comportamiento tiene efectos demostrativos limitados en la cultura dominante del país anfitrión. Por lo tanto, por lo general no son un gran punto de apoyo para las marcas emergentes.
Biculturales.
Los biculturales son capaces de mantener un sentido de pertenencia tanto a su hogar como a sus culturas anfitrionas sin comprometer su identidad. Pueden alterar su conducta para adaptarse a diferentes contextos, e integrar elementos de ambas culturas en su comportamiento. Por ejemplo, los estudios han encontrado que a la mayoría de los indios americanos les gusta la comida y la ropa indios en casa, pero prefieren la comida y el vestido estadounidenses cuando salen.
En comparación con los afirmadores étnicos, los biculturales están mejor educados; tienen mayores ingresos, estatus socioeconómico y autoestima; y están más involucrados en las redes sociales locales. Tienen muchos amigos en la comunidad y suelen ser miembros de organizaciones y clubes. Sus relaciones sociales los convierten en conductos atractivos para las poblaciones anfitrionas.
Un banco indio, ICICI, ha utilizado los biculturales de la diáspora india para expandirse internacionalmente. Al notar que hasta el 10% de sus depósitos en el extranjero provenían de indios extranjeros, la ICICI aprovechó primero sus relaciones con bancos de Oriente Medio para ofrecer servicios de envío de remesas de bajo costo allí. Lanzó servicios similares a través de filiales en el Reino Unido, Rusia y Canadá; sucursales en Estados Unidos, Singapur, Bahréin, Hong Kong, Sri Lanka, Qatar y Dubai; y oficinas de representación en los Emiratos Árabes Unidos, China, Sudáfrica, Bangladesh, Tailandia, Malasia e Indonesia.
A los inmigrantes indios les gustaron los productos de ICICI y se lo dijeron a sus amigos. Pronto, la ICICI estaba registrando titulares de cuentas no indias en, por ejemplo, Canadá, donde los indios son bien aceptados. Para sacar provecho de la tendencia, ICICI lanzó una promoción en zonas geográficas clave animando a los clientes a referirse a amigos. La recompensa por cada cuenta abierta: una tarjeta telefónica buena para 500 minutos gratis de llamadas a la India.
Los beneficios de este enfoque se muestran en los libros de la ICICI. Las operaciones exteriores representaron el 9,7% de los ingresos de la ICICI de 484.2 millones de rupias y el 17,6% del activo total de 5.307 millones de rupias para el ejercicio fiscal 2013. Lalita Gupte, ex directora gerente del ICICI y presidenta de ICICI Ventures, dice: «La idea de utilizar la diáspora como cabeza de playa para entrar en nuevos mercados ha demostrado ser viable».
Evaluación del potencial de una diáspora
Por supuesto, apuntar a las diásporas puede no ser siempre la elección correcta para las empresas que están tratando de construir marcas globales. Para evaluar su potencial como base a partir de la cual entrar en la corriente principal, los vendedores deben hacer cuatro preguntas:
¿La marca tiene un atractivo universal?
Una marca debe alcanzar un acorde positivo con la población más amplia si quiere tener éxito. Tiene más posibilidades de hacerlo si posee tres cualidades:
Rendimiento superior del producto.
Ese es el encanto de la cadena de restaurantes informales sudafricanos de rápido crecimiento Nando's, que opera en 26 países. Sus primeros puntos de venta en el extranjero se abrieron en Australia, Canadá y el Reino Unido, donde vive un gran número de sudafricanos. Sin embargo, como explica el cofundador de la cadena Robert Brozin: «No podíamos sobrevivir con los sudafricanos que viven en el extranjero; necesitábamos convertir a los lugareños en clientes. Para eso, necesitábamos tener productos convencionales».
Los clientes aprecian los productos de la cadena por varias razones. Se suministra pollo localmente y lo entrega fresco, en lugar de congelado, a los puntos de venta. Cada pieza se marina durante 24 horas en una exclusiva salsa Peri-Peri que no contiene conservantes, colorantes ni sabores artificiales. El pollo se asado a la parrilla con mariposa sobre una llama abierta para reducir el contenido de grasa y fortalecer los sabores, mientras se le mezcla a la especificación: extra caliente, caliente, medio o limón y hierba. Nando's se ha consolidado como una marca global de múltiples capas, ofreciendo productos sabrosos con un patrimonio portugués-africano y asociándose con el sol, los valores familiares y la cultura africana. En el año que finalizó en febrero de 2012, sus 313 restaurantes en el Reino Unido generaron 419,5 millones de libras esterlinas en ventas, con lo que obtuvo un sólido beneficio de 14,7 millones de libras esterlinas.
Valor convincente.
El gigante chino de comercio electrónico Alibaba espera convertirse en un actor global impulsando las ventajas de su sistema de pagos en línea, Alipay. Inicialmente, la compañía se ha dirigido a economías emergentes de bajo nivel de confianza, como Vietnam, Indonesia y Camboya, que están familiarizados con las empresas chinas y llevan a cabo muchos negocios con China. Alipay tiene ventaja porque, a diferencia de PayPal, libera los pagos a los vendedores solo después de que los compradores estén satisfechos con los bienes recibidos. Eso fomenta la confianza y es valioso en sociedades donde el estado de derecho es débil. Alibaba espera que el sistema alimente su expansión en otros países en desarrollo de la misma manera que lo ha hecho en China.
Efectos positivos en el país de origen.
Los orígenes de una marca pueden añadir credibilidad incluso si la impresión general de los países en desarrollo es negativa. Considere el minorista de fragancias de Arabia Saudita Arabian Oud. Aunque muchos occidentales pueden no sentirse amablemente dispuestos hacia Arabia Saudita, reconocen la Península Arábiga como una antigua fuente de fragancias. Basándose en esa historia, Arabian Oud ha creado 620 tiendas, ofreciendo más de 400 productos de incienso, perfumes y aceites, en 33 países, incluyendo el Reino Unido y Francia. La compañía se hizo global después de notar que los turistas que llegaron a Arabia Saudita, especialmente a La Meca durante el peregrinaje, compraron sus productos. Los siguió a casa, creando una marca global en el proceso. (Para más información sobre el mercado de Oriente Medio, véase «Understanding the Arab Consumer», de Vijay Mahajan, HBR mayo 2013.)
Arabian Oud, un minorista saudí de fragancias, se hizo global después de notar que los turistas que visitaron La Meca durante el peregrinaje compraron sus productos.
¿La diáspora es lo suficientemente grande?
Las empresas de los países en desarrollo deben comenzar centrándose en áreas en las que los biculturales y los afirmantes étnicos viven en números lo suficientemente grandes como para justificar las inversiones en cadenas de suministro, distribución y venta al por menor, así como en publicidad y marketing. El tamaño de la diáspora en relación con la población local es crítico. Por ejemplo, la diáspora india en los Estados Unidos comprende 2,3 millones de personas, y en Inglaterra, sólo 1,4 millones. Sin embargo, las marcas indias van mejor en Inglaterra porque los indios representan el 2,7% de la población allí, pero menos del 1% de los estadounidenses.
¿La distribución de la diáspora permitirá que la marca se expanda a nivel nacional?
Desde la perspectiva de un gigante emergente, una diáspora debe extenderse por todo el país, pero con concentraciones en regiones clave. Estos grupos, especialmente de biculturales, pueden servir como peldaños para que las marcas se vuelvan nacionales. Actúan como nodos a través de los cuales la información y el uso de productos se extienden a diferentes regiones, lo que permite a la empresa llegar a la corriente principal de manera rentable.
Así es como la mayor empresa de alimentos de Bangladesh, PRAN RFL, que exporta refrescos, aperitivos, galletas, confitería y especias, está creciendo en el extranjero. Comenzó estableciendo redes de distribución dondequiera que se hubiera congregado la diáspora bangladesí. Por ejemplo, en el Reino Unido se centró en el este de Londres, donde el distrito de Tower Hamlets tiene un alto porcentaje de bangladesíes. (Ellos representan el 32% de la población local.)
A continuación, PRAN atacó a inmigrantes de la India, Sri Lanka, Nepal y Pakistán, que a menudo viven cerca de los bangladesíes en el Reino Unido y tienen pautas de consumo similares. Dado que los productos alimenticios de PRAN se adhieren a las directrices islámicas (halal), la empresa perfeccionó aún más su estrategia concentrándose en los musulmanes del subcontinente. Finalmente, la compañía trató de establecerse como una marca en Gran Bretaña mediante la publicidad en los medios de comunicación y asegurando su distribución en los principales puntos de venta.
¿El perfil socioeconómico de la diáspora ayudará a la marca?
Las empresas pueden responder a esta pregunta determinando si el perfil de los miembros de la diáspora se asemeja al de la población anfitriona. La gente tiende a socializar con aquellos que son como ellos, una tendencia que los sociólogos llaman homofilía. Si los consumidores locales no se identifican con los consumidores étnicos de una marca importada, es poco probable que presten atención a esa marca.
La empresa de comida rápida Jollibee con sede en Manila usó el principio de la homofilía cuando entró en los Estados Unidos. Se dirigió a filipinos relativamente ricos en California, utilizándolos como base para la expansión en el resto del país. California fue una opción más inteligente que, digamos, Hong Kong, donde los filipinos sirven principalmente como trabajadores domésticos. Si Jollibee hubiera invertido en Hong Kong, los consumidores chinos habrían estado convencidos de que era una marca de cuello azul y se negaron a pagar una prima por sus productos. El enfoque selectivo de Jollibee ha generado crecimiento: mientras que sus ventas en Filipinas crecieron un 10,8% en 2012, sus ventas en el extranjero aumentaron con un clip más rápido del 25,7%.
Efecto de la diáspora inversa
Las personas a menudo consumen productos y marcas locales durante las visitas o vacaciones. Si disfrutan de la experiencia, intentarán replicarla cuando regresen a casa. Es por eso que la comida tailandesa, por ejemplo, fue testigo de un aumento de popularidad en la década de 1990.
Al igual que otras marcas de mercados emergentes, la mexicana Corona ha logrado aprovechar este efecto de diáspora inversa con éxito. (Para un análisis más completo, lea Cómo las marcas se convierten en iconos: Los principios de la marca cultural, por Douglas B. Holt, Harvard Business Press, 2004.) Como suele ser el caso de tales efectos, la Corona comenzó serendipitosamente.
Aunque el cervecero mexicano Grupo Modelo intentó vender cerveza Corona a los estadounidenses en la década de 1970, no tuvo éxito; las exportaciones se mantuvieron planas en alrededor de 800.000 casos al año durante casi una década. Pero en 1988 las ventas de Corona habían despegar, alcanzando 23,5 millones de casos. Corona había aumentado en popularidad porque en la década de 1980, los estudiantes estadounidenses en vacaciones de primavera comenzaron a viajar a México por sus magníficas playas, clima cálido y fiestas salvajes. Estos viajes fueron aparentemente episodios de exceso, y Corona encajan involuntariamente porque era una cerveza local barata. Cuando los estudiantes estadounidenses regresaron a casa, naturalmente buscaron a Corona para revivir los buenos momentos que habían tenido en México.
En el momento en que comenzaron su vida profesional, Corona había establecido una cadena de distribución en Estados Unidos. Su maquinaria de marketing aprovechó la creciente popularidad de la cerveza, asegurando la retirada de la marca con el lema publicitario «Cross the Border». Corona rápidamente se convirtió en la bebida de elección entre los yuppies. Con el tiempo, Grupo Modelo estableció la imagen premium de Corona, con «Fun, Sun, and Beach» convirtiéndose en el mensaje guía detrás de todo lo que Corona hizo en Estados Unidos.
En 2012, cuando Corona Extra y Corona Light vendieron unos 46 millones de cajas en Estados Unidos, se convirtió en la quinta marca de cerveza más grande del país por valor, con más de $1.300 millones en ventas. Y no siguiendo la ruta desgastada de los precios bajos: el precio de Corona por caja es 45% más alto que el del líder del mercado Budweiser. Ese año, el valor de la marca global de Corona superó el de Heineken, y Corona fue el único producto de mercado emergente en la lista de Interbrand de las 100 marcas globales más valiosas.
Cómo Dabur se convirtió en una marca global
Una empresa que analizó la diáspora de su país y determinó que podría ayudar a construir una marca global es Dabur de la India. Originalmente fabricante de hierbas medicinales, Dabur ha extendido los principios del ayurveda, un antiguo sistema de medicina basado en productos naturales y vida holística, al cuidado personal. La compañía desarrolla nuevas ofertas identificando plantas con poder terapéutico y peinando a través de textos de 2.000 años de antigüedad.
En la década de 1980, Dabur comenzó cautelosamente a exportar productos a la diáspora india en los Emiratos Árabes Unidos, un gambito prometedor porque hay más de 5 millones de indios en la región del Golfo, que está cerca de la India. La empresa pronto se dio cuenta de que sus productos de cuidado personal también atraían a las mujeres árabes. Eso se debe en parte a que son fans de las películas de Bollywood y asocian la belleza con las estrellas del cine indio que Dabur utiliza en sus campañas.
Desde entonces, Dabur ha realizado incursiones en mercados desarrollados como el Reino Unido y los Estados Unidos. En ambos países, la diáspora india es grande, concentrada regionalmente y dispersa a nivel nacional y tiene un buen perfil socioeconómico. Dado que la publicidad basada en las estrellas de Bollywood no funcionaría en Europa o América del Norte, Dabur intentó otra táctica, aprovechando el creciente interés por productos totalmente naturales en Occidente. Al promocionar su uso de la ciencia que se basa en hierbas, Dabur podría agregar credibilidad en el país de origen y reclamar un rendimiento superior del producto. El éxito ha seguido: el negocio en el extranjero de Dabur ha estado creciendo a una tasa anual compuesta del 32% desde 2004, y sus márgenes han aumentado del 14% al 18,3% en el mismo período. Históricamente, ningún país ha evolucionado hasta convertirse en una economía desarrollada sin generar marcas globales. Ese es el camino seguido primero por Gran Bretaña; luego por Francia, Alemania, Estados Unidos e Italia; y más recientemente por Japón y Corea del Sur. Sin embargo, seguir un precedente por sí solo no creará marcas globales; las empresas del mundo en desarrollo se enfrentan a enormes obstáculos. Mientras se den cuenta de que esas estrategias pueden superarse con estrategias inteligentes, y no gastando recursos, no vemos por qué las marcas emergentes no pueden tener el mismo impacto en Occidente que las marcas multinacionales han tenido en los países en desarrollo.
— Escrito por Nirmalya Kumar Nirmalya Kumar Jan-Benedict E.M. Steenkamp
