Muchas empresas aún no saben cómo competir en la era digital

La naturaleza de la disrupción está cambiando. En el pasado, la disrupción se producía a nivel de tecnologías de productos y servicios discretos que competían por ofrecer una mejor relación calidad-precio a los clientes (por ejemplo, unidades de disco de 2,5 pulgadas frente a 3,5 pulgadas; televisores LCD frente a CRT; bancos en línea frente a bancos físicos). Hoy en día, se produce a nivel de los ecosistemas.

El Internet de las cosas es un buen ejemplo de este cambio. Todos los sectores, por tradicionales que sean (agricultura, automoción, aviación, energía), están siendo revolucionados con la incorporación de sensores, conectividad a Internet y software. El éxito en este entorno dependerá de algo más que de crear mejores productos con tecnología digital; dependerá de la creación de estrategias a nivel de los ecosistemas que abarquen las numerosas piezas móviles que se unen para crear la nueva propuesta de valor.

Comprender y descifrar la disrupción a nivel de los ecosistemas será la clave para los ejecutivos de la próxima década. Durante los últimos 10 años, mi investigación, redacción y consultoría se han centrado en la cuestión de cómo crear estrategias ecosistémicas sólidas. No hay mejor ejemplo de la necesidad de que los líderes empresariales amplíen su enfoque más allá de los puntos de vista tradicionales sobre la disrupción que el caso de Kodak.

Una historia mal entendida

Desde su quiebra en 2012, Kodak ha sido un ejemplo de la incompetencia en materia de innovación: tras inventar la primera cámara digital del mundo en 1975, según la historia convencional, los directivos miopes permitieron que una empresa exagerada dejara que la inercia la llevara por un precipicio. Kodak se arraigó obstinadamente en su negocio de fotografía analógica, con altos márgenes, dejó que los Sony y los HP del mundo lo pasaran de largo y, finalmente, se derrumbó en un esfuerzo fallido de retaguardia por la transformación digital.

Contada así, la historia de Kodak es una reconfortante caricatura de la tradicional incapacidad de adaptación a los disruptivos cambios tecnológicos. «¿Cómo es posible que no lo hayan visto venir?» preguntamos. «Esa nunca será mi empresa», decimos, confiados en nuestra voluntad de adaptación:

Pero esta historia es errónea. Aunque Kodak tuvo un comienzo lento, de hecho, logró una transformación digital milagrosa y exitosa. La renuncia del CEO George Fisher en 2000, tras una famosa y frustrada campaña por la tecnología digital, sentó las bases para que los sucesores Dan Carp y Antonio Pérez reencarnaran la empresa. Kodak aceptó la molestia de cerrar plantas y despedir a decenas de miles de trabajadores de fábricas de cine. Realizó enormes inversiones en nueva tecnología, nueva planta y nuevo personal. En 2005, Kodak ocupaba el puesto número 1 en ventas de cámaras digitales en EE. UU. (el número 3 a nivel mundial).

Al darse cuenta de que lo digital ofrecía enormes márgenes en las tintas de impresora y el papel fotográfico, Kodak se transformó con éxito en una potencia de la impresión digital. Desarrolló más de 1000 patentes relacionadas con la captura de imágenes que generaron miles de millones de dólares en ingresos por licencias (para acceder a su patente «218» solo, Samsung pagó 550 millones de dólares y LG (414 millones de dólares). Kodak invirtió los abundantes ingresos de esta importante propiedad intelectual en crear una posición sólida en la tecnología de producción de imágenes digitales (impresoras, papeles y tintas) que estaba interrumpiendo su histórico negocio analógico. Dominó el ultra rentable mercado de quioscos fotográficos digitales, e incluso expulsó a su archirrival Fuji del gigante de las farmacias minoristas de Walgreens. Para 2010, Kodak había llegado al puesto número 4 en el mercado de las impresoras de inyección de tinta, donde se unió a empresas como HP, Lexmark y Canon.

Kodak hizo el arduo trabajo de pasar de una base de beneficios de impresión analógica a una base de beneficios de impresión digital. Sin embargo, aún así falló. Entonces, ¿qué salió mal?

Kodak se centró tanto en su propia transición tecnológica que no se dio cuenta de que las mejoras en los mismos componentes que dieron lugar a la impresión digital, con un mayor progreso, socavarían su base misma.

A lo largo de la evolución de la impresión digital, su éxito se debió, en parte, a las mejoras en el precio y el rendimiento de tres componentes que eran elementos fundamentales en el ecosistema de imágenes digitales: los dispositivos de carga acoplada (CCD), que determinaban el rendimiento de resolución de las cámaras digitales; la memoria flash, que determinaba el número de fotos que podían almacenarse en una tarjeta de flash determinada; y las pantallas LCD que regulaban la calidad de las previsualizaciones de las imágenes y las opciones de funciones que podían ofrecerse en ambas cámaras e impresoras. Al principio, a medida que mejoraban su precio y rendimiento, hicieron que las fotografías digitales fueran más fáciles de tomar y más atractivas de imprimir, lo que provocó que las ventas de cámaras digitales e impresoras fotográficas domésticas se aceleraran.

Pero a medida que los CCD mejoraron y se abarataron, se incorporaron a los teléfonos móviles y destruyeron el mercado de cámaras digitales independientes. Y a medida que la capacidad de la memoria flash pasó de decenas de imágenes a miles de imágenes y la resolución de la pantalla LCD pasó de ser aburrida y granulada a una «resolución retiniana», los consumidores vieron la mayor parte de sus fotos en sus teléfonos, tabletas y ordenadores y solo en raras ocasiones las imprimieron.

Cuando Kodak emprendió el difícil proceso de aceptar la disrupción y transformarse en una empresa digital, su destino previsto era una nueva forma de imprimir fotografías en papel. El punto ciego de su estrategia y la causa principal de su colapso fue su incapacidad para ver cómo progresaba en el otro los componentes de su ecosistema eliminarían el valor del objetivo final. De hecho, a pesar de que Kodak aprovechó estas mejoras para desarrollar y vender marcos de fotos digitales, sus líderes las vieron como novedades que aumentaban los ingresos y no como precursores del cambio radical que se avecinaba. Si bien fue la quiebra de Kodak la que acaparó los titulares, todos los demás favoritos de las imágenes digitales cayeron en manos de las mismas fuerzas.

Qué podría haber hecho Kodak

Si los líderes de Kodak hubieran apreciado la dinámica del ecosistema en general, probablemente habrían tomado decisiones diferentes.

El primer paso para adoptar una perspectiva ecosistémica es distinguir entre situaciones en las que su capacidad de crear valor depende sobre todo de su propia ejecución (mundo basado en los productos) y situaciones en las que su creación de valor se ve afectada gravemente por las actividades de otras empresas y tecnologías (mundo de los ecosistemas). Si compite en un mundo de ecosistemas, debe prestar tanta atención al progreso de los coinnovadores como a sus propios esfuerzos de innovación. Esto significa reconocer cuándo su lento desarrollo supondrá un obstáculo para su propio crecimiento y cuándo su desarrollo acelerado puede impulsar el crecimiento de los sustitutos.

En mi propia obra con empresas, lo he descubierto tras un proceso de lente ancha puede hacer emerger estas dependencias con una eficiencia notable. Y con una mayor claridad en estas dinámicas, se pueden presentar nuevos argumentos a favor de estrategias alternativas.

Si Kodak hubiera reconocido el potencial de una disrupción basada en los ecosistemas, podría haber optado por otras opciones:

Especializarse. Compita en el mundo digital, pero concéntrese en los espacios que seguirán beneficiándose de las mejoras en los componentes. Si Kodak hubiera previsto el aumento exponencial de las imágenes digitales que los consumidores tomarían y almacenarían con las omnipresentes cámaras de teléfonos, podría haber desarrollado sus capacidades de procesamiento y reconocimiento de imágenes.

Extienda. Considere qué negocios secundarios podrían pasar al centro del escenario. Kodak fue uno de los primeros en impulsar la gestión de fotografías en la nube, sobre todo con la adquisición de Ofoto. Pero se centraba en fomentar el intercambio de fotos para impulsar la impresión de fotografías, más que en adoptar la tendencia de las redes sociales.

Diversificar. Reconozca la fragilidad de su posición y no concentre sus apuestas. En su afán por dedicarse a las impresoras, los líderes de Kodak vendieron partes atractivas de su empresa, sobre todo el negocio de imágenes médicas. Si se hubiera apreciado mejor el riesgo basado en los ecosistemas, se lo habrían pensado dos veces antes de poner todos los huevos de Kodak en una sola cesta.

Cosecha y marido. Si no puede encontrar un curso de acción positivo, conserve sus recursos hasta que surja uno. En el peor de los casos, considere un retiro audaz a un nicho defendible. Kodak desperdició una fortuna en su proyecto de impresión digital y, al final, no tuvo capital suficiente para defender adecuadamente su base de patentes.

Estas alternativas se consideraron y debatieron en Kodak. Pero sin una apreciación completa de la dinámica del ecosistema, no cabe duda de que no recibieron la atención que se merecían, lo que facilitó el camino a la desastrosa decisión de apostar el futuro de la empresa por el mercado de la impresión fotográfica digital, que pronto se evaporará.

La lección de Kodak para las principales firmas actuales es que el riesgo radica no solo en la falta de atención a los cambios disruptivos, sino también en aceptar la parte equivocada del cambio. Predigo que este patrón de disrupción basado en los ecosistemas —el fracaso se debe al cambio de piezas y no a la competencia de los rivales directos— se hará cada vez más común en los próximos años a medida que evolucione el Internet de las cosas. Desde las finanzas y los productos manufacturados hasta las granjas y las farmacias, la revolución digital que han permitido los sensores, la conectividad y la inteligencia distribuida cambiará las posiciones y estrategias competitivas en todo el ecosistema.

Las empresas que aprendan la lección correcta del fracaso de Kodak (que aprendan a abordar su estrategia competitiva con una perspectiva amplia que capte la dinámica de los ecosistemas) tendrán más probabilidades de responder de forma eficaz a esta nueva generación de desafíos disruptivos. Los que no corren el riesgo de sufrir la suerte de Kodak.