Mantenga a su gente aprendiendo cuando se va virtual
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Durante los últimos cinco años, hemos estado llevando nuestro trabajo en línea deliberadamente y a un ritmo constante. En INSEAD, la escuela de negocios en la que trabajamos, hemos estado ampliando las reuniones virtuales, aumentando las clases virtuales y el coaching, e introduciendo herramientas digitales para mejorar el trabajo cara a cara. Luego, en las últimas semanas, todo lo demás se movió en línea, también. Como en muchas organizaciones, la transición ocurrió casi de la noche a la mañana en medio de una crisis sanitaria sin precedentes que ha perturbado la vida privada y laboral de todos.
En tales condiciones, las organizaciones y los líderes podrían ser perdonados por pasar al modo de supervivencia y dejar de lado el aprendizaje. Las empresas lo hacen todo el tiempo: pausan iniciativas de aprendizaje importantes, como cursos de capacitación, y otras menores, como comprobaciones de procesos después de las reuniones del equipo. Rebajan los presupuestos de aprendizaje y cancelan las sesiones de tutoría en una recesión. En tiempos de agitación, la ansiedad se eleva y el instinto de preservar el mundo tal y como lo conocemos toma el control. Los líderes dejan de lado su intención de incluir y desarrollar, y volver al mando y el control. «¡Olvídate de aprender!» el pensamiento va. “ No podemos permitirlo cuando necesitamos asegurar las operaciones y hacer lo básico».
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Esto es peligroso. Al igual que todas las crisis importantes, y quizás más que la mayoría, la pandemia del COVID-19 dejará atrás cambios duraderos en la forma en que se llevan a cabo el trabajo y los negocios. El aprendizaje será la base de nuestra supervivencia, entonces, tanto para las organizaciones como para las personas que las componen. A medida que el mundo cambia al trabajo en línea y las empresas luchan por reinventarse a sí mismas, las organizaciones necesitan aprender qué tipos de nuevos productos y servicios atraerán a sus consumidores y aprender a crearlos. Los líderes deben aprender a mantener una fuerza de trabajo distribuida centrada, energizada y en sintonía con las cambiantes necesidades de los clientes.
Si usted es un CEO, gerente senior o profesional junior, si usted desatiende el aprendizaje, usted deja de adaptarse y renuncia al liderazgo.
Lo que hace difícil priorizar el aprendizaje ahora es un desafío que enfrentan los líderes empresariales o los profesores de negocios: aprender en línea es mucho más complicado que crear una cuenta Zoom y continuar con el negocio como siempre. Hemos observado dos reacciones instintivas que pueden retener a ambos grupos durante esta transición: en primer lugar, fijándonos en la mecánica en lugar de en el propósito del aprendizaje, y en segundo lugar, centrándonos solo en el contenido cuando, lo que es más importante, todos necesitamos aprender a estar y relacionarnos entre sí en este nuevo mundo.
Para nosotros y para los profesores con los que trabajamos a diario, la rápida transición al trabajo virtual ha hecho difícil centrarse en el aprendizaje —nuestro propio, nuestros colegas y nuestros estudiantes—, ya que la novedad de las plataformas en línea y la preocupación por mantener el rendimiento. Además, vemos a los líderes empresariales configurar apresuradamente plataformas virtuales y luego tratarlas como otra herramienta para mantener el trabajo anterior, en lugar de como un espacio para aprender sobre nuevas formas de trabajar.
Ahora, más que nunca, líderes y maestros por igual deberían pensar críticamente sobre lo que cada iniciativa de aprendizaje pretende hacer. Peter Hope, vicepresidente y director de Leadership Academy de Schneider Electric, una compañía global de energía, ha estado practicando el distanciamiento social en Hong Kong desde enero mientras dirige un equipo global remotamente. Dice que en la transición a ese contexto, los líderes tienden a obsesionarse con las ideas que quieren comunicar y qué plataformas pueden lograr mejor eso, confundiendo la comunicación para el empoderamiento. Eso es en última instancia lo que el aprendizaje debe lograr, y él es firme en que se puede hacer en línea. «Podemos usar los espacios digitales para aprender juntos», insta, «no solo para decirnos qué hacer. Este es el momento de centrarse en el aprendizaje, porque todo está en constante cambio». Si los líderes no pueden averiguar cómo hacerlo, dice, «sus negocios sufrirán por ello».
Más de la mitad de las iniciativas de aprendizaje que Hope supervisa están avanzando según lo previsto, en línea. Pero eso no sería fácil, admite, si el cambio no hubiera estado ya bien en marcha en su empresa. «[Las empresas] que no se han estado preparando para el aprendizaje digital, lo encontrarán más difícil en una crisis». He aquí una razón: trabajando para construir un puente entre la promesa y la práctica del aprendizaje digital, hemos observado que un movimiento hacia el trabajo virtual provoca ansiedad, y, como reacción, la tentación para todos los involucrados es abrazar una visión simple y estrecha del aprendizaje como simplemente la transmisión eficiente del conocimiento a través de herramientas digitales. Eso es tanto más cierto en un momento de crisis, cuando la ansiedad es mucho más fuerte.
Pero el aprendizaje rara vez es sólo una transacción entre un experto y un novato. Es una relación que libera el pensamiento y fomenta el crecimiento. En medio de la agitación, los líderes y los maestros deben discernir qué tipo de aprendizaje es más valioso para superar esa crisis, e integrar diferentes tipos de aprendizaje para guiar a la empresa y a su gente a través de ella.
Para hacer esto de manera efectiva, los líderes y los maestros tienen que entender cómo funciona realmente el aprendizaje. Un vasto cuerpo de investigación ha señalado que hay dos maneras amplias en las que aprendemos, tanto en el trabajo como en cualquier otro lugar. El primero es cognitivo. Absorbimos, procesamos y usamos la información para completar nuestras tareas. El aprendizaje cognitivo nos hace centrarnos en la información y las habilidades. Podríamos obtener esa información fáctica de una clase, de un artículo que leamos, o de un colega que nos enseñe un nuevo procedimiento. Podríamos impartirlo preparando concienzudamente una cubierta de diapositivas y presentándola. Con demasiada frecuencia, cuando la gente piensa en aprender de forma remota, solo piensa en cómo facilitar el aprendizaje cognitivo.
La segunda forma de aprender es socioemocional. Aprendemos cómo nosotros, y otros, sentimos y pensamos acerca de la nueva situación en la que nos encontramos, y cómo manejar esos pensamientos y sentimientos. Este tipo de aprendizaje nos hace centrarnos en las personas y requiere que preguntemos sobre nuestras propias experiencias y las de los demás. Así como el aprendizaje cognitivo nos enseña a manejar el mundo natural, el aprendizaje socioemocional nos ayuda a manejar el mundo social. «Tratar de vender neveras a los esquimales» es una metáfora clásica de lo discutible que pueden ser tus herramientas de venta si no aprendes primero sobre la gente.
Si bien nos centramos en conseguir el aprendizaje cognitivo correcto, es fácil olvidarnos del aprendizaje socioemocional, y ahí es donde realmente tenemos que enfocarnos ahora a medida que nos adaptamos a circunstancias radicalmente diferentes. Podríamos fomentar el aprendizaje socioemocional, por ejemplo, al pedir a cada miembro de nuestro equipo remoto que comparta su experiencia actual al abrir una llamada, y luego facilitar una conversación sobre lo que la gente necesita unos de otros para alcanzar metas cambiantes de maneras novedosas.
Nuestros colegas que trasladaron sus clases en línea hace unas semanas han tenido que caminar una cuerda floja entre abordar la desorientación de todos y seguir con su currículo. Poner el aprendizaje socioemocional antes que el trabajo cognitivo les ayudó a reconocer la realidad y establecer el marco para el aprendizaje. Un colega abrió la clase con una breve meditación. Otro invitó a los estudiantes a compartir lo que se sentía conectando remotamente en un documento que todo el mundo podía ver como una pizarra en vivo. Ambos nos dijeron que esos momentos hicieron que ellos, y sus estudiantes, renovaran su compromiso mutuo y avanzaran con clases animadas. Luego, encuestados (como es fácil de hacer con herramientas digitales), sus estudiantes dijeron que esos eran los momentos más útiles de la clase diaria. Este tipo de aprendizaje no está preparado ni impartido — un líder lo facilita, pero está construido juntos.
La combinación de estos dos tipos de aprendizaje nos hace competentes y nos mantiene humanos. Su separación nos hace despistados, paranoicos, o ambos. Tome el gerente que no implementa un plan sólido porque trabajó a través de la logística pero no se detuvo a aprender acerca de cómo la gente se sentía al respecto, o el equipo que se aferra a las creencias preciadas e ignora la nueva información como resultado. Estos descuidos del aprendizaje socioemocional son particularmente peligrosos en una crisis. La angustia socio-emocional, como la soledad o la ansiedad, puede erosionar nuestra capacidad cognitiva. Es por eso que los líderes y los maestros deben poner en primer lugar las preocupaciones que —en nuestro desarrollo profesional y en nuestros planes de sesión— con demasiada frecuencia siguen siendo las últimas.
La mayoría de los profesores comienzan su carrera enfocándose en el aprendizaje cognitivo, controlando el contenido. Luego, poco a poco expanden su capacidad para facilitar el aprendizaje socioemocional, albergando espacios donde las personas se liberan para pensar en lugar de llenarse de hechos. Una vez que llegan allí, se encuentran más en sintonía con lo que sus estudiantes realmente necesitan. La mayoría de los líderes empresariales son casi iguales. Los cargos ejecutivos suelen ser ocupados por aquellos que son elogiados por tener conocimientos técnicos en primer lugar; sólo entonces se les invita a ampliar sus habilidades de gestión de personal. Esa trayectoria a menudo lleva tanto a los maestros como a los líderes a recurrir (duro) al conocimiento y la experiencia en una crisis, precisamente cuando su capacidad de centrarse en las personas y las emociones es lo que más se necesita.
Como hemos señalado anteriormente, hemos observado una suposición generalizada —un prejuicio si lo desea— de que sólo el aprendizaje cognitivo es posible en línea. Cuanto más rápido contrarrestemos ese prejuicio y mantengamos nuestro enfoque en el aprendizaje socioemocional en línea, en las aulas y en los entornos profesionales, mejor. De lo contrario, el aprendizaje y el liderazgo serán disminuidos y deshumanizados justo cuando necesitamos tanto competencia como humanidad más que nunca. Incluso las crisis que parecen requerir el dominio de la nueva información y la implementación de nuevas tecnologías suelen requerir que nos aferremos a nuestro ingenio y el uno al otro para hacer ese trabajo.
En una crisis, proporcionar seguridad y mantener el rendimiento tienden a ser prioridades de los líderes, y también de los maestros. En esos momentos urgentes, asumimos que debemos «mantenernos unidos» cuando todo se desmorona. Queremos proyectar experiencia y evitar la incompetencia. Hacemos todo eso, a menudo, porque nos importa. Queremos ayudar manteniendo las cosas bajo control. Cuando, en realidad, somos novatos como todos los demás porque nadie ha pasado por esta crisis antes.
Un enfoque en el aprendizaje socioemocional nos permite pasar de la carga de entregar un producto — o no decepcionar a los estudiantes o mantener un proceso en marcha — a la práctica de un proceso de aprendizaje compartido y holístico. Ese es el tipo de aprendizaje que nos permite procesar las crisis y generar cambios. Mantiene el trabajo humano y continúa el aprendizaje que más nos importa cuando estamos en la presencia física del otro: transformando nuestros negocios y nosotros mismos.
Cultivar una cultura de aprendizaje no es sólo una frase atrapada o un lujo en estos tiempos. Es una forma de proteger a su organización y a su gente. El valor importa tanto como la competencia cuando, como todos estamos haciendo ahora, tenemos que hacer el trabajo virtual y necesitamos mantenerlo humano.
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— Annie Peshkam Gianpiero Petriglieri Via HBR.org
