Marissa Mayer tuvo razón al pedir a los ejecutivos que se comprometan a permanecer en Yahoo

Kara Swisher reportado en RE/code esta semana que Marissa Mayer, CEO de Yahoo, pidió a sus altos ejecutivos que hicieran compromisos explícitos para permanecer en Yahoo, que toman una «promesa». Swisher escribe: «Ese movimiento parece haber fracasado un poco, resultando en varias salidas importantes recientemente, incluyendo el jefe europeo Dawn Airey, la directora de marketing y medios Kathy Savitt, el jefe de desarrollo Jackie Reses y muchos otros puestos de trabajo». (Mayer tenía antes reclamado en las ganancias del tercer trimestre de Yahoo llaman que las salidas fueron cuidadosamente planificadas.)

Aunque probablemente sea cierto que Mayer no pidió una promesa esperando que Airey, Savitt y Reses se marcharan, no estamos de acuerdo en que la promesa «fracasó». Los gerentes y empleados tienen que construir relaciones basadas en la confianza y expectativas claras, especialmente cuando una organización está atravesando cambios significativos. Y eso es aún más cierto en el caso de un ejecutivo o de un equipo directivo. Los buenos gerentes saben que es difícil lograr el éxito a largo plazo sin obtener compromisos a largo plazo de los empleados.

Al establecer la expectativa explícita de que los ejecutivos de Yahoo necesitaban comprometerse a permanecer durante un período de 3 a 5 años viaje de servicio para dar la vuelta a la empresa, Mayer será capaz de construir relaciones mucho más fuertes con el número mucho mayor de altos ejecutivos que decidieron tomar la promesa.

Considere la alternativa: ¿Y si Mayer lanzó su nuevo plan de respuesta sin hablar con sus altos ejecutivos sobre sus propios planes? En lugar de tener tiempo para encontrar los reemplazos adecuados, Mayer podría haberse visto obligado a lidiar con reemplazar al jefe europeo, jefe de marketing y medios de comunicación de Yahoo, y jefe de desarrollo mientras se encontraba en medio de una compleja transición. Antes de comenzar un esfuerzo como este, hay que saber que todo el equipo está listo para avanzar juntos, con enfoque y concentración. Tienen que estar todos dentro.

Peor aún, ¿y si ella no hubiera tenido esta conversación, y sus ejecutivos se quedaran, llevando a cabo sus tareas a medias mientras pasaba la otra mitad de su tiempo explorando sus próximos movimientos? En una organización de alto rendimiento, un compromiso parcial es peor que ninguno en absoluto.

Demasiados gerentes parecen pensar que la ignorancia es una felicidad, y que mientras sus empleados no hayan anunciado planes de irse, planean quedarse indefinidamente. Un enfoque mucho mejor consiste en definir un turno explícito al que ambas partes se comprometen. Esta conversación honesta no solo permite un mayor grado de confianza, ya que saber cuándo se está acercando un recorrido de este tipo permite a los gerentes definir de forma proactiva el siguiente compromiso necesario para cada empleado valioso.

Airey, Savitt y Reses habían pasado varios años en Yahoo trabajando con Mayer; había pasado suficiente tiempo para que completaran un período inicial de servicio. Mayer tenía razón al trabajar con ellos en la definición de un nuevo turno de servicio, incluso si en última instancia no podían encontrar uno que tuviera sentido para ambas partes.

Al igual que la promesa de Mayer, estos períodos de servicio son compromisos morales, no contratos legales. Sin embargo, al crear un entorno en el que los gerentes y empleados puedan ser verdaderamente aliados, estos compromisos morales se traducen en un mejor desempeño empresarial.

— Reid Hoffman Ben Casnocha Chris Yeh Via HBR.org