La influencia generalizada de Mao en los directores ejecutivos chinos

Los ejecutivos de las multinacionales que se asocian con firmas chinas pueden beneficiarse si están atentos a la persistente influencia de Mao Zedong en algunos de los ejecutivos más exitosos del país. Una táctica de liderazgo, en particular, puede socavar una empresa conjunta.

Nuestra investigación sobre las prácticas y actitudes de los directores ejecutivos chinos ofrece abundantes pruebas de que los principios de Mao siguen influyendo en los altos ejecutivos: todos los 15 directores ejecutivos que entrevistamos, excepto uno, nos dijeron que a menudo recurrían a las enseñanzas de Mao para obtener ideas de gestión. Pensemos en la manera en que Mao ejerció el poder: manteniendo al país en un estado de cambio caótico, a menudo jugando un grupo contra otro. Para hacer un cambio en el panorama político, Mao orquestaría un movimiento que atrajera a toda la población, como la campaña contra Liu Shaoqi (el segundo líder del Partido Comunista de China) y sus aliados, y luego recurriría a una mezcla de agitación, creación de redes y manifestaciones para movilizar a la gente popular y denunciar a ciertos cuadros o altos funcionarios. La mayoría de los cuadros se verían obligados a dejar sus trabajos y Mao rehabilitaría a algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, rehabilitado y denunciado de nuevo.

En nuestro estudio, realizado con Garry D. Bruton, de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, descubrimos que varios directores ejecutivos chinos emplean una versión empresarial de esa táctica: consolidan su autoridad manteniendo incluso a los altos directivos en un estado de incertidumbre constante y, a veces, movilizan a los empleados de nivel inferior para que critiquen y presionen a los ejecutivos de nivel medio y alto.

Una empresa de radiobúsqueda inalámbrica que estudiamos ofrece un ejemplo. En lugar de despedir directamente a algunos de sus directivos intermedios, la directora ejecutiva movilizó a los empleados de nivel inferior para que los desafiaran, lo que no les dejó más opción que dimitir (los directores ejecutivos con los que hablamos no querían que se utilizaran sus nombres). En otro caso, una exdirectora general de un centro de llamadas nos dijo que tuvo que dejar de fumar después de que el CEO de la empresa matriz movilizara directamente a sus subordinados para eludir sus órdenes y presionarla para que renunciara.

Entre los líderes empresariales chinos más destacados que han utilizado esta y otras tácticas al estilo de Mao para dominar a sus directivos se encuentra Zong Qinghou, el fundador y exdirector ejecutivo de Wahaha, la empresa conjunta de bebidas franco-china. Hace poco, Zong eludió los procedimientos organizativos formales durante una disputa y movilizó a los empleados de Wahaha para que denunciaran públicamente a la dirección francesa. Al momento de escribir este artículo, no se vislumbraba ninguna solución de la disputa.

Un socio multinacional de una empresa china debería reconocer las tácticas de Mao y considerar su uso como un indicio de que la empresa está tratando con un líder autoritario que tiende a guardar secretos (el secreto era una característica de muchos de los directores ejecutivos que estudiamos) y que probablemente eluda los procesos formales de toma de decisiones. Estas empresas suelen tener estructuras organizativas vagas y directores ejecutivos que pueden anular fácilmente cualquiera de los acuerdos de la empresa, lo que dificulta los intentos de la empresa conjunta de implementar una estrategia oficial.

Reconocer la inclinación de un CEO por las tácticas al estilo de Mao no es fácil, pero la edad del director ejecutivo suele ser reveladora. Mao dejó una huella indeleble en el pensamiento de los chinos que ahora tienen cuarenta años o más. Otro indicador es la incapacidad de una empresa de seleccionar un segundo al mando o un sucesor (un analista ha observado irónicamente que Ren Zhengfei, de la empresa de equipos de telecomunicaciones Huawei, tiene «más de 100 segundos al mando»).

Una multinacional que opte por trabajar con un CEO que utilice esas tácticas necesita contar con procedimientos eficaces, tanto formales como informales, para supervisar a los líderes chinos. Una empresa conjunta debería crear un comité ejecutivo permanente con miembros de ambas compañías que se reúna con frecuencia y supervise al CEO y el proceso de toma de decisiones. Al mismo tiempo, el socio extranjero debe tener en cuenta los pequeños detalles: por ejemplo, una forma de anticipar las remodelaciones de la dirección es prestar atención a las pistas, como quién se sienta y dónde en las recepciones y quién recibe invitaciones a jugar al golf con quién. Un exalto ejecutivo de Procter & Gamble en China describió que siguió con éxito procedimientos similares durante su mandato en P&G.

Además, una multinacional siempre debe estar preparada con un plan de contingencia para frustrar los intentos del líder chino de eludir los procedimientos organizativos. Si los directivos franceses de Wahaha hubieran previsto la táctica de Zong, podrían haberla podido desactivar proporcionando a los trabajadores de base información objetiva sobre el conflicto.