Trazar su estrategia de innovación
por Scott D. Anthony, Matt Eyring, Lib Gibson
Reimprimir: R0605F En el complejo deporte del fútbol americano, los equipos se basan en libros de jugadas tan gruesos como la guía telefónica de Manhattan. Pero cuando se trata de crear empresas innovadoras en crecimiento -lo cual es al menos tan complicado como el fútbol profesional- la mayoría de las empresas no han desarrollado planes de juego detallados. De hecho, muchos directivos han llegado a la conclusión de que una niebla envuelve el mundo de la innovación, oscureciendo las oportunidades de alto potencial. Los autores creen que las empresas pueden penetrar en esa niebla desarrollando estrategias de crecimiento basadas en innovaciones disruptivas, tal como las define Clayton Christensen. Tales innovaciones se ajustan a un patrón: Ofrecen una solución totalmente nueva; funcionan adecuadamente en las dimensiones tradicionales y mucho mejor en otras dimensiones que importan más a los clientes objetivo; y no son inicialmente atractivas para los poderosos operadores tradicionales. Las empresas pueden elaborar listas de comprobación personalizadas, o playbooks, combinando este patrón básico con el análisis de las principales innovaciones en sus mercados. La clave al principio es centrarse no en las estimaciones financieras detalladas -que siempre guiarán a las empresas hacia los mercados más hostiles a las innovaciones disruptivas- sino en lo bien que encaja la innovación en el patrón de éxito. También es crucial fomentar la flexibilidad: Las empresas deben estar dispuestas a acabar con los proyectos que no van a ninguna parte, eximir a las innovaciones de los procesos de desarrollo estándar y evitar sobrecargar a los equipos de proyecto con financiación adicional, que puede hacer que sigan yendo en la dirección equivocada. Las empresas pueden crear una ventaja competitiva convirtiéndose en campeonas a la hora de definir el patrón de las innovaciones exitosas y ejecutar en función de él. Pero a medida que ese patrón se haga obvio -y surjan otros-, la creación de una ventaja sostenible sobre las competencias de innovación volverá a resultar difícil de alcanzar.
Para un observador casual, el fútbol americano parece bastante sencillo: Se corre, se pasa, se patea, se hace una pausa desmesurada para los anuncios de coches. Sin embargo, cualquier aficionado sabe que el fútbol es, en realidad, vertiginosamente complejo. El libro de jugadas de un equipo profesional parece tan grueso como la guía telefónica de Manhattan. En cualquier down, el entrenador selecciona una formación y una jugada específica para ejecutar a partir de esa formación. Todos los jugadores conocen sus asignaciones precisas para cada jugada y cómo ajustarlas si es necesario.
Los buenos entrenadores conocen las claves para ganar de forma consistente en circunstancias siempre cambiantes. Necesitan grandes libros de jugadas que exploten los puntos fuertes de sus plantillas. Necesitan seleccionar las jugadas en función de los puntos fuertes y débiles de sus adversarios y de las circunstancias de cada partido. Deben estar preparados para ajustar sus planes de juego a medio camino. Los jugadores también tienen que ser flexibles, estar preparados para cambiar sobre la marcha en reacción a los movimientos de sus adversarios. Los equipos que pueden lograr estas cosas, semana tras semana de un calendario agotador, emergen como campeones.
La mayoría de los directivos admitirían que crear empresas innovadoras en crecimiento es al menos tan complicado como el fútbol profesional. Sin embargo, demasiadas empresas abordan la innovación sin un plan de juego que las posicione para el éxito. En su lugar, toman las estrategias que funcionaron en el pasado e intentan ejecutarlas mejor. O van a tientas en su búsqueda de mercados que puedan acoger las tecnologías que se incuban en sus laboratorios. En última instancia, muchas empresas llegan a algunas realizaciones incómodas: Sus viejas jugadas ya no son eficaces. Sus esfuerzos poco sistemáticos por crear crecimiento conducen a resultados aleatorios y a menudo decepcionantes. Tras repetidas luchas, algunos directivos se echan las manos a la cabeza y declaran que aportar previsibilidad a la innovación es imposible. De hecho, existe la sensación generalizada de que una niebla envuelve el mundo de la innovación, oscureciendo las oportunidades de alto potencial y convirtiendo el éxito en un asunto de acierto o error.
No tiene por qué ser así. En los últimos cinco años, hemos ayudado a docenas de empresas a aplicar las ideas del profesor de la Harvard Business School Clayton Christensen sobre la innovación disruptiva. Nuestro trabajo sugiere que unos pocos principios sencillos pueden ayudar a las empresas a acelerar el difuso comienzo de la innovación. Creando un libro de jugadas para el nuevo crecimiento, utilizándolo para identificar las mejores oportunidades, invirtiendo un poco para aprender mucho y cambiando el discurso corporativo, las empresas pueden desarrollar un proceso que produzca innovaciones de alta calidad más rápidamente y con una inversión inicial mucho menor.
Elija su campo de juego
Antes de decidir cómo jugar al juego de la innovación, las empresas tienen que decidir dónde jugar. La buena noticia es que, a diferencia de los equipos deportivos profesionales que van donde dictan los programadores, las empresas pueden elegir jugar en muchos mercados diferentes. Pero esa es también la mala noticia. Demasiadas opciones pueden resultar abrumadoras. Y el proceso de innovación puede ralentizarse si los directivos persiguen oportunidades que no tienen una posibilidad realista de ver la luz del día.
Una forma de reducir las opciones es aclarar lo que la empresa no va a hacer. Por ejemplo, una empresa periodística que estaba estudiando el mercado inalámbrico estableció unos límites estrictos: nada de juegos de azar, nada de apuestas y nada de anuncios personales. La empresa sabía que esos límites dejaban sobre la mesa prometedoras oportunidades de crecimiento, pero también evitaban que los mandos intermedios perdieran el tiempo con ideas que los altos directivos acabarían descartando.
La mayoría de las empresas intuyen que el mejor lugar para buscar el crecimiento está fuera -pero no demasiado lejos- de su actividad principal.
Paradójicamente, este tipo de limitaciones pueden ser liberadoras, ya que ayudan a concentrar la energía creativa de los directivos. Sin embargo, la búsqueda de un nuevo crecimiento puede seguir siendo desalentadora. La mayoría de las empresas intuyen que el mejor lugar para buscar el crecimiento está fuera -pero no demasiado lejos- de su actividad principal. Pero, ¿dónde? Creemos que las estrategias basadas en innovaciones disruptivas tienen las mayores posibilidades de generar crecimiento. En general, estas innovaciones ofrecen un rendimiento inferior en dimensiones que las empresas tradicionales consideran críticas. A cambio, introducen ventajas como la sencillez, la comodidad, la facilidad de uso y los precios bajos. Para detectar los mercados que tienen un alto potencial para un enfoque disruptivo, nos planteamos tres preguntas básicas. (Para profundizar en las tres preguntas, véase el recuadro “El libro de jugadas disruptivo”).
El libro de jugadas disruptivo
En el núcleo de la teoría de la innovación disruptiva desarrollada por el profesor de la Harvard Business School Clayton Christensen hay un principio sencillo: Las empresas
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¿Qué trabajos no pueden realizar nuestros clientes actuales?
Como ha señalado Christensen, cuando los clientes compran productos, en esencia los están contratando para realizar trabajos importantes. Las empresas pueden iniciar la búsqueda de oportunidades de crecimiento examinando por qué los clientes contratan sus productos actuales. Esa comprensión puede apuntar a trabajos relacionados que los clientes no pueden hacer.
Considere cómo el proveedor de software Intuit desarrolló la percepción que condujo a su paquete QuickBooks, de éxito masivo. A principios de la década de 1990, Intuit observó que muchas personas que utilizaban Quicken, el software financiero personal de la empresa, eran propietarios de pequeñas empresas. Eso era curioso porque Intuit no había diseñado el software para gestionar un negocio. La empresa se dio cuenta de que el trabajo que tenían que hacer estos clientes era sencillo: Asegurarse de no quedarse sin efectivo. Los programas de software como Peachtree que se diseñaron para el mercado de las pequeñas empresas solían estar repletos de funciones complicadas, como los calendarios de amortización, que los propietarios de pequeñas empresas consideraban innecesarios e intimidatorios. Intuit se dio cuenta de que a los usuarios les gustaba la sencillez de Quicken y su interfaz de usuario de fácil navegación. Intuit adaptó ese programa a los propietarios de pequeñas empresas, lo comercializó bajo el nombre de QuickBooks y se convirtió rápidamente en el actor dominante de la categoría. “Descubrimos una oportunidad gigantesca”, dijo el cofundador de Intuit, Scott Cook. “La mayoría de los pequeños empresarios no tienen la habilidad para utilizar software basado en débito y crédito, pero tienen que llevar la contabilidad”.
Como muestra el ejemplo de Intuit, es importante darse cuenta de si sus clientes utilizan los productos existentes de formas inusuales, estirándolos para hacer algo para lo que no fueron diseñados, o “mezclando” varios para obtener una solución subóptima. Esos comportamientos compensatorios indican que los clientes no tienen acceso al producto ideal. Ninguna de las soluciones que los propietarios de pequeñas empresas contrataron para el trabajo de “no quedarse sin efectivo” -bolígrafo y papel, Quicken, hojas de cálculo Excel- encajaba a la perfección, lo que significaba una oportunidad para la innovación.
Fíjese si sus clientes utilizan los productos existentes de formas inusuales, si los estiran para que hagan algo para lo que no fueron diseñados o si “mezclan” varios para obtener una solución que no es la óptima.
¿Quiénes son los peores clientes de la industria?
Los peores clientes de una industria pueden parecer el último lugar donde buscar un nuevo crecimiento. Pero pensar en formas de atender a clientes aparentemente indeseables puede apuntar a estrategias novedosas. El líder mundial en silicona Dow Corning, por ejemplo, encontró una estrategia de crecimiento exitosa centrándose en el extremo inferior de su base de clientes. La empresa produce las siliconas de mayor calidad del mundo, utilizadas en aplicaciones que van desde los champús hasta los transbordadores espaciales. Los científicos de Dow Corning proporcionan servicios de alto valor añadido a sus clientes. Sin embargo, la empresa descubrió que su modelo de negocio tradicional en realidad sobrepasaba las necesidades de los clientes que buscaban siliconas básicas a precios razonables. Esos clientes aparentemente poco atractivos estaban recurriendo a competidores de bajo coste que ofrecían productos menos avanzados y un servicio sin florituras.
Como mayor empresa del sector, Dow Corning podría aprovechar la economía de escala para jugar en este segmento del mercado, si lograba reconstituir su modelo de negocio. En 2002, lanzó un canal de distribución llamado Xiameter, diseñado para competir en el extremo de productos básicos del negocio de la silicona. Al adoptar un modelo de negocio que difiere mucho de su modelo principal, Dow Corning está prosperando en un espacio de mercado muy difícil.
¿Dónde existen barreras que limiten el consumo?
A lo largo de la historia, algunas de las estrategias de crecimiento más poderosas han democratizado los mercados, abriendo de par en par grupos selectos de unos pocos, capacitados y adinerados, y ampliando así drásticamente el consumo. Las empresas deben explorar los mercados limitados de diversas maneras. A veces los mercados están limitados porque los productos son demasiado caros para el consumo masivo. A veces, la necesidad de conocimientos especializados limita un mercado a quienes tienen una formación especial. A veces la necesidad de acudir a un entorno centralizado, como tener que ir a la consulta de un médico para un diagnóstico, dificulta las cosas a los individuos que prefieren “hacerlo ellos mismos”.
La búsqueda de esas reservas de consumo embotellado condujo a Turner Broadcasting System, una filial multimillonaria de Time Warner, a una estrategia de crecimiento contraintuitiva. Todos los éxitos de Turner habían sido canales por cable, como Cable News Network (CNN), Turner Classic Movies (TCM) y Cartoon Network. En cada caso, la empresa había tenido éxito obteniendo contenidos básicos a un precio razonable y luego dándoles forma y moldeándolos para convertirlos en una oferta diferenciada.
Para encontrar un nuevo crecimiento, Turner buscó mercados no televisivos que pudieran tener contenidos deseables a los que los consumidores no pudieran acceder fácilmente. La búsqueda condujo a los juegos. Las empresas de juegos tenían vastos almacenes de contenidos que sacaron de las estanterías hace años, igual que las películas antiguas que se emiten en TCM. Un consumidor que buscara uno de esos juegos tenía que aguantarse con réplicas en línea de calidad inferior o intentar encontrar el juego original en eBay, y esa opción sólo funcionaba si el consumidor poseía la consola en la que funcionaba el juego.
La estrategia de Turner intentó ampliar el consumo de juegos fuera de circulación. La empresa adquirió la licencia de miles de juegos -desde clásicos atemporales como Pong y Asteroids hasta éxitos más recientes como Tomb Raider y Splinter Cell- y en 2005 lanzó un servicio de suscripción por Internet llamado GameTap. Aunque es demasiado pronto para medir los resultados, el enfoque de la empresa es coherente con otras innovaciones democratizadoras que han creado negocios de crecimiento sustancial.
Construya su libro de jugadas de crecimiento
Una vez que una empresa ha identificado el espacio de mercado al que desea dirigirse, es el momento de estudiar más específicamente cómo servir a ese mercado. Como ejemplo, considere MinuteClinic, un proveedor emergente de servicios de diagnóstico sanitario. Sus quioscos, situados en tiendas como Target y CVS, ofrecen un menú de servicios para diagnosticar unas 25 dolencias sencillas, entre ellas la faringitis estreptocócica y la conjuntivitis. La enfermera profesional que atiende el quiosco puede diagnosticar con fiabilidad las dolencias en menos de 15 minutos y extender una receta que el cliente puede cumplimentar en la farmacia de la tienda.
MinuteClinic comparte las siguientes características con otras innovaciones disruptivas:
El cliente objetivo busca algo diferente porque las soluciones existentes son demasiado caras, demasiado complicadas o no acaban de hacer el trabajo. Los clientes de MinuteClinic no buscan médicos mejor formados; buscan rapidez y comodidad.
La solución es suficientemente buena en las dimensiones de rendimiento tradicionales y superior en otras dimensiones que importan más a los clientes objetivo. MinuteClinic no puede tratarlo todo. Si un cliente entra y dice: “Me siento mareado” o “Me pasa algo, pero no sé qué”, MinuteClinic remite al paciente a un médico en un entorno tradicional. Pero MinuteClinic funciona mejor en las dimensiones que preocupan a sus clientes: la rapidez y la comodidad.
El modelo de negocio tiene unos gastos generales bajos y una elevada utilización de activos, lo que permite a las empresas ofrecer precios bajos o atender a mercados pequeños. MinuteClinic, con sus reducidos gastos generales y sus eficaces sistemas de software, puede ofrecer una solución de bajo coste muy atractiva para las aseguradoras y las empresas patrocinadoras.
La estrategia no es una que los poderosos incumbentes quieran perseguir inicialmente por sí mismos. Muchos médicos de atención primaria acogen con satisfacción la solución de MinuteClinic porque les libera para trabajar en los problemas más complicados que encajan mejor con su formación.
Aunque este patrón disruptivo básico es válido para todos los sectores, las empresas necesitan personalizar un enfoque que refleje la idiosincrasia de sus mercados particulares. Por ello, necesitan elaborar listas de comprobación que detallen las circunstancias del mercado en las que el enfoque tiene más posibilidades de éxito e identifiquen los criterios a los que deben ajustarse las estrategias exitosas.
Una forma de elaborar esa lista de comprobación es analizar entre diez y quince innovaciones importantes en la historia del segmento de mercado. Fíjese tanto en los éxitos como en los fracasos, sobre todo en las estrategias “infalibles” que fracasaron y en las “poco prometedoras” que fueron éxitos arrolladores. Averigüe los elementos que comparten las estrategias verdaderamente exitosas. Combine los resultados de este análisis histórico con los principios disruptivos básicos, y tendrá su lista de comprobación personalizada, o libro de jugadas. Por ejemplo, una empresa de atención sanitaria al consumidor identificó los diagnósticos a domicilio como un área clave de crecimiento. Estaba interesada en comprender por qué algunos diagnósticos basados en el consumidor, como los kits de embarazo y los monitores de glucosa en sangre, despegaron mientras que otros, como los análisis caseros de medicamentos, fracasaron. Analizando la historia de los diagnósticos caseros desde una perspectiva disruptiva, la empresa identificó las características que comparten las innovaciones de éxito. A continuación, creó una lista de control de 20 puntos para evaluar los nuevos productos que incluía elementos como los siguientes:
¿Es importante el trabajo de diagnóstico para el consumidor?
¿El diagnóstico actual es muy difícil, incómodo o caro?
¿Son concluyentes los resultados sin necesidad de realizar más pruebas o clasificar los síntomas?
¿Está vinculado el diagnóstico a un tratamiento o a una acción de seguimiento?
¿Somos capaces de desarrollar la tecnología necesaria?
¿Podemos comunicarnos eficazmente con el consumidor objetivo?
¿Las personas influyentes (como los cuidadores profesionales y las aseguradoras) apoyarán activamente el diagnóstico?
¿Tendrán dificultades nuestros competidores para duplicar este producto?
La lista de comprobación permitió a la empresa examinar cualquier oportunidad desde múltiples perspectivas, incluidas las de los consumidores, los competidores, el canal y los reguladores. La diversidad de perspectivas permitió a la empresa evitar una trampa clásica: un enfoque miope de la innovación dentro de la zona de confort de una empresa. Por ejemplo, una empresa con una fuerte cultura de ingeniería podría centrarse principalmente en si puede resolver un problema tecnológico difícil. Este tipo de pregunta centrada es importante, pero las empresas que no desarrollan también un sentido holístico de una oportunidad corren el riesgo de pasar por alto elementos importantes que pueden volver a morderles.
Con estas directrices en la mano, las empresas pueden empezar a pasar de las jugadas genéricas a las oportunidades específicas de innovación.
Construya su plan de juego para la innovación
Ahora es el momento de crear una pequeña lista de ideas de innovación para su mercado objetivo y de evaluar si esas ideas se ajustan al patrón general de éxito que ha descubierto y a su lista de control específica.
La disciplina de cotejar ideas aparentemente de gran potencial con una rigurosa lista de preguntas debería impedirle seguir adelante con un plan que sea similar a algo que funcionó en el pasado pero diferente en algún aspecto crucial. Por ejemplo, Procter & Gamble ha aprovechado una y otra vez su enorme poder de distribución para imponerse en una categoría de productos. Por poner sólo un ejemplo, en 1999 el gigante de los productos de consumo compró Iams, un nicho de comida para mascotas, por 2.300 millones de dólares. Al mejorar un producto que ya era bueno y llevarlo a decenas de miles de tiendas de comestibles, donde competía con proveedores fragmentados, P&G creó una marca superventas. Sin embargo, cuando P&G trató de introducirse en el mercado de las galletas preenvasadas con sus galletas blandas Duncan Hines en los años 80, la historia fue diferente. El mercado no estaba fragmentado y los fuertes competidores Keebler y Nabisco reaccionaron ferozmente ante la entrada de P&G. Aunque P&G alegó que los rivales habían infringido sus patentes (y finalmente ganó un juicio), tuvo que abandonar el mercado. La clásica jugada de consolidación y distribución de P&G funcionó cuando los competidores estaban fragmentados, pero fracasó cuando entre ellos había dos poderosos incumbentes. Una lista de comprobación que incluyera preguntas sobre el peso de los competidores potenciales podría haber alertado a los directivos del problema.
Crear oportunidades específicas.
Veamos en detalle cómo una empresa identificó, y luego evaluó, una innovación potencial. Ethicon Endo-Surgery, una empresa multimillonaria, vende equipos para cirugías mínimamente invasivas. Al analizar el patrón de éxito de la industria, los directivos de EES se dieron cuenta de que los nuevos dispositivos médicos de mayor éxito solían permitir a los médicos menos formados (y menos costosos) tratar ellos mismos a los pacientes en lugar de derivarlos a especialistas.
A continuación, los directivos de EES buscaron metódicamente un procedimiento quirúrgico existente caracterizado por una gran cantidad de costes elevados aparentemente evitables. Se enteraron de que más de una cuarta parte de las resecciones de colon -procedimientos dolorosos, invasivos y de alto coste- eliminan un tumor benigno. Esa cifra parecía elevada, así que los responsables de EES empezaron a hablar con los principales gastroenterólogos, muchos de los cuales tenían una regla empírica: Cualquier crecimiento de más de dos centímetros se deriva a un cirujano porque el gastroenterólogo no puede extirpar eficazmente esos pólipos, que a menudo son cancerosos. Una vez que EES identificó esta circunstancia, que tenía un alto potencial para un enfoque novedoso, empezó a buscar una tecnología específica para introducirla en el mercado. Algunas lluvias de ideas internas, seguidas de un estudio intensivo de tecnologías externas y de trabajos de desarrollo, desembocaron en un proyecto para desarrollar un dispositivo que permitiera a los gastroenterólogos o a los clínicos extirpar pólipos grandes de forma no invasiva, durante una colonoscopia. Los clínicos que han utilizado el dispositivo afirman que tiene el potencial de convertirse en el nuevo estándar asistencial, permitiendo a más facultativos tratar a los pacientes de forma menos invasiva y en entornos menos centralizados.
El proceso de evaluar una oportunidad comparándola con una lista de comprobación a menudo lleva a una empresa a seguir adelante con el proyecto, pero ajustándolo de alguna manera crucial para que encaje en el patrón de las innovaciones de éxito. Por ejemplo, un equipo de P&G estaba evaluando una estrategia para llevar una de sus marcas líderes a China. El equipo sabía que su solución tenía que ser de muy bajo coste y seguir funcionando adecuadamente en las dimensiones que importaban a los consumidores. Pero para conseguir que el producto tuviera un precio lo suficientemente bajo, P&G tendría que eliminar funciones que los consumidores exigentes de las ciudades más grandes del país consideraban fundamentales. Esta evaluación llevó a P&G a empezar en ciudades chinas más pequeñas, donde los consumidores para los que las alternativas existentes eran demasiado caras adoptarían el producto limitado de primera generación de P&G. A medida que P&G resuelva los inevitables problemas de fabricación de un producto de tan bajo coste y mejore su funcionalidad, tiene previsto introducir el producto en ciudades más grandes.
Centrarse en los patrones en lugar de en los números.
Muchos innovadores avezados podrían preguntarse: “¿Pero qué pasa con los números?”. Obviamente, cuando se planea lanzar un producto o un servicio, no se pueden ignorar los datos financieros. Sin embargo, nuestra experiencia sugiere que la mayoría de las empresas obligan a los equipos a desarrollar estimaciones financieras detalladas demasiado pronto, cuando su precisión será necesariamente baja. Utilizar métricas como el valor actual neto (VAN) o el rendimiento de la inversión (ROI) como directrices aproximadas está bien. Utilizarlos como herramientas de ordenación para tomar decisiones es contraproducente.
He aquí por qué: Las empresas que clasifican los proyectos utilizando métricas financieras detalladas no acabarán seleccionando los dirigidos a los mercados aparentemente pequeños y difíciles de medir que tan a menudo son los puntos de apoyo de las poderosas estrategias de crecimiento. En cambio, es probable que sigan adelante con proyectos en mercados grandes y mensurables, los que suelen ser hostiles a las innovaciones disruptivas. Como resultado, los nuevos productos suelen fracasar a la hora de ofrecer nuevos beneficios significativos y diferenciados, o la empresa sufre una respuesta devastadora por parte de los operadores tradicionales.
En lugar de preocuparse por las cifras exactas, juegue al juego del “número de ceros”. Determine si los ingresos creados por una oportunidad tendrán ocho ceros al final (100 millones de dólares) o cinco (100.000 dólares). Centrarse en los supuestos que hay detrás de esas estimaciones -lo que debe ser cierto para que esas estimaciones sean plausibles- tiene sentido. Discutir sobre si una oportunidad producirá unos ingresos de 23 o 28 millones de dólares carece de sentido en esta fase inicial.
En lugar de preocuparse por las cifras exactas, juegue al juego del “número de ceros”. Determine si los ingresos creados por una oportunidad tendrán ocho ceros al final (100 millones de dólares) o cinco (100.000 dólares).
Las métricas detalladas tienen sentido para las extensiones de productos en mercados conocidos. Las estrategias de innovación que son marcadamente diferentes necesitan un proceso de evaluación adecuadamente distinto. El enfoque inicial de una empresa debe centrarse en lo bien que encaja la innovación con el patrón de éxito. Si el equipo de P&G mencionado anteriormente se hubiera centrado demasiado pronto en métricas detalladas, probablemente habría decidido empezar en las ciudades más grandes de China. Al fin y al cabo, ese enfoque parecería arrojar las cifras más altas de ventas y VAN en el primer año. Sin embargo, al prestar atención a su libro de jugadas, el equipo vio que empezar en las grandes ciudades en realidad conduciría al fracaso.
Ejecutar y adaptar
Si todo saliera exactamente como lo diagramaron los entrenadores, el fútbol sería un juego bastante aburrido (los aficionados al rugby podrían argumentar que ya es bastante aburrido). El resultado de cualquier jugada sería perfectamente predecible. En la realidad, sin embargo, las jugadas se desarrollan a menudo de formas completamente imprevistas. Las empresas deben asegurarse de que, cuando empiecen a ejecutar sus planes de juego para el nuevo crecimiento, también fomenten la adaptación y la flexibilidad. Pueden hacerlo siguiendo un sencillo mantra: invertir poco, aprender mucho.
Las grandes empresas suelen pensar que sus bolsillos más profundos les dan ventaja sobre las start-up. Pero a veces la financiación extra es una maldición. Los equipos de proyecto con demasiado dinero pueden seguir en la dirección equivocada durante demasiado tiempo. Los que disponen de escasos recursos, en cambio, deben esforzarse por encontrar enfoques novedosos que de otro modo no descubrirían.
Un poderoso ejemplo de este principio son los esfuerzos de Teradyne a finales de la década de 1990 para crear un producto disruptivo en el campo de los equipos de prueba de semiconductores. El CEO de Teradyne en aquel momento, Alex d’Arbeloff, reconoció que las tecnologías emergentes permitirían a la empresa crear máquinas mucho más pequeñas, baratas y sencillas de utilizar que los productos que vendía actualmente a líderes del mercado como Intel. Las nuevas máquinas no serían tan funcionales, pero podrían ser lo suficientemente buenas para algunos segmentos del mercado. Parecía un caso clásico de innovación disruptiva.
D’Arbeloff dio al equipo, cuyo nombre en clave era Aurora, unas expectativas de ingresos modestas -un millón de dólares en el primer año y 11 millones en el segundo-, pero exigió que alcanzara la rentabilidad antes de invertir sumas importantes de dinero. Al limitar los recursos financieros (y, por tanto, de ingeniería) del equipo, lo obligó a encontrar un mercado de referencia que pudiera atacar rápidamente. El equipo no podía permitirse el lujo de dedicar años al desarrollo para que el producto fuera lo suficientemente bueno para los principales clientes de Teradyne. Aunque los miembros del equipo murmuraban de vez en cuando cosas no muy agradables en voz baja sobre d’Arbeloff, la escasez les obligó a experimentar con enfoques novedosos. Al final, el equipo encontró una forma sorprendente de entrar en el mercado dirigiéndose a fabricantes que producían semiconductores básicos baratos que realizan cálculos básicos en electrodomésticos como tostadoras. Históricamente, estos clientes no podían permitirse los caros y complicados equipos de prueba de Teradyne, pero les encantó el producto Aurora, más sencillo y barato. El producto despegó y creó un negocio de crecimiento sustancial para Teradyne.
Algunos directivos podrían estar asintiendo con la cabeza en este punto, pensando: “Lo entendemos. Hemos introducido el enfoque del capital riesgo en nuestra organización”. Nuestra experiencia sugiere que muchas empresas que creen seguir un enfoque de “invertir poco, aprender mucho” están cayendo en realidad en una de las tres trampas clásicas: No están dispuestas a acabar con proyectos que tienen defectos fatales; comprometen demasiado capital demasiado pronto, permitiendo que un equipo de proyecto siga el enfoque equivocado durante demasiado tiempo; o no adaptan sus estrategias incluso ante la información que sugiere que su enfoque actual es erróneo.
Para evitar estos errores, las empresas deben ser rigurosas a la hora de escalonar sus inversiones. Las primeras inversiones deben centrarse en resolver las incógnitas críticas. Identificar dónde debe centrarse el equipo es sencillo. Basta con plantearse las siguientes preguntas ¿Cuál es la consecuencia de equivocarse sobre una hipótesis? ¿Es catastrófica o potencialmente inofensiva? ¿Cuánta certeza tengo de estar en lo cierto? ¿La suficiente como para apostar mi trabajo por ello? ¿Cuánto tiempo me llevaría y cuánto me costaría adquirir más conocimientos?
Al responder a estas preguntas e identificar los supuestos críticos, los equipos pueden dirigir sus inversiones a los experimentos adecuados. Tras realizar los experimentos, las empresas tienen entonces una de cuatro opciones:
Redoblar la apuesta: La información apunta claramente a una estrategia ganadora sin incertidumbres obvias que arruinen el acuerdo, así que avance rápidamente.
Seguir explorando: Todos los indicios parecen positivos, pero todavía hay supuestos sin probar, así que siga experimentando.
Ajuste el plan de juego: La investigación sugiere que la estrategia actual no es viable, pero otro enfoque podría serlo, así que cambie el enfoque y empiece a experimentar de nuevo.
Abandonar: No hay un camino claro hacia delante, así que pase a otros proyectos hasta que algo cambie.
La clave está en tomar decisiones rápidamente. Hemos visto empresas que intentan desarrollar sus capacidades de innovación tratando de sacar adelante docenas de ideas simultáneamente. Empezar con un montón de ideas es importante, pero el éxito requiere la fortaleza para cerrar las poco prometedoras y redirigir las que van en la dirección equivocada. Si las empresas esperan demasiado para tomar estas decisiones, acaban desviando recursos hacia esfuerzos infructuosos o siguen ejecutando una estrategia fatalmente errónea. Considere las palabras del director de un periódico que se enfrentó a esta dificultad cuando su empresa intentaba innovar en Internet: “Dado el ritmo de nuestra expansión, creo que no cometimos errores con la suficiente rapidez y no aprendimos de ellos con la suficiente frecuencia. El problema no era sólo encender [los experimentos], a veces era apagarlos”.
Cambie su papel
No le sorprenderá que la alta dirección tenga un papel importante que desempeñar en la creación de una capacidad sólida en torno al crecimiento y la innovación. Crear una reserva separada de recursos para las iniciativas de crecimiento y proteger ferozmente esa reserva es un paso obvio. Pero los altos directivos tienen que hacer algo más que proporcionar recursos. Necesitan proteger los proyectos de innovación como si fueran virus amenazados por los anticuerpos corporativos. Y necesitan trabajar con los innovadores para resolver cuestiones estratégicas enojosas.
Bloquear los anticuerpos
Consideremos una empresa química que trabajaba con una amplia gama de proveedores para introducir rápidamente en el mercado productos personalizados. La estrategia era muy diferente de la que la empresa utilizaba en su actividad principal, en la que trabajaba con unos pocos proveedores y seguía un proceso muy riguroso y largo para asegurarse de que los proveedores cumplían unas normas de alta calidad. Ese proceso funcionó muy bien cuando la empresa estaba añadiendo otro proveedor principal. Sin embargo, paralizaba el nuevo enfoque, que se centraba en la mezcla y la personalización rápida. Para cuando un proveedor recibía el visto bueno, se había cerrado de golpe una ventana de oportunidades.
Al darse cuenta de ello, la alta dirección entregó al equipo unas tarjetas de “FastPass de proceso” inspiradas en el programa de Disney que permite a la gente colarse en las primeras filas de las atracciones más populares. Mientras el equipo tuviera pruebas convincentes de que el uso de un proveedor no metería a la empresa en problemas, podía saltarse el proceso de aprobación estándar. Afortunadamente, la mayoría de los proveedores en cuestión trabajaban con otras empresas del sector, por lo que superaron fácilmente esa prueba de fuego.
El gigante de la telefonía móvil Motorola aplicó un principio similar mientras desarrollaba su teléfono ultradelgado Razr. Normalmente, cuando Motorola planeaba desarrollar un nuevo teléfono, los representantes de cada una de las principales regiones geográficas de la empresa (Europa, Asia, etc.) opinaban sobre el concepto. Las regiones solicitaban el tipo de características y funciones que querían en el diseño. A continuación, cada región prevería cuántas unidades del modelo pensaba vender. Los planes regionales agregados ayudarían a Motorola a decidir si invertir en el teléfono.
Siempre fue un baile complicado. Si un equipo de desarrollo ignoraba características que una región específica consideraba críticas, esa región proyectaría unas ventas bajas, lo que haría más difícil que el equipo de desarrollo obtuviera la aprobación para el proyecto. Los equipos sabían, pues, que tenían que apaciguar a cada una de las regiones. Aunque este sistema garantizaba que los productos reflejaran algunos comentarios críticos de las regiones, podía obligar a los diseñadores a desarrollar productos de compromiso que fueran aceptables para todos pero no encantaran a nadie.
Con el Razr, la dirección de Motorola intuyó una oportunidad para resistirse a las tendencias del sector. Mientras los competidores se apresuraban a atiborrar los teléfonos de más características y funciones, Motorola decidió limitar las características y centrarse en la forma, creando el teléfono más pequeño y delgado del mercado. Afortunadamente, la dirección reconoció que tenía que amortiguar al equipo del Razr si quería introducir esta innovación tan taquillera. La alta dirección eximió al Razr del proceso de desarrollo estándar de la empresa, dando libertad al equipo para crear un producto novedoso que deleitó a los clientes y cogió desprevenidos a los competidores. El Razr superó las previsiones de vida útil total del producto en sus tres primeros meses, convirtiéndose en una historia de éxito masivo para Motorola.
Cambiar la conversación.
Además de blindar a los equipos de proyecto, los altos directivos también deben cambiar el discurso con ellos. A medida que más y más empresas han ido adoptando procesos por etapas para gestionar la innovación, ha surgido una mentalidad de nosotros contra ellos. Los equipos se presentan a los altos directivos, que actúan entonces como guardianes, abriendo la puerta para dejar pasar los proyectos o cerrándola hasta que el equipo vuelva con mejores cifras o más pruebas. Cuando la estrategia adecuada es desconocida e incognoscible -como ocurre tan a menudo con las iniciativas de crecimiento novedosas-, los altos directivos deben ser solucionadores de problemas, no dictadores.
Karl Ronn, de P&G, encarna esta noción. Ronn, vicepresidente de investigación y desarrollo de la división de cuidado del hogar de la empresa, supervisa marcas como Mr. Clean, Dawn, Swiffer y Febreze. Cuando un equipo está trabajando en una ampliación de línea incremental, Ronn recibe los resultados en hitos predeterminados. Pero cuando P&G está desarrollando productos extremadamente novedosos, como el borrador mágico Mr. Clean o Flick (una versión de Swiffer que limpia alfombras), Ronn actúa de forma diferente. En lugar de revisar los resultados de las decisiones acordadas, él y el presidente de la unidad de negocio van a los laboratorios para revisar los primeros prototipos y participar en sesiones de intercambio de ideas de un día de duración. Este compromiso más profundo permite a los altos directivos conocer mejor los nuevos productos y compartir su sabiduría colectiva con el equipo. “Esto no es como un Skunk Works en el que eliminamos a los mandos intermedios”, dijo Ronn. “Más bien, estamos allí con ellos para ayudar y también para aprender sobre el negocio antes de tener que invertir en él”.
Por lo general, los altos directivos que supervisan las estrategias de crecimiento novedosas necesitan comprometerse frecuentemente con los directivos que las desarrollan y aplican. Las reuniones trimestrales ralentizan el progreso o llevan a los equipos a tomar decisiones críticas sin la orientación de la alta dirección.
Cambiar la mentalidad innovadora
La aplicación de los principios que comentamos puede permitir a las empresas adoptar nuevas mentalidades de innovación: Lo suficientemente bueno puede ser genial. Muchas empresas
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Ahora bien, por supuesto que la alta dirección no puede implicarse a fondo en todos los proyectos. Si un proyecto se desarrolla en un mercado muy conocido, es apropiado que la alta dirección actúe como guardián tradicional. Los altos directivos tampoco deben abdicar de su papel como responsables de la toma de decisiones que determinan cuándo un equipo ha aprendido lo suficiente para seguir avanzando. Pero si ni la dirección ni el equipo conocen la respuesta, los altos directivos deberían salir de la mentalidad de nosotros contra ellos y utilizar sus habilidades de pensamiento estratégico para ayudar al equipo a resolver los problemas. (Véase la barra lateral “Cambiar la mentalidad de la innovación” para conocer otros cambios importantes.)- - - -
Las empresas pueden atravesar la niebla de la innovación. Un proceso de innovación impredecible y plagado de compensaciones entre velocidad, calidad e inversión puede volverse mejor, más rápido y más barato. Al asignar los recursos de forma más eficiente y acelerar las innovaciones de mayor potencial, las empresas pueden disfrutar de una racha de éxitos en innovación que desequilibrará a sus competidores.
Pero la oportunidad que existe ahora de construir una ventaja competitiva a través de la innovación no durará para siempre. Eso se debe a que los enfoques de resolución de problemas evolucionan de forma predecible. Cuando las personas se encuentran por primera vez con un nuevo tipo de reto, deben resolverlo utilizando un enfoque no estructurado, de ensayo y error. Con el tiempo, a medida que aprenden más sobre ese reto concreto, surgen reglas claras para guiar los esfuerzos de resolución de problemas. Creemos que la innovación se encuentra ahora en algún lugar entre el ensayo y error aleatorio y las reglas perfectamente predecibles, pintadas con números. Consideramos este periodo de transición como la era del reconocimiento de patrones, durante la cual las empresas pueden crear una ventaja competitiva convirtiéndose en líderes mundiales en la definición y ejecución de patrones. A medida que los patrones que hemos identificado se hagan más evidentes -y a medida que surjan otros- volverá a ser difícil basar una ventaja competitiva sostenible en las competencias de innovación. Pero por el momento, las empresas con visión de futuro pueden tomar nuevas direcciones aprendiendo a ver patrones donde otros ven caos.
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