Muchos directores ejecutivos no son innovadores rompedores (y no pasa nada)

En general, se considera que la innovación es importante para el rendimiento empresarial a largo plazo. Sin embargo, los directores ejecutivos no suelen tener la trayectoria profesional ni la educación que les permitan dirigir personalmente el proceso de desarrollo de nuevos productos. Hemos descubierto que los directores ejecutivos de las grandes compañías farmacéuticas, por ejemplo, tienen más probabilidades de tener experiencia como abogados de empresa, vendedores o directores financieros que en I+D en medicina o productos farmacéuticos.

Entonces, para lograr un mayor rendimiento, ¿deberían los consejos de administración y los inversores de las empresas elegir directores ejecutivos con la experiencia que los cualifique mejor para liderar la innovación? Nuestra investigación sugiere que en ciertos sectores, en los que la innovación innovadora es fundamental para el crecimiento, deberían hacerlo. Sin embargo, en muchos sectores, la innovación innovadora no suele ser tan importante para el rendimiento como parece.

Descubrimos que, para los directores ejecutivos de la industria farmacéutica, existe una relación estadísticamente significativa entre la experiencia especializada del CEO y el desempeño de la empresa. Una formación especializada para liderar la innovación supone una rentabilidad un 4% mejor para los accionistas cada año durante 20 años, en comparación con otros directores ejecutivos de la industria farmacéutica de nuestra muestra.

Acerca de la investigación

Hemos analizado los datos de antecedentes y rendimiento de 297 directores ejecutivos que lideran las empresas más grandes de tres sectores diferentes que, en general, se consideran innovadores: el farmacéutico, la alta tecnología y la venta minorista de moda. Los datos capturaron un período de 20 años, de 1995 a 2014. (Esta obra se basa en investigaciones anteriores para obtener el título de CEO.)

Planteamos la hipótesis de que, para liderar la innovación y mejorar el rendimiento (que medimos según la rentabilidad de los accionistas), los directores ejecutivos necesitaban tener una experiencia sustancial trabajando en funciones empresariales responsables de crear la oferta para los clientes. Esto implicaría, por ejemplo, trabajar en I+D para liderar la innovación farmacéutica, el desarrollo de nuevos productos para la alta tecnología y el diseño o la comercialización de productos para la venta minorista de moda. Y en la industria farmacéutica o tecnológica, los directores ejecutivos también deberían haber tenido una educación formal relevante, como en medicina o ciencias para la industria farmacéutica y en matemáticas, ingeniería o informática para la tecnología.

Medimos las cualificaciones de los directores ejecutivos en estas dimensiones basándonos en una búsqueda exhaustiva, que se remonta a muchos años, en publicaciones de prensa y empresas. Evaluar las cualificaciones especializadas de los directores ejecutivos requería un poco de juicio; algunos médicos, por ejemplo, se dedicaban a la venta de productos farmacéuticos, no a la I+D. Sin embargo, las clasificaciones eran prácticamente claras.

Para medir la contribución de un CEO a la creación de valor para los accionistas, analizamos la diferencia, durante el mandato del CEO, entre la rentabilidad total para los accionistas de una empresa (en porcentaje) y la de sus homólogas del sector. (Esta medida también se utilizó recientemente para calcular Los 100 directores ejecutivos con mejor desempeño del mundo según HBR.) Utilizamos la medida para calcular el impacto que los directores ejecutivos de nuestra muestra tuvieron, durante su mandato, en el rendimiento anual medio de sus empresas durante el período de veinte años de nuestro estudio.

Por supuesto, hay otras posibles explicaciones para ello. Por ejemplo, las empresas que tenían directores ejecutivos técnicamente cualificados y que obtenían mejores resultados solían ser relativamente más pequeñas, lo que sugiere que la complejidad de las grandes compañías farmacéuticas puede ser un problema a la hora de impulsar la I+D. En general, es un panorama confuso. No había una asociación sólida entre la trayectoria del CEO y el desempeño de la empresa en la venta minorista de alta tecnología y moda. Y en los tres sectores, había muchos directores ejecutivos bien cualificados para liderar la innovación, cuyas empresas generaban una baja rentabilidad para los accionistas y viceversa.

Decidimos analizar las historias de los 10 directores ejecutivos con mejor desempeño de la industria farmacéutica, de alta tecnología y de la venta minorista de moda de nuestra muestra para entender las historias de la gente. (Nos centramos en los directores ejecutivos con al menos cinco años en el cargo.) De estos 30 directores ejecutivos, solo nueve (seis en la industria farmacéutica y tres en la alta tecnología) lograron su buen desempeño al tiempo que supervisaron la innovación revolucionaria. Por lo demás, descubrimos que otros factores, además de la innovación, generaban una sólida rentabilidad para los accionistas.

Productos farmacéuticos

En la industria farmacéutica, la corta vida de las patentes de los medicamentos con receta significa que las empresas deben buscar continuamente nuevos medicamentos para cubrir sus carteras. Y a menudo tienen que ser significativamente mejores que las del mercado (en otras palabras, los avances) debido al alto coste de la I+D. Seis de nuestros 10 principales directores ejecutivos farmacéuticos dirigen empresas en las que el valor accionarial estuvo directamente vinculado al desarrollo y el lanzamiento de nuevos e importantes fármacos durante su mandato, y cinco de ellas lo hizo tener una trayectoria profesional en I+D farmacéutica y una formación científica o médica relevante.

Los demás directores ejecutivos de nuestra muestra no supervisaron directamente la innovación revolucionaria. Como el crecimiento de Celgene bajo la dirección del CEO John Jackson estuvo vinculado a la reutilización de la talidomida (un fármaco antiguo y poderoso, pero muy peligroso) para tratar nuevas enfermedades de forma segura, no lo consideramos un gran avance (aunque fue una decisión difícil). Sin embargo, las otras tres historias de éxito de los CEOS no implicaron una innovación revolucionaria. Por ejemplo, Brian McNamee, de CSL Ltd, realizó una serie de adquisiciones globales para convertir al pequeño Commonwealth Serum Laboratories de Australia en el líder mundial en productos de plasma. Y Michael Pearson, el director de Valeant, impulsó el desempeño de la empresa al reducir agresivamente el gasto en I+D, endeudarse para financiar adquisiciones y trasladar la empresa fuera de la jurisdicción fiscal de los EE. UU. Mientras tanto, Lars Sorensen fue CEO de Novo Nordisk, ya que el mercado principal de la empresa, el cuidado de la diabetes, experimentó un crecimiento que superó las expectativas.

Alta tecnología

En cuanto a la alta tecnología, dos de los 10 principales directores ejecutivos crearon un valor especialmente alto gracias a innovaciones revolucionarias: el desarrollo del iPhone por parte de Apple y el desarrollo de la unidad de procesamiento gráfico por parte de NVIDIA. Tanto Steve Jobs de Apple como Jen Hsun Huang de Nvidia pudieron aprovechar una amplia experiencia personal en el desarrollo de productos para desempeñar un papel clave en el impulso de estas innovaciones. Pero los conocimientos técnicos no son un requisito absoluto. Por ejemplo, consideramos que el desarrollo por parte de Harman International del sistema MOST (sistema de transporte orientado a los medios), bajo la dirección del CEO Bernard Girod, fue un gran avance (estableció su sólida posición en el mercado de la información y el entretenimiento), pero la trayectoria profesional de Girod se centró principalmente en la planificación y las finanzas.

Las innovaciones revolucionarias en la alta tecnología no cabe duda de que tienen un gran impacto en el rendimiento, pero son muy poco frecuentes. La mayoría de las firmas de tecnología de nuestra muestra lograron una innovación revolucionaria al principio de su vida empresarial. Sin embargo, siete de nuestros 10 principales directores ejecutivos de tecnología se basaron en otras fuentes de creación de valor durante el período que examinamos. Por ejemplo, la tecnología móvil CDMA de Qualcomm supuso un gran avance que llevó a su OPI en 1991. Pero fue aprovechar el potencial de crecimiento de esta tecnología algunos años después lo que puso a Irwin Jacobs entre nuestros 10 principales directores ejecutivos de tecnología entre 1995 y 2014.

La mayoría de nuestros directores ejecutivos de alta tecnología crearon valor al lanzar innovaciones innovadoras anteriores en un mercado que acaba de crecer rápidamente. Por ejemplo, Michael Dell desarrolló su innovador modelo de ordenadores personales de venta directa en la década de 1980. Pero fue el auge de Internet de la década siguiente lo que hizo que este enfoque fuera atractivo y dio a Dell una segunda ráfaga de crecimiento. Y otros, como Stephen Luczo de Seagate, Michael Ruttgers de EMC y Daniel Warmenhoven de NetApp, despegaron cuando el auge de Internet provocó un crecimiento drástico de la demanda de almacenamiento para ordenadores.

A pesar de que (comparativamente) pocos de nuestros directores ejecutivos más importantes de tecnología lograron un rendimiento superior con una innovación revolucionaria que se produjo entre 1995 y 2014, la capacidad de mantenerse al día con el ritmo de la innovación de alta tecnología era crucial, y contar con una formación técnica suficiente es importante. Por ejemplo, Terry Semel, que sucedió a Tim Koogle como CEO de Yahoo en 2001, tenía experiencia en marketing multimedia en Warner Brothers. El ingenioso posicionamiento de la marca y la oferta de servicios multimedia le ayudaron a mantener el éxito de Yahoo durante un tiempo. Cuando Google introdujo sus innovaciones en la tecnología de búsqueda y publicidad en Internet, Semel realizó adquisiciones en lugar de confiar en el desarrollo interno (Inktomi para búsquedas; Overture para la publicidad por palabras clave en las búsquedas). Sin embargo, estos productos aún necesitaban un desarrollo e integración rápidos para ser competitivos. Sin formación técnica ni experiencia en el desarrollo de productos de alta tecnología, Semel no estaba en condiciones de liderar este proceso. Google obtuvo una ventaja indiscutible.

Venta minorista de moda

En la venta minorista de moda, lo que constituye una innovación revolucionaria puede ser más subjetivo. Pero basándonos en nuestra investigación, consideramos que ni uno solo de los directores ejecutivos de nuestra lista de los 10 mejores llegó allí debido a una innovación revolucionaria durante nuestro período de estudio. La mayoría de las veces, lo que los llevó al éxito fue una estrategia de aumentar el número de tiendas de una cadena de moda existente.

Un ejemplo es Ross Stores: creó un innovador formato de venta minorista de moda con descuentos en 1982, lo que llevó a su OPI en 1985. Pero siguió desarrollando este concepto con la apertura de más tiendas, lo que le ayudó a pasar de ser una empresa de 1.400 millones de dólares en 1995 a una empresa de 11 000 millones de dólares en 2014. (Por eso el CEO Michael Balmuth es el número uno de nuestra muestra minorista de moda). Era una historia similar con Zara. Su principal innovación data de la década de 1980: un proceso rápido de diseño, producción y reabastecimiento que llevaba más productos nuevos a las tiendas y más rápido. Pero lo que hizo que el desempeño de la empresa se disparara con el CEO Pablo Álvarez de Tejera fue su rápida expansión global entre 2005 y 2015.

Por supuesto, hay otras formas, aparte de la expansión de las tiendas, de mantener una alta rentabilidad en la venta minorista de moda, como el abastecimiento global, el crecimiento del comercio electrónico, la mejora de la gestión del stock, etc. Podría decirse que la formación especializada no es tan importante para utilizar algunas de estas palancas: cualquier buen director general con orientación analítica, con cierto nivel de experiencia en el sector minorista, puede encontrar formas de añadir valor.

Pero también hay artistas de primer nivel que tenían experiencia especializada trabajando en diseño de moda y comercialización, y se podría decir que esta fue la clave de su éxito. Por ejemplo, Angela Ahrendts, directora ejecutiva de Burberry, estudió diseño de moda y comercialización y adquirió una amplia experiencia trabajando en estas funciones en Donna Karan y Liz Claiborne. Tras heredar una marca en apuros en Burberry, creó rápidamente un único equipo de diseño global, se centró en la gama de productos e introdujo procesos de comercialización más rápidos. Los cambios que realizó no se tradujeron necesariamente en una innovación rompedora (el núcleo de la marca sigue siendo la gabardina, que se diseñó por primera vez para la Oficina de Guerra británica en 1901), pero pudo revitalizar la marca Burberry rápido. Esto es importante porque cuando cambia la posición de una oferta de moda, hay poco espacio para poner a prueba y aprender antes de comprometerse. La amplia experiencia previa en diseño de moda y comercialización ayuda a garantizar una apuesta más exitosa.

Si bien el valor de tener un CEO con experiencia especializada merece más investigación, nos parece que, para impulsar la innovación, la experiencia del CEO en el desarrollo de productos es importante. Pero un poco de innovación ayuda sorprendentemente. En la industria farmacéutica, el modelo de negocio basado en patentes hace que la innovación innovadora sea fundamental para lograr una alta rentabilidad. Hemos encontrado pruebas de que los directores ejecutivos con la formación técnica y profesional pertinentes tenían más probabilidades de supervisar la I+D innovadora. Sin embargo, solo alrededor del 28% de los directores ejecutivos de la industria farmacéutica tienen esa formación. A nosotros nos parece extraño, pero podría ayudar a explicar por qué las compañías farmacéuticas más grandes —las que tienen menos probabilidades de tener directores ejecutivos con experiencia técnica y las que tienen más probabilidades de tener problemas con la productividad de la I+D— subcontratan más I+D a pequeñas empresas respaldadas por capital de riesgo, cuyos directores tienen la experiencia necesaria para liderar la búsqueda de nuevos fármacos.

En la venta minorista de alta tecnología y moda, más directores ejecutivos tienen experiencia en el desarrollo de productos que en la industria farmacéutica (alrededor del 60% en ambos sectores), pero descubrimos que la innovación innovadora para las empresas públicas de estos sectores es poco frecuente; la mayoría ocurre antes de la OPI. En cambio, las empresas que cotizan en bolsa están en su mayoría explotando y mejorando los avances del pasado, no creando otros nuevos. En este contexto, los directores ejecutivos con formación técnica no necesariamente obtienen una mayor rentabilidad para los accionistas que los que no tienen formación. Sin embargo, dado que las tecnologías y las preferencias de los consumidores cambian rápidamente, contar con la experiencia especializada adecuada puede ayudar a los directores ejecutivos a mantener la relevancia de sus empresas y sus ofertas.