Mantener su presupuesto de marketing en una recesión

La mayoría de los vendedores saben que cuando la economía cambia, su presupuesto está en riesgo. Entonces, con la incertidumbre económica actual, la volatilidad de los mercados, la inflación y más, ¿qué deberían hacer los vendedores ahora? Basándose en su experiencia en los medios de comunicación y el marketing a lo largo de diferentes ciclos económicos, la autora ofrece seis medidas que los directores de marketing deben tener en cuenta ante una posible recesión: 1) Construir una relación estrecha con su director financiero; 2) reducir los gastos y las formas de trabajar ineficientes; 3) Adoptar la velocidad y la agilidad; 4) destacar manteniéndose en el mercado; 5) Tomar decisiones en el contexto de la dinámica de su sector; y 6) Seguir avanzando transformación digital impulsada por los datos.

••• Si es director de marketing (CMO), la incertidumbre económica actual sin duda crea ansiedad para usted, su equipo y sus agencias. Asociación de Marketing Móvil (MMA)[ha demostrado](https://www.mmaglobal.com/documents/advertising-and-present-moment-june-2022) la estrecha correlación entre el gasto en publicidad y los indicadores económicos, como el crecimiento del PIB, según los datos históricos. Pero lo que es más importante, los vendedores saben por experiencia que cuando la economía cambia, su presupuesto es un blanco fácil. Así que, con un mercado de valores volátil, los continuos problemas en la cadena de suministro, la congelación y los despidos estratégicos de las contrataciones, la preocupación por la inflación y el enfriamiento del gasto de los consumidores, la gran pregunta es: ¿qué deberían hacer los vendedores ahora? En primer lugar, vale la pena dar un paso atrás. Es probable que la recesión tenga dinámicas drásticamente diferentes según los sectores y geografías en términos de intensidad y duración. Independientemente de la posición del vendedor, sabemos que adquirir un cliente puede resultar caro. Algunos tienen[argumentó que es cinco veces (o incluso más)](/2014/10/the-value-of-keeping-the-right-customers) el coste de conservar los que ya tenemos. Independientemente de lo que se piense sobre el coste de la pérdida de clientes, los vendedores que valoran el valor de por vida y las relaciones con los clientes no quieren repetir los errores de la recesión mundial de 2007 a 2009, que demostró que volver a captar clientes era difícil y caro. También debemos recordar que las circunstancias difíciles pueden generar innovación. Durante la pandemia, fuimos testigos de numerosos avances productivos en marketing, muchos de los cuales deberían haberse hecho hace mucho tiempo, desde una asignación presupuestaria más ágil hasta una transformación digital acelerada que conectó el marketing y el comercio electrónico. Una reacción precipitada para simplemente recortar el gasto en marketing puede estar fuera de lugar, especialmente si la crisis dura poco. Pero las presiones financieras a las que se enfrenta la alta dirección son extremadamente agudas y reales. Basándome en mi experiencia en los medios de comunicación y el marketing a lo largo de diferentes ciclos económicos, he aquí seis medidas que los directores de marketing deben tener en cuenta ante una posible recesión: ## **1. Establezca una relación estrecha con su CEO y su CFO.** Bajo la presión de la incertidumbre económica, es más importante que nunca mantener un diálogo abierto. Asegúrese de tener los cálculos y el lenguaje correctos para explicar los resultados impulsados por la inversión en marketing directo e indirecto. Los líderes bajo presión económica probablemente prioricen las medidas de crecimiento a corto plazo, por lo que se inclinarán hacia las tácticas de marketing con una rentabilidad de la inversión más clara, como las búsquedas, las redes sociales y el comercio electrónico. Las estrategias de éxito más importantes que crean un valioso valor de marca y cuentan la historia de la marca siempre han desafiado a los vendedores, ya que a menudo no se les da crédito por el rendimiento que impulsan en el embudo. Por ejemplo, un espectador puede reaccionar positivamente ante un anuncio de televisión muy creativo y conectarse a Internet para realizar una compra, pero es probable que el «último clic» se lleve el crédito por impulsar la venta. En la medida de lo posible, los directores de marketing deben ayudar a sus colegas de alto nivel a entender las matemáticas de las actividades de marketing de manera integral y los resultados a lo largo de todo el proceso. Por encima de todo, tenga claro cómo la función de marketing impulsa los resultados financieros más amplios que desean los líderes y hable su idioma, siempre que sea posible. La asociación, la transparencia y la comunicación con el CEO, el CFO y, probablemente, incluso con el consejo de administración son un posible antídoto para reducir los gastos críticos en este momento difícil. ## **2. Cero los gastos y las formas de trabajo ineficientes.** La inercia es poderosa. Todas las organizaciones tienen patrones o procesos de gastos tradicionales que no son eficaces ni eficientes. Una recesión es una oportunidad de disciplina. Esto no tiene por qué significar recortar la inversión total, sino que podría implicar simplemente redistribuir los recursos para que se aprovechen al máximo y de la mejor manera. Quizás la política y las preferencias hayan permitido que persistan ciertos proyectos favoritos que ya no generan resultados. Ahora es el momento de detener cualquier proyecto que no esté vinculado a los objetivos actuales y de consolidar los esfuerzos desconectados. A menudo, esto se reduce a la responsabilidad y a los silos. ** ** Por ejemplo, ¿las diferentes unidades de negocio se dirigen a los mismos clientes con los mismos canales y quizás incluso suben los costes unas contra otras o subaprovechan su poder adquisitivo colectivo? Es natural que las diferentes marcas o productos quieran controlar sus propias palancas de demanda, pero esto a menudo no se traduce en los mejores resultados. Las empresas con tendencias progresistas optimizan rápidamente los presupuestos que antes estaban aislados en los canales de medios y áreas de inversión, como el gasto en marketing, comercio y venta minorista, y se esfuerzan por garantizar que las bolsas de gastos no queden atrapadas en partes desconectadas de la organización. ## **3. Aproveche la velocidad y la agilidad.** La COVID-19 aceleró la innovación en torno a prácticas de marketing ágiles, para todo, desde la ejecución creativa hasta la aprobación de presupuestos. Los vendedores ahora tendrán que seguir apostando por la velocidad y la agilidad para reaccionar ante la dinámica evolución económica. Es probable que la incertidumbre actual haga que los vendedores muestren estrategias de planificación y compra de medios aún más en tiempo real, y que opten por tácticas como la compra basada en subastas y las condiciones con flexibilidad. Esto puede seguir ejerciendo presión sobre los programas de marketing, como los costosos patrocinios, las tácticas con plazos de entrega más largos o las iniciativas que implican una producción elaborada. Si bien los eventos a gran escala pueden crear momentos culturales innovadores, ahora es el momento de sopesar el impacto de la marca con el riesgo de renunciar a la flexibilidad financiera en tiempos más turbulentos. Por encima de todo, en un mundo de velocidad y agilidad, las empresas y sus socios (lo que es más importante, sus agencias) no pueden trabajar todos con métricas diferentes. Determine qué métricas son más importantes y asegúrese de que todos trabajan con ese conjunto de datos, interna y externamente, en silos funcionales (como el marketing, las ventas y la cadena de suministro) y en los diferentes niveles de la organización. ## **4. Destaque quedándose en casa.** A medida que algunos competidores reducen sus gastos durante la caída, es probable que los anunciantes que mantengan el rumbo obtengan grandes beneficios. Para los vendedores con la mentalidad adecuada basada en los datos, una recesión puede ofrecer oportunidades únicas de comprar más o comprar a mejores precios, especialmente en los mercados digitales a gran escala. A medida que algunos actores abandonen la demanda o se queden al margen, el mismo presupuesto puede permitir a los vendedores distinguirse de la competencia al adquirir volúmenes a corto plazo de manera más eficaz o eficiente, con importantes implicaciones a largo plazo. Por ejemplo, una marca que se mantenga en primer plano durante este período tendrá un impacto duradero en los resultados de las búsquedas orgánicas y garantizará que tenga relevancia en el futuro. ## **5. Tome decisiones en el contexto de la dinámica de su sector.** Es probable que los CMO de los sectores impulsados por relaciones valiosas a largo plazo (por ejemplo, los servicios financieros) o por comportamientos de alto consumo (por ejemplo, productos de consumo envasados o restaurantes de comida rápida) se mantengan estables o incluso aumenten sus gastos. Las lecciones aprendidas de crisis pasadas enseñaron a estos directores de marketing que el coste de la readquisición es demasiado alto. Es probable que otros sectores, como la industria farmacéutica, se centren en los ciclos de vida de la innovación de sus productos como señales para impulsar su negocio, más que en las condiciones macroeconómicas, por lo que su experiencia de recesión puede ser razonablemente neutra. Lo más probable es que los CMO de las categorías discrecionales, desde el entretenimiento hasta la electrónica de consumo, tengan que tomar decisiones sobre la marcha, ya que saben que si sus ventas caen debido a los cambios en el consumo, se verán presionados para reducir el gasto. Para las categorías que se ven presionadas por reducir sus presupuestos de marketing, la mejor estrategia será reducir la publicidad en los lugares donde la oferta sea limitada. Cada vez más, los principales vendedores colaboran cada vez más con sus colegas de la cadena de suministro y la tecnología para utilizar los datos y estimular la demanda con mucha más precisión, en función de la ubicación real del inventario. ## **6. Siga impulsando la transformación digital impulsada por los datos.** La transformación no es una tarea a corto plazo y ya está muy avanzada para la mayoría de los directores de marketing que han aceptado[toda la carga de la agenda de crecimiento](/2022/02/5-ways-marketing-leaders-can-drive-value-in-2022), sobre todo porque ascendieron en la organización como la voz del cliente durante la COVID-19. Estos líderes ya han presentado su argumento de negocio al CFO y están colaborando eficazmente con su director de información (CIO) para alinear las prioridades comerciales y tecnológicas. Los directores de marketing, si bien son conocidos por fomentar el arte del marketing, también deben ser defensores del uso disciplinado de los datos y la tecnología para conectar el recorrido integral del cliente con todas las funciones empresariales. Esta transformación es enormemente compleja, a largo plazo y, para la mayoría de las empresas, está muy avanzada para garantizar que la promesa de la marca se cumple, desde la venta hasta el servicio. Dada la magnitud de este mandato, los CMO que lideren una transformación más amplia harían bien en mantener el rumbo, ya que es muy probable que sobrevivan a esta época de incertidumbre económica. Estos directores de marketing deben seguir impulsando la estrategia de datos correcta, creando la arquitectura tecnológica adecuada, alineando su agenda de talentos e impulsando la adopción, de modo que puedan ofrecer un valor económico significativo a corto y largo plazo. ### . . . No cabe duda de que es difícil predecir el estado futuro de la economía y el impacto que tendrá en el marketing. Al menos por ahora, un mercado laboral razonablemente estable parece estar mitigando otros factores más volátiles, pero los CMO superaron la pandemia con un mandato más amplio que nunca. La incertidumbre actual presenta una oportunidad más para demostrar que los vendedores no solo son los líderes más cercanos al espíritu del cliente, lo cual es fundamental en tiempos de crisis, sino también para demostrar que tienen la precisión estratégica y cuantitativa necesaria para maniobrar a medida que las condiciones siguen cambiando. _Los puntos de vista reflejados en este artículo son los puntos de vista de los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de Ernst & Young LLP u otros miembros de la organización mundial de EY._