Marissa Mayer no es tonta

Quién trabaja en los de Yahoo «trabajar @home» teletrabajo campeones ¿Cree que están bromeando? Marissa Mayer no es tonta. No asumió el cargo de directora ejecutiva de Yahoo porque a la empresa le fuera bien; se incorporó porque la tambaleante empresa de Internet era una empresa con un rendimiento inferior y que había perdido el rumbo.

Así que cuando Mayer decreta siete meses en el trabajo que quiere que la gente, ya sabe, se presente físicamente al trabajo en lugar de trabajar a distancia, o si no, estoy bastante seguro de que esto se refleja una decisión basada en los datos más que un comando arrogante. Con toda probabilidad, Mayer ha analizado detenidamente los 250 proyectos y los 20 mejores proyectos de Yahoo y ha llegado a sus propias conclusiones sobre quién crea verdadero valor (y cómo) en su empresa. Ella sabe quiénes son sus mejores personas.

Seamos serios: si una parte importante de los mejores resultados de Yahoo fueran programadores, evaluadores y teletrabajadores de gestión de proyectos que «quédate @home», ¿de verdad piensa la gente que Mayer emitiría arbitrariamente edictos que garantizarían alejarlos? Es posible. Pero eso implicaría que Mayer no ha aprendido mucho sobre las mejores personas, los mejores artistas y la cultura de su empresa desde que se incorporó el pasado mes de julio. Los líderes técnicos más exitosos que conozco evitan entorpecer la productividad de sus mejores empleados. Pero, ¿qué hacen los líderes cuando ni siquiera las personas muy buenas son tan productivas como quiere o necesita que sean? Desafiarlos a ser mejores colaboradores in situ no parece injusto ni irracional.

La conclusión lógica que se puede deducir de la acción de Mayer es que cree firmemente que el actual grupo de teletrabajadores de Yahoo «stay @home» sería mucho más valioso para la empresa —desde el punto de vista organizativo, operativo y cultural— si acudieran a trabajar. La conclusión más cruel es que los costes reales y de oportunidad impuestos por «work @homes» de Yahoo superaron con creces sus contribuciones técnicas y económicas. Apuesto a que Mayer cree que «trabajar en @home» no funciona para Yahoo, en ambos sentidos de la frase.

De nuevo, ¿por qué debería sorprender esto? Las empresas en crisis no deberían invertir más en lo que no funciona. La (mucho) más interesante contrafáctica habría sido una nota filtrada en la que se declaraba que los teletrabajadores y los equipos virtuales eran, con diferencia, los que tenían un desempeño más ágil, innovador y productivo de Yahoo. Por lo tanto, la empresa retrasaría su sede y se convertiría en una empresa virtual en red. Si eso hubiera sido cierto, Mayer habría sido un tipo diferente de revolucionario del teletrabajo.

Por otra parte, los antecedentes (y el impacto) de Mayer en Google sugerían que estaba predispuesta a considerar la (co) presencia física tan esencial para el éxito de la innovación digital como la brillantez computacional y del diseño. Al fin y al cabo, una de las principales razones por las que Google invirtió tanto en ofrecer alimentos y experiencias gastronómicas de primera clase en el Googleplex para sus empleados no fue la benevolencia de los alimentos saludables, era para mantener a la gente en el campus trabajando juntos. Google fomenta y diseña explícitamente la colaboración in situ. ¿Por qué Mayer minimizaría lo que había experimentado como factor fundamental de éxito?

Para ser justos, críticos como Richard Branson de Virgin no se equivocan cuando afirman que las cuestiones culturales aquí son tanto una cuestión de confianza como de facilitar la colaboración. Pero la confianza afecta en ambos sentidos. Si un CEO llega a la conclusión auténtica de que demasiados «trabajan @homes» no han estado a la altura de su parte de la relación de productividad, entonces el llamado a volver al lugar de trabajo podría interpretarse como una invitación a recuperar la confianza. (Eso es mejor que simplemente despedirlos.)

La cultura importa. En última instancia, los directores ejecutivos de Turnaround tienen que tomar la decisión pública no solo en torno a la mejor manera de empoderar a las personas, sino también a la mejor manera de hacer que rindan cuentas. Confío en las palabras de Mayer de que quiere promover los valores del «oportunismo colaborativo» y la «colaboración oportunista» en el «nuevo» Yahoo. Esa debería ser una prerrogativa del líder. Del mismo modo, no dudo que Mayer sepa muy bien que no hay escasez de tecnología que permita una colaboración de gran ancho de banda, altamente funcional y de alto impacto tanto en zonas horarias como en códigos postales. Apuesto a que, más pronto que tarde, los empleados realmente productivos y de alto impacto con necesidades especiales disfrutarán de una flexibilidad de ubicación que los más pequeños no tendrán.

Pero, por el momento, esta directora ejecutiva ha hecho lo que siempre pensé que debían hacer los buenos directores ejecutivos: identificar las prácticas improductivas de «seguir como siempre», declararlas inaceptables e incompatibles con sus aspiraciones culturales para la empresa y, después, actuar. Comprendo perfectamente por qué hace que tantos empleados estén infelices. Comprendo los cambios que se les dice que hagan. Pero, en cuanto al tema de esta empresa, mis más sinceras condolencias son para el CEO.