¿Mano vieja o sangre nueva?

Resumen.

Reimpresión: R0607A

Fusilier Technology está en desorden. Su vicepresidente de ventas se va, la nueva estrategia de crecimiento de la compañía para vender soluciones comerciales personalizadas se ha estancado y las ventas se han mantenido estables durante cinco años.

Bill MacLeod, CEO de Fusilier, tiene que elegir entre dos candidatos muy diferentes para el puesto de ventas más importante: un veterano director de ventas que ha sobresalido bajo el antiguo pedido y un forastero descarado que tiene experiencia en la venta de soluciones pero no conoce la industria. Con un director externo de la junta presionándolo para acelerar el ritmo del cambio, MacLeod reflexiona sobre qué candidato puede ayudar mejor a la empresa a hacer la transición.

La nueva estrategia de soluciones de Fusilier ha hecho que la decisión sea mucho más difícil. Bajo este modelo, la empresa debe renovar sus incentivos, capacitación y procesos para desplegar la fuerza de ventas. Históricamente, la compensación se ha basado en gran medida en los resultados de un representante individual, y la formación en ventas se ha centrado en las características del producto y en las ventajas de rentabilidad, no en los problemas empresariales a los que se enfrentan los clientes. Ahora los vendedores deben comprender, promocionar y seleccionar entre toda una cartera de productos y servicios ofrecidos tanto por Fusilier como por sus socios comerciales. Además, necesitan colaborar con Professional Services, la nueva unidad de consultoría cuya misión es poner en marcha el enfoque centrado en las soluciones.

¿A quién debería contratar MacLeod para el mejor trabajo de ventas y qué debería hacer para volver a poner a Fusilier en una pista de crecimiento? Cuatro expertos comentan este caso de estudio ficticio: Alston Gardner, fundador de onTarget, una firma de consultoría y capacitación en ventas; Steve Kerr, director general y director de aprendizaje de Goldman Sachs; Randall D. Kelley, socio de la firma de búsqueda ejecutiva Spencer Stuart; y Andrea L. Dixon, asociada profesor de marketing de la Universidad de Cincinnati.

Bill MacLeod se sintió aliviado cuando finalmente terminó la reunión de la junta directiva. Fue una de las sesiones más duras que pudo recordar en sus seis años como CEO de Fusilier Technology. Pero eso no fue sorprendente, dado el punto principal de la agenda: una revisión de por qué la compañía había perdido la cuenta de Chase Dynamics.

La empresa de servicios petroleros había sido uno de los clientes más grandes y fieles de Fusilier. El acuerdo fue enorme: un contrato de 40 millones de dólares para hacer que la red de IT de 23 países de Chase fuera lo último en seguridad y mejorara la comunicación entre empresas.

Elena González, la veterana directora de ventas responsable de la cuenta, no se cubrió exactamente de gloria durante la reunión. Cuando unos pocos miembros de la junta, liderados por Ed Zorthian, la interrogaron, se puso cada vez más nerviosa.

Ser asado por una leyenda de Silicon Valley como Zorthian, que había fundado no uno sino dos de los gigantes del Valle, Silicon Devices y Dximation, era comprensiblemente intimidante. Y González no estaba acostumbrado a estar en el banquillo. A lo largo de los años, sus equipos de ventas fueron siempre destacados; nunca antes habían perdido una cuenta importante.

La pérdida de Chase fue un golpe para Fusilier, que tenía su sede en Mountain View, California. Sus ventas habían sido fijas durante cinco años. Una de las razones fue la desaceleración general del gasto en IT. Pero había otra razón que preocupaba aún más a MacLeod: la ventaja de rendimiento que Fusilier había disfrutado durante mucho tiempo en sus principales categorías de productos se estaba erosionando, lo que le obligaba a competir cada vez más en precio.

El momento no era bueno para González tampoco, pensaba MacLeod. Fue la principal candidata interna para suceder a Mark Hartley como vicepresidenta de ventas.

González, una mujer imponente de cara cálida y redonda, defendió al equipo de ventas responsable de la cuenta de Chase, pero Zorthian no se la creía. «Elena, no entiendo cómo pudo haber sucedido esto dado que debemos haber tenido una relación más fuerte con Chase que Network Protect», dijo, refiriéndose al competidor que había aterrizado el contrato.

«Lo hicimos», dijo González. «Sé que Paul Holmes, CIO de Chase, nos tiene muy en cuenta. Pero Chase no le dejó esto a Paul y a su equipo en IT».

«¿Qué quieres decir?» Preguntó Zorthian, mirándola atentamente. Era un hombre bajo y corpulento con una corona calva y una barba gris bien recortada.

«Bueno, tengo entendido que la gente de marketing y finanzas presionó para optar por Network Protect», dijo. Explicó que Marketing pidió intervenir porque estaba revisando su sistema de gestión de relaciones con los clientes. Y Finanzas estaba en proceso de actualizar sus sistemas de informes para cumplir con los requisitos de Sarbanes-Oxley e integrar los informes financieros de las operaciones extranjeras de Chase.

«¿No lo viste venir y llegar a la gente de marketing y finanzas de Chase?» preguntó Morgan Kingley, un capitalista de riesgo que había ayudado a lanzar Fusilier a mediados de la década de 1980.

«Por supuesto», dijo González defensivamente, empujando hacia atrás un mechón de su cabello castaño oscuro. «Incluso contratamos consultores de nuestra nueva unidad de servicios profesionales y dos compañías de software externas con experiencia en aplicaciones CRM y SOX para abordar los problemas de Chase. Nuestra propuesta a Chase fue una de las más ambiciosas que hemos hecho para vender soluciones en lugar del rendimiento del producto».

«Entonces, ¿qué salió mal?» intervino Joan Creeley, un profesor de ingeniería de Caltech que había sido miembro de la junta durante muchos años.

«Dos cosas, supongo», respondió González. «Por lo que me dijo Paul Holmes, Network Protect hizo un mejor trabajo al unir sus capacidades y las de sus socios comerciales en las soluciones propuestas. También presionaron para involucrarse mucho más en los proyectos de CRM y finanzas. Francamente, ahora me doy cuenta de que deberíamos haber cortejado a los vicepresidente de marketing y finanzas mucho más que nosotros».

«Entonces, ¿por qué diablos no lo hiciste?» Zorthian empujó.

«Como estoy seguro de que puedes entender, no nos sentimos cómodos haciendo una carrera final alrededor de Paul. Ha sido muy bueno con nosotros a lo largo de los años».

Zorthian masajeó el puente de su firma nariz de pug pero no dijo nada más durante el resto de la inquisición, que continuó durante 30 minutos. MacLeod se dio cuenta de que tenía mucho más en mente. Así que el CEO no se sorprendió dos días después cuando Zorthian llamó y lo invitó a salir a correr en Shoreline Park esa noche. Acordaron reunirse en el estacionamiento de Boat House a las 18:00 horas.

Aceleración del cambio

Corrieron unos cinco kilómetros y se tomaron un descanso en un lugar con vistas a las marismas salinas. A MacLeod le encantó el parque a esta hora del día, cuando el sol de la tarde se puso el cielo de color naranja rosáceo y las garcetas y los ibis rozaron el agua en busca de peces.

Durante unos minutos, mientras recuperaban el aliento, observaban a los pájaros en silencio. Se sentían cómodos el uno con el otro aunque apenas se parecían. Zorthian, un genio creativo cuyos diseños de productos y conocimientos de marketing habían transformado la industria de la electrónica de consumo, tenía una personalidad extravagante. A los 62 años, estaba en su cuarto matrimonio y tenía seis hijos.

Un ex marine, MacLeod tenía 52 años y, con su complexión lanky, parecía aún más joven. Todavía estaba casado con su novia de la universidad; tenían una hija y un hijo y estaban contentos. Los fundadores de Fusilier, Mike Balestra y Bill Hermann, lo habían reclutado para ser vicepresidente de finanzas y director de operaciones de facto a principios de la década de 1990, cuando las ventas de la compañía comenzaban a despegar. Balestra y Hermann sabían que necesitaban a alguien que inyectara rigor financiero y de procesos a su joven organización de ingenieros innovadores. En ese momento, MacLeod había sido el presidente de una división de Venerable Technologies, pionera de Silicon Valley.

MacLeod organizó Fusilier en centros de pérdidas y ganancias, cada uno centrado en una categoría de producto importante. La cultura de responsabilidad y disciplina que había inculcado había posicionado a la empresa para explotar el auge tecnológico y acumular una década de crecimiento robusto y rentable. La firma se había convertido en líder de la industria y ahora contaba con casi 6.000 millones de dólares en ventas y 10.000 empleados.

Si bien MacLeod sabía que mucha gente en el Valle pensaba que Zorthian era un egoísta detestable, apreciaba la mente estelar de Ed y sus consejos sin barnizar. Habían solidificado su relación hace seis años, cuando MacLeod había dirigido a Fusilier a través de su salida a IPO. Balestra y Hermann habían cobrado dinero y se habían ido, y MacLeod se había convertido en CEO. Él y Zorthian habían comenzado sus carreras ocasionales juntos durante la IPO.

Uno de los búhos madrigueros marrones y blancos por los que Shoreline Park era famoso se abalanó a través de la hierba del pantano a pocos metros de los dos hombres, persiguiendo a algunas presas. Borrándose el sudor de la cara con el borde de su camiseta gris, Zorthian se volvió hacia el negocio.

«Entonces, ¿dónde están las cosas para reemplazar a Mark Hartley?» preguntó.

MacLeod no se había sorprendido del todo cuando, hace tres meses, Hartley le informó de su decisión de retirarse en cuanto la empresa pudiera reemplazarlo. Hartley solo tenía 56 años. Su batalla contra el cáncer de próstata hace dos años fue la razón principal, explicó. Había hecho que su esposa y él se replantearan las cosas. Aunque Hartley no lo había dicho, MacLeod sospechaba que la nueva estrategia —competir sobre la base de la venta de soluciones en lugar de un producto superior— también era un factor. Hartley se había mostrado cortésmente escéptico con respecto al enfoque de las soluciones. Tal vez la verdadera razón de las ventas planas de la compañía, había sugerido Hartley, era que las divisiones de productos habían perdido su ventaja y necesitaban ser sacudidas.

Zorthian recordó a MacLeod que ambos habían visto la partida de Hartley como una oportunidad para acelerar la implementación de la nueva estrategia. «Bill, he aprendido a lo largo de los años que cuanto más tardes en morder la bala, mayor será la resistencia de tu organización».

«Cuanto más tardes en morder la bala, mayor será la resistencia de tu organización».

«Tal vez subestimamos la magnitud de los cambios necesarios», respondió MacLeod. «Y el hecho es que la mayoría de nuestros clientes siguen siendo administradores de IT que compran productos individuales para las necesidades de infraestructura. Siempre me recuerdas que el mono inteligente de la jungla competitiva nunca suelta una rama hasta que se agarra a la siguiente».

«Sí», reconoció Zorthian, poniéndose de pie para reanudar la carrera. «Pero si el mono no se mueve lo suficientemente rápido, la primera rama podría romperse mientras aún se aferra a ella».

Nueva estrategia, nuevos requisitos

Durante los primeros años de la caída tecnológica, Fusilier había preservado sus márgenes de beneficio reduciendo costos mediante la reingeniería de su cadena de suministro, centrando sus presupuestos de I+D y aprovechando su línea de productos. Cuando hace unos dos años se hizo evidente que la empresa había agotado estas oportunidades, el consejo animó al equipo ejecutivo a reconsiderar fundamentalmente cómo la empresa podría lograr un crecimiento rentable.

El resultado había sido la estrategia de soluciones integradas, anunciada en todo Fusilier con gran fanfarria hace 18 meses. Fue una desviación radical del enfoque tradicional de rendimiento del producto. Pidió a Fusilier que combinara sus propios productos de consultoría, hardware y software personalizado, así como productos de otros proveedores para satisfacer las necesidades particulares de los usuarios en áreas como marketing, ventas, finanzas y recursos humanos.

El departamento de investigación de mercado de Fusilier descubrió que un número considerable de los principales clientes de la empresa estaban dispuestos a pagar una prima a un proveedor que pudiera proporcionar ofertas personalizadas a sus operaciones en todo el mundo. Una consultora confirmó este hallazgo, pero advirtió que Fusilier se enfrentaba a dos grandes desafíos: establecer relaciones con ejecutivos más allá del departamento de IT y lograr que las distintas unidades de productos y servicios de Fusilier funcionaran perfectamente entre sí y con el equipo de ventas.

Con una excepción, Fusilier todavía estaba organizado en gran medida en los centros de pérdidas y ganancias que MacLeod había creado en sus primeros días en la empresa. Había tres divisiones principales: productos para centros de datos, que suministraban componentes para servidores y sitios web corporativos; productos de red, cuyas ofertas eran esenciales para la seguridad de los datos y las comunicaciones mejoradas en los sitios geográficos de un cliente; y servicios, que tradicionalmente consistían en servicios de mantenimiento y reparación.

La excepción fue Professional Services, una nueva unidad de consultoría cuya misión era poner en marcha el enfoque de ventas centrado en las soluciones con un puñado de clientes globales clave. Para su personal, Fusilier había trasladado a 60 personas de las divisiones y había contratado a 40 más de fuera de la empresa. Se esperaba que estos consultores tuvieran un profundo conocimiento de cómo las aplicaciones de productos de Fusilier se vinculaban a los problemas empresariales y que trabajaran en estrecha colaboración con el equipo de ventas y las unidades de productos antes y después de una venta.

Sin embargo, Ventas seguiría siendo propietaria de la relación con el cliente. Tendría la responsabilidad general de diseñar y vender estas nuevas soluciones personalizadas y de reunir los mejores productos Fusilier y las personas de donde quiera que residan.

La consultora había explicado los cambios sustanciales que serían necesarios para que Sales desempeñara este papel. Tradicionalmente, la compensación de un vendedor se basaba en gran medida en sus resultados individuales. En el nuevo mundo, el sistema de compensación tendría que recompensar a los «equipos de soluciones». La compensación de los administradores de cuentas tendría que rediseñarse para recompensarlos por organizar este esfuerzo de equipo y por establecer relaciones más allá de los departamentos de IT de los clientes. Un ciclo de ventas más largo también tendría que tenerse en cuenta en la ecuación.

Además, Fusilier tendría que reexaminar la formación y los procesos de despliegue de la fuerza de ventas. Históricamente, la formación en ventas se había centrado en las características del producto y en las ventajas de rentabilidad: no sobre los problemas empresariales a los que se enfrentan los clientes. El mercado interior había determinado cómo se desplegaría la fuerza de ventas: los gerentes de producto habían competido ferozmente por la atención de Ventas y los vendedores habían tendido a especializarse a lo largo de los años. En el nuevo mundo, los vendedores necesitaban comprender, promocionar y seleccionar entre toda la cartera de productos y servicios ofrecidos por Fusilier y sus socios comerciales.

MacLeod esperaba que los servicios profesionales y una división de ventas transformada fueran la vanguardia de la nueva estrategia. Sin embargo, en los últimos 12 meses había habido signos preocupantes. Trabajando con Recursos Humanos, Hartley había designado un grupo de trabajo para diseñar un plan para reformar los incentivos y la capacitación, pero había avanzado poco en la actuación de su plan propuesto. Professional Services seguía sin cumplir con las expectativas. Su líder, Liz McGowan, había empezado a quejarse regularmente de la falta de apoyo de las unidades de productos y servicios y de gran parte de la división de ventas.

«Realmente no saben lo que hacemos», le dijo a MacLeod. «Se resisten a cambiar los precios o las características de un acuerdo específico. Y demasiados en la fuerza de ventas nos ven como sus competidores». De hecho, una encuesta realizada por RRHH reveló que muchos en Ventas se molestaron con los consultores y aún no entendían su función.

La excepción notable fue el personal de González, que parecía estar tratando genuinamente de cambiar sus formas de hacer negocios y había conseguido algunos éxitos en la venta de soluciones. «Es por el liderazgo de Elena», dijo McGowan. «Les ha convencido de que la nueva estrategia es la única forma de volver a la senda del crecimiento y que al final todos saldrán adelante».

Evaluación de los riesgos

De vuelta en el estacionamiento después de la fuga, MacLeod transmitió toda esta información a Zorthian. «¿Qué opinas de los candidatos que produjeron los reclutadores ejecutivos?» Preguntó Zorthian cuando el sol comenzó a bordearse sobre el horizonte.

«Los hemos reducido a un solo tipo: Jon Shapiro de MegaLeap Technologies», dijo MacLeod. «Lo que más me gusta de él es su experiencia trabajando más allá de los límites de la organización. También parece tener una mente analítica soberbia. Tiene un MBA de Stanford y, para alguien de unos treinta años, ha ocupado una variedad de puestos interesantes en varias empresas de tecnología. Pasó algunos años en marketing y luego realizó fusiones y adquisiciones estratégicas, incluida la integración posterior a la fusión para BD Technologies. Lleva cuatro años dirigiendo las ventas internacionales en MegaLeap y, a pesar de la caída del sector, las ha convertido en una potencia en Europa».

«Suena como un ganador», dijo Zorthian. «¿Así que te estás inclinando hacia él?»

«No exactamente. Me preocupa cómo encajaría. Es descarado. Nunca ha trabajado en nuestro negocio, así que no conoce nuestros productos. Ha saltado bastante. Y Fusilier no es un lugar fácil para los forasteros. Contratar a Shapiro puede ser un riesgo demasiado grande».

«El mayor riesgo es la inercia», respondió Zorthian. «¿De verdad crees que Elena tiene lo necesario para liderar el cambio?»

Un movimiento y agitador

Diez días antes, MacLeod y Peter Spokes, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Fusilier, habían entrevistado conjuntamente a Shapiro en la oficina del CEO, cuando decidieron que era el mejor de los tres finalistas externos. Les llamó la atención lo apasionadamente que Shapiro defendía el enfoque de las soluciones.

«Francamente, sin ella, estás muerto», les dijo. «Su negocio se está mercantilizando. A las empresas ya no les importan los terabytes ni los gigaflops. Quieren saber cómo les vas a ayudar a superar a la competencia, satisfacer Wall Street y cumplir con todos los requisitos de la SEC. Quieren que conozcas las necesidades de su negocio y les ayude a reducir sus departamentos de IT».

Shapiro había interrogado entonces ellos sobre su modelo de negocio, organización, relaciones con los clientes y personas. Fue contundente al decirles que estaba decepcionado por su progreso. «Parece que necesitas a alguien que pueda cambiar las cosas. Supongo que por eso estás mirando afuera», dijo.

MacLeod sintió que su cara se enrojecía, pero Shapiro no captó su lenguaje corporal. «Heredé una situación similar en MegaLeap», dijo Shapiro. «Nuestros grandes clientes multinacionales exigían soluciones a los problemas empresariales y más coordinación de nuestras unidades de ventas y productos. Pero las unidades no pudieron responder. Así que limpié la casa. Reemplacé a todos los directores de ventas menos a uno y revisé las reglas del juego para la fuerza de ventas. En mis dos primeros años en Ventas Internacionales, el rotación entre los vendedores fue de casi el 30% anual. Sí, no era un lugar feliz, pero los resultados hablan por sí solos.

«Maquiavelo tenía razón», agregó. «Cuando un príncipe necesita hacer un gran cambio, debe hacerlo rápidamente, antes de que las fuerzas de la resistencia puedan unirse para detenerlo».

Hubo un momento de incómodo silencio.

«MegaLeap es mucho más pequeño que nosotros, y tenemos gente muy buena aquí», dijo MacLeod con calma. «¿No crees que necesitarías algo de tiempo para familiarizarte con el lugar antes de aplicar a Maquiavelo? Y no estarías la príncipe aquí. Las unidades de producto no te informarían».

«¿No crees que necesitarías algo de tiempo para familiarizarte con el lugar antes de aplicar a Maquiavelo? Y no estarías la príncipe aquí».

«Por supuesto,» dijo Shapiro. «Eso significa que la venta interna es parte del trabajo».

Una superestrella de cosecha propia

MacLeod y Spokes hablaron sobre González y Shapiro durante el almuerzo en el Cantankerous Fish en Castro Street. MacLeod había contratado a Spokes de su antigua empresa, Venerable Technologies, poco después de la salida a IPO de Fusilier y valoraba mucho sus puntos de vista.

Mientras un camarero molió pimienta fresca sobre su guiso de pescado, Spokes dijo: «Shapiro sin duda sacudiría las cosas. Explicó la lógica y los requisitos de la estrategia de soluciones integradas mejor que cualquiera de nosotros. Pero, ¿cómo no darle la oportunidad a Elena? Se lo ha ganado».

González, que tenía 40 años, se había unido a Fusilier a principios de la década de 1990 en servicios técnicos. Se mudó de Phoenix, donde había trabajado para una firma de servicios informáticos después de graduarse en la Universidad Estatal de Arizona. Una persona con los pies en la tierra, se había mudado a Ventas y rápidamente había sido ascendida a gerente. Las victorias de sus equipos se habían convertido en leyendas. La mayoría de las veces, ella personalmente había marcado la diferencia en el cierre de acuerdos cruciales. Modesta y egoísta, nunca se apoderó de la gloria por sí misma. No me extraña que su gente la amara. Dicho esto, sabían que ella no aceptaba excusas a la hora de cumplir con los números trimestrales.

«Podemos ayudarla a hacer las cosas que Mark ha evitado, como renovar la compensación y el entrenamiento», dijo Spokes. «Y no olvidemos que algunos de nuestros clientes más importantes son sus relaciones».

«Sin embargo, prácticamente todas esas relaciones tienen lugar con los administradores de IT», señaló MacLeod. «Además, está la pregunta de si Elena puede tomar las decisiones difíciles que deben tomarse. No todos en la fuerza de ventas pueden llegar a la tierra prometida. Lo mismo ocurre con los clientes: a menos que seamos inteligentes en segmentar y dirigirnos a los clientes adecuados para este enfoque de soluciones, los costos de SG&A nos matarán. Elena es una buena administradora, pero ¿es estratega?»

«Elena es una buena administradora, pero ¿es estratega?»

«Simplemente no lo sé», concedió Spokes.

«Yo tampoco,» suspiró MacLeod, arpando otro mejillón.

¿Qué debería hacer Bill MacLeod para volver a poner a Fusilier en la senda del crecimiento?

Alston Gardner ( alston_gardner@kenan-flagler.unc.edu) fue el CEO de onTarget, una firma de consultoría y formación en ventas adquirida por Siebel Systems en 2000. Antes de fundar onTarget en 1989, Gardner trabajó durante 12 años en ventas y gestión de ventas de alta tecnología. Actualmente enseña ventas en el programa de MBA de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.

Si Elena González o Jon Shapiro son la persona adecuada para ser vicepresidenta de ventas no es la pregunta que el CEO y la junta directiva de Fusilier deberían hacerse. En primer lugar, deben abordar problemas más fundamentales con sus mercados, su estrategia y su liderazgo.

Bill MacLeod y el consejo de administración han caído en una trampa común para las empresas tecnológicas: reaccionar ante la madurez del mercado y la creciente presión de los precios al concluir que necesitan agregar más valor a sus productos mediante la venta de soluciones. Sin embargo, en un mercado que está madurando, no todos los clientes quieren o necesitan soluciones.

El primer paso que debe dar Fusilier es realizar un análisis de sus mercados. La empresa necesita segmentar a los clientes según cómo y qué quieren comprar y luego realinear sus canales de venta en consecuencia.

Sí, algunos clientes pueden querer un proveedor que pueda integrar sus propios productos y servicios y los de otros para producir una solución empresarial que se pueda implementar globalmente. Para atender a esos clientes, Fusilier necesita un equipo de ventas orientado a las soluciones que esté estrechamente alineado con la organización de consultoría.

Sin embargo, sospecho que muchos de los clientes de Fusilier son no interesado en comprar soluciones. En los mercados en proceso de maduración, los clientes se ponen muy inteligentes a la hora de armar sus propias soluciones. No necesitan una fuerza de ventas con valor añadido. En cambio, quieren comprar productos de forma más económica y fácil. Para estos clientes, Fusilier necesita reducir el costo del proceso de venta y facilitarles la compra de sus productos a través de Internet, televentas o canales indirectos como revendedores y distribuidores de valor añadido.

Para liderar el esfuerzo de segmentar sus mercados y rediseñar sus canales de venta, buscaría a alguien con experiencia en la construcción de múltiples canales en un mercado en proceso de maduración. Debe ser vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing y debe estar a la par con las divisiones de productos, si no superiores.

No creo que González o Shapiro tengan las calificaciones necesarias para diseñar y ejecutar una estrategia multicanal. Probablemente haya un lugar para González en la nueva organización de ventas: dirigir el grupo de ventas orientado al valor o a las soluciones. Es buena en el modelo de venta directa y sabe cómo dirigir una organización de venta directa.

No creo que González o Shapiro tengan las calificaciones necesarias para diseñar y ejecutar una estrategia multicanal.

No veo sitio para Shapiro. Sin duda sacudiría las cosas, pero ahuyentaría a las buenas personas y podría arruinarle la organización en el proceso. Además, no pudo superar la primera entrevista sin ofender a MacLeod. ¿Cómo va a liderar el cambio estratégico fundamental si no puede trabajar eficazmente con el CEO?

Además de analizar el mercado, segmentar a los clientes y repensar la estrategia, MacLeod y su equipo ejecutivo tienen que hacer un trabajo mucho mejor para liderar el esfuerzo de cambio de lo que han hecho hasta la fecha. Sea testigo de la resistencia interna al grupo consultor y la falta de cooperación de las divisiones de productos. El cambio organizacional comienza cuando el liderazgo ejecutivo crea una razón convincente para cambiar y lo comunica sin descanso. Sin una razón convincente, las organizaciones se resisten al cambio. MacLeod y su equipo aún no han vendido la nueva estrategia a su propia gente.

Igualmente importante, MacLeod debe considerar la posibilidad de renovar la estructura energética para vender soluciones al segmento de clientes de valor añadido. Las divisiones de productos no han dado flexibilidad de precios a las personas que intentan vender soluciones. Eso no es algo que la organización de ventas vaya a arreglar por sí sola.

Si MacLeod no entiende mejor sus mercados, arregla la estrategia y lidera con fuerza el cambio, no importará a quién elija para ser el próximo vicepresidente de ventas. Los competidores de menor costo socavarán a Fusilier en la gama baja del mercado, y los competidores mejor organizados que pueden ensamblar soluciones más rápido lo superarán en la gama alta. No solo fracasará el vicepresidente de ventas, sino que también lo hará la empresa.

Steve Kerr ( steve.kerr@gs.com) es director general y director de aprendizaje de Goldman Sachs en Nueva York y miembro del consejo de administración de Harvard Business School Publishing en Boston. Antes de incorporarse a Goldman Sachs en 2001, fue director de aprendizaje y director de desarrollo de liderazgo de General Electric y fue responsable del centro de desarrollo de liderazgo de GE en Crotonville.

El fracaso de Fusilier en la alineación de sus sistemas de incentivos y programas de formación con su nueva estrategia no es poca parte de lo que está sucediendo aquí. Si se necesitan nuevas habilidades, roles y actitudes, tienes que modificar esos sistemas y programas desde el principio, no 18 meses después de que se haya anunciado la estrategia. No es de extrañar que haya habido grandes problemas: falta de apoyo a los servicios profesionales, personas de las divisiones que se niegan a cambiar los precios, unidades que compiten en lugar de cooperar y confusión sobre las funciones.

No se puede culpar a González por el hecho de que el nuevo sistema no funcione cuando ni siquiera se han tomado los pasos básicos para hacer que el sistema funcione, como se establece en el estudio de la consultora. Por esta razón, no le guardaría la pérdida del acuerdo de Chase Dynamics. No me queda claro que ella y su equipo deberían haber sabido mientras trataban de conseguir el acuerdo que necesitaban para cortejar a la gente de marketing y finanzas más de lo que lo hicieron.

Hay varias razones para darle a González la oportunidad de encabezar las ventas. Es la personificación de un gran líder. Sus equipos de ventas siempre han sido sobresalientes y sus ofertas son legendarias. Le gusta a su gente pero no porque sea una comadradora o una complaciente; les ha exigido actuación y lo ha conseguido. Aunque no se han establecido las recompensas y la capacitación adecuadas, su equipo ha tenido algunos éxitos en la venta de soluciones, y supongo que estos éxitos se deben a su estilo personal. Ella también parece ser miembro de un grupo minoritario; esa es otra característica atractiva.

Shapiro no es el tipo de gerente que me gustaría tener en mi tienda. Dejando de lado las preferencias personales, sería prematuro ir con alguien como él. Shapiro no conoce la industria. Además, está claro que de ser contratado, recurriría a su fórmula para el éxito: usaría la excusa de que los ingresos han sido planos durante cinco años para despedir a la gente y estaría orgulloso de ello. Hasta que no limpies los sistemas de incentivos y la formación, no puedes saber si la gente está a la altura del trabajo. En este punto, una mano pesada no es lo que se requiere. Necesitas paciencia.

Shapiro no es el tipo de gerente que me gustaría tener en mi tienda. Dejando de lado las preferencias personales, sería prematuro ir con alguien como él.

Shapiro podría ser alguien a quien contratarías si decidieras que necesitas un cambio de rumbo, si hubieras tomado todos los pasos organizativos correctos y, después de 18 meses, todavía estuvieras haciendo poco avances. Eso podría indicar que la empresa tiene a la gente equivocada y necesita limpiar la casa.

Tampoco estoy convencido de que la experiencia de Shapiro en la venta de soluciones integradas sea motivo para considerarlo seriamente en este momento, porque no estoy convencido de que la decisión de Fusi-lier de adoptar la estrategia de soluciones integradas sea la correcta. En el momento en que adoptó la nueva estrategia, las ventas habían estado estanas durante tres o cuatro años. En ese momento, la empresa tenía que hacer algo. Pero no hay pruebas de que la empresa tenga una competencia distintiva en la venta de soluciones integradas, en la venta de sistemas en lugar de productos. El hecho de que el departamento de investigación de mercado de Fusilier y los consultores externos hayan identificado la oportunidad no significa que sea adecuada para la empresa. Para citar a Jack Welch: «Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas». La instalación de los programas de capacitación e incentivos adecuados por sí sola no proporcionará una ventaja competitiva.

No olvidemos que MacLeod convirtió a Fusilier en el referente de la industria desarrollando y vendiendo productos superiores. Como mínimo, la empresa debería reafirmar que ha tomado la decisión estratégica correcta. Quizás elegir entre la antigua estrategia de producto y la nueva estrategia de soluciones no sea una decisión de una u otra. O tal vez haya más de un punto óptimo.

Randall D. Kelley ( rkelley@spencerstuart.com) es socio de la oficina de Dallas de la firma de búsqueda de ejecutivos Spencer Stuart. Antiguo socio de McKinsey & Company, dirige la práctica de Servicios Profesionales de Spencer Stuart para Norteamérica.

¡La decisión clave que debe tomar MacLeod es dónde quiere retirarse una vez que la junta lo despide! Digo esto por varias razones:

Ha tolerado a un vicepresidente de ventas que se ha mostrado «cortésmente escéptico» de la nueva estrategia de crecimiento basada en soluciones de la compañía. Está recibiendo una serie de sugerencias no tan sutiles de su tablero de que no está contento y quiere que acelere la implementación de la nueva estrategia. No estuvo personalmente involucrado en un esfuerzo infructuoso para conseguir un acuerdo «whopper» con uno de los clientes más grandes de la compañía. Y ahora parece nervioso y reacio a traer a un candidato que la junta considera fuertemente que podría ser parte de la solución.

En mi opinión, MacLeod debe decidir inmediatamente si está realmente comprometido con la nueva estrategia de crecimiento y si necesita cambios organizativos. Todo programa de cambio exitoso comienza con la conciencia de la necesidad del cambio y la voluntad de actuar. Tengo la sensación de que MacLeod aún no está ahí y es probable que esté comunicando algunas dudas y reservas que, en efecto, están congelando a la organización. Si esto continúa, es posible que pronto reciba más del «consejo sin adornos» de Zorthian: hacerse a un lado.

MacLeod necesita saber exactamente cuáles son las expectativas de la junta directiva en cuanto al crecimiento de los ingresos, la rentabilidad y el calendario. Es importante que sepa cuánta pista le queda para implementar la estrategia y lo que la junta considerará un éxito. Además, necesita un plan claro y convincente para comunicar el caso de negocio de la nueva estrategia en toda la empresa y para ganarse a empleados veteranos cuyo apoyo será fundamental.

Dado el ciclo de ventas más largo y las complejidades organizativas necesarias para ofrecer soluciones integradas, es dudoso que la empresa pueda darse el lujo de abandonar por completo su enfoque tradicional de ventas basado en productos. Lo más probable es que Fusilier necesite ventas del negocio tradicional para generar flujo de caja y ayudar a financiar la nueva estrategia de soluciones.

Esto significa que MacLeod no tendrá que elegir entre González y Shapiro. Necesitará las dos cosas. La empresa debe contratar una organización de ventas y servicios de productos para atender a los clientes tradicionales que son relativamente sensibles a los precios y que siguen considerando la IT como un producto básico. González suena como la persona adecuada para dirigir esto, en gran parte debido a su fuerte apoyo interno y sus relaciones con los clientes desde hace mucho tiempo.

MacLeod no tendrá que elegir entre González y Shapiro. Necesitará las dos cosas.

Al mismo tiempo, la empresa debe formar una organización de ventas y servicios empresariales (compuesta principalmente por personas de la nueva organización de servicios profesionales) para centrarse en los clientes que son menos sensibles a los precios y valoran las soluciones de usuario final. Shapiro suena como el líder adecuado para este grupo, asumiendo que puede convencer a MacLeod de que aprecia plenamente las complejidades organizativas y los desafíos de liderazgo inherentes a una empresa mucho más grande que su empleador actual.

Para minimizar los riesgos de implementación para la empresa, MacLeod necesita estar absolutamente seguro de que ambos candidatos se adentran en este nuevo modelo organizativo y pueden trabajar juntos de forma complementaria y colaborativa. Ahora, durante el proceso de entrevista, es el momento adecuado para resolver cualquier inquietud o reserva que Gonzales y Shapiro puedan tener.

Ahora también es el momento perfecto para que MacLeod asigne a cada candidato una tarea para detallar sus objetivos y planes de acción propuestos para los primeros 90 días en sus nuevos puestos de trabajo. Estos documentos podrían producir algunas ideas y recomendaciones valiosas y garantizar que todos los miembros del nuevo equipo de liderazgo marcharán en la misma dirección. Además, los documentos podrían asegurar a la junta directiva que MacLeod está avanzando agresivamente con una estrategia de crecimiento bien pensada, un nuevo modelo organizativo y el equipo de liderazgo adecuado.

Andrea L. Dixon ( andrea.dixon@uc.edu) es profesor asociado de marketing e investigador en la Universidad de Cincinnati. Es miembro del equipo de autores de Sales Educators que produjo Liderazgo estratégico de ventas: pensamiento innovador para mejorar los resultados (Texere, 2005).

La máxima prioridad para MacLeod es perfeccionar la nueva estrategia y comprender completamente lo que su organización tendrá que vender y entregar soluciones integradas. Solo después de dar estos pasos podrá identificar a la mejor persona para suceder a Mark Hartley.

A MacLeod le preocupa que un gran número de clientes existentes no busquen soluciones integradas. Zorthian, el franco director de la junta directiva, considera urgente la implementación completa de la estrategia de soluciones integradas. Su diferencia de puntos de vista debe ser superada por los datos. ¿Cuál es el potencial de ingresos y beneficios de cada segmento? Exactamente, ¿qué amenaza supone la competencia de precios? ¿Hay formas de que Fusilier recupere su posición tradicional como proveedor de productos con una clara ventaja de rentabilidad?

Una vez que MacLeod y su equipo confirmen que la estrategia de soluciones integradas es la correcta, el siguiente paso es entender exactamente por qué la organización tiene tantos problemas para implementarla. Un buen lugar para empezar es con una «autopsia sin culpa» exhaustiva del trato perdido de Chase Dynamics. El equipo sénior debe examinar los roles de todos las unidades, no solo ventas. Por ejemplo, ¿qué papel jugaron exactamente los Servicios Profesionales en el lanzamiento de Chase? ¿Cómo podrían las ventas y los servicios profesionales colaborar de manera más eficaz? Parece que Hartley y MacLeod no estuvieron involucrados en el terreno de juego. ¿Podrían haber ayudado a ganarse a los altos ejecutivos de Chase? ¿Network Protect tenía habilidades y conocimientos específicos de los que Fusilier carecía y que podrían haber influido en el resultado?

Esta autopsia proporcionará información valiosa sobre los desafíos y obstáculos específicos que impiden la ejecución de la estrategia. Ayudará a Fusilier a emprender la tarea de rediseñar los sistemas de compensación, la formación y la estructura organizativa.

Solo después de que Fusilier haya perfeccionado la estrategia y haya aclarado las tácticas y los recursos necesarios para implementarla, MacLeod debe dedicarse a la tarea de elegir un nuevo director de ventas. Solo entonces podrá conocer las habilidades necesarias, el estilo de liderazgo y el historial.

Si MacLeod decide que necesita un agente de cambio, soy escéptico de que Shapiro sea el hombre adecuado para el trabajo. Llevará tiempo implementar una nueva y ambiciosa estrategia, y parece que Shapiro está constantemente buscando su próxima gran oportunidad. Luego está la pregunta de si MacLeod y Shapiro comparten los mismos valores. MacLeod se preocupa por las personas y no las ve como mercancías. Es difícil ver cómo podría trabajar eficazmente con un despiadado limpieza de casas como Shapiro, que parece que generaría más conflicto que cooperación.

Si MacLeod decide que una sacudida radical de la organización de ventas no está en orden, González es una opción menos arriesgada para reemplazar a Hartley. Ha demostrado su compromiso con Fusilier y tiene un historial probado. Tiene el respeto de la organización de ventas y el conocimiento y las relaciones con las demás áreas de la empresa que Shapiro no posee. Construye puentes y sabe cómo construir equipos. Todas estas cualidades ayudarán en la implementación de la estrategia de soluciones integradas.

La persona que debería liderar los cambios organizativos no es el nuevo responsable de ventas. Soy Bill MacLeod.

Pero la persona que debería liderar los cambios organizativos no es el nuevo responsable de ventas. Soy Bill MacLeod. Después de todo, la nueva estrategia es una estrategia empresarial, no una estrategia de ventas. MacLeod tiene que mostrar un liderazgo más fuerte en la participación de toda la empresa en el programa de cambio que el que tiene hasta la fecha. El trabajo del CEO consiste en inculcar un sentido de urgencia en la organización y alentar y exigir la cooperación de los gerentes en ese esfuerzo.

— Escrito por Frank V. Cespedes