Manifiesto de medición del rendimiento
Las revoluciones comienzan mucho antes de que se declaren oficialmente. Durante varios años, los altos ejecutivos de una amplia gama de industrias han replanteado cómo medir el desempeño de sus negocios. Han reconocido que las nuevas estrategias y las realidades competitivas exigen nuevos sistemas de medición. Ahora están profundamente comprometidos con la definición y el desarrollo de esos sistemas para sus empresas.
En el corazón de esta revolución se encuentra una decisión radical: pasar de tratar las cifras financieras como base para la medición del desempeño a tratarlas como una de las medidas más amplias. Dicho así, difícilmente suena revolucionario. Muchos gerentes pueden afirmar honestamente que ellos, y sus empresas, han realizado un seguimiento de la calidad, la cuota de mercado y otras medidas no financieras durante años. El seguimiento de estas medidas es una cosa. Pero darles un estatus igual (o incluso mayor) a la hora de determinar la estrategia, las promociones, las bonificaciones y otras recompensas es otra cosa. Hasta que eso ocurra, para citar a Ray Stata, CEO de Analog Devices, «Cuando surgen conflictos, las consideraciones financieras ganan».1
Las filas de las empresas que se alistaran en esta revolución aumentan a diario. Los altos directivos de un gran fabricante de alta tecnología asumieron recientemente la responsabilidad directa de añadir la satisfacción del cliente, la calidad, la cuota de mercado y los recursos humanos a su sistema de medición formal. El impulso fue que se dieran cuenta de que el sistema existente de la empresa, que era en gran medida financiero, socavaba su estrategia, que se centraba en el servicio al cliente. En un fabricante más pequeño, el catalizador fue una recapitalización apalancada que le dio al CEO la oportunidad de reordenar formalmente las prioridades de la empresa. En la nueva lista, las ganancias por acción cayeron al último lugar, precedidas por la satisfacción del cliente, el flujo de caja, la eficacia de la fabricación y la innovación (en ese orden). En la lista anterior, las ganancias por acción estaban en primer lugar y casi solas.
En ambas empresas, los directores ejecutivos creen que han iniciado un cambio radical en la forma en que sus gerentes piensan sobre el rendimiento empresarial y en las decisiones que toman. Los ejecutivos de otras empresas que realizan esfuerzos comparables sienten lo mismo, con razón. Lo que se mide llama la atención, sobre todo cuando las recompensas están vinculadas a las medidas. Injertar nuevas medidas en un antiguo sistema de desempeño basado en la contabilidad o hacer pequeños ajustes en los incentivos existentes logra poco. La mejora de la competitividad depende de empezar de cero y preguntar: «Dada nuestra estrategia, ¿cuáles son las medidas más importantes de rendimiento?» «¿Cómo se relacionan entre sí estas medidas?» «¿Qué medidas predicen realmente el éxito financiero a largo plazo de nuestras empresas?»
La insatisfacción con el uso de medidas financieras para evaluar el rendimiento empresarial no es nada nuevo. Ya en 1951, Ralph Cordiner, CEO de General Electric, encargó a un grupo de trabajo de alto nivel que identificara medidas clave de desempeño corporativo. (Las categorías que destacó el grupo de trabajo eran atemporales e integrales: además de la rentabilidad, la lista incluía cuota de mercado, productividad, actitudes de los empleados, responsabilidad pública y el equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo). Pero la actual ola de descontento no es más de lo mismo.
Una diferencia importante es la intensidad y la naturaleza de las críticas dirigidas a los sistemas contables tradicionales. Durante los últimos años, académicos y profesionales han empezado a demostrar que las medidas de rendimiento basadas en el devengo son, en el mejor de los casos, obsoletas y, con mayor frecuencia, perjudiciales.2 La diversidad de productos, mercados y unidades de negocio ejerce una gran presión sobre las reglas y teorías desarrolladas para organizaciones más pequeñas y menos complejas. Lo que es más peligroso es que las cifras que generan estos sistemas a menudo no respaldan las inversiones en nuevas tecnologías y mercados que son esenciales para un rendimiento exitoso en los mercados globales.
Estas críticas refuerzan la preocupación por los efectos perniciosos del pensamiento a corto plazo sobre la competitividad de las empresas estadounidenses. Las opiniones sobre las causas de esta mentalidad difieren. Algunos culpan a la comunidad inversora, que presiona incansablemente por el aumento de las ganancias trimestrales. Otros citan a los propios altos directivos, alegando que su mandato típicamente corto fomenta la miopía. Lo importante es que la mentalidad existe. Pregúntele a casi cualquier gerente sénior y escuchará sobre el fracaso de alguna compañía en realizar inversiones de capital o perseguir objetivos estratégicos a largo plazo que pondrían en peligro los objetivos de ganancias trimestrales.
Además, en la medida en que los administradores se centran en las ganancias trimestrales declaradas —y por lo tanto refuerzan la perspectiva y las expectativas a corto plazo de la comunidad de inversores— tienen un fuerte incentivo para manipular las cifras que informan. El alcance y la gravedad de estos juegos son difíciles de documentar. Sin embargo, pocos directivos niegan que se produzca o que la voluntad de los gerentes de jugar al juego de las ganancias cuestione las medidas en las que se centra el mercado para determinar los precios de las acciones. Por esta razón, muchos gerentes, analistas y economistas financieros han empezado a centrarse en el flujo de caja en la creencia de que refleja la situación económica de una empresa con mayor precisión que sus ganancias declaradas.3
Por último, a muchos gestores les preocupa que las cifras financieras basadas en los ingresos midan mejor las consecuencias de las decisiones de ayer que para indicar el desempeño de mañana. Los acontecimientos de la última década corroboran esta preocupación. Durante la década de 1980, muchos ejecutivos vieron cómo los sólidos registros financieros de sus empresas se deterioraban debido a una disminución desapercibida de la calidad o la satisfacción de los clientes, o porque los competidores globales se vieron mermeados en su cuota de mercado. Incluso los directivos que no han resultado heridos sienten la necesidad de una acción preventiva. Un alto ejecutivo de uno de los grandes bancos de centros monetarios, por ejemplo, se inquietó cada vez más por la parte europea de su negocio, a pesar de sus fuertes finanzas. Para abordar esta preocupación, ha propuesto varias medidas nuevas (incluida la satisfacción del cliente, la percepción de los clientes sobre la estatura y la profesionalidad del banco y la cuota de mercado) para que sirvan como indicadores principales del desempeño de la empresa.
El descontento se convierte en rebelión cuando la gente ve una alternativa por la que vale la pena luchar. Durante la década de 1980, muchos directivos encontraron esa alternativa en el movimiento de calidad. Tanto los principales fabricantes como los proveedores de servicios han llegado a ver la calidad como un arma estratégica en sus batallas competitivas. Como resultado, han comprometido recursos sustanciales para desarrollar medidas tales como tasas de defectos, tiempo de respuesta, compromisos de entrega y similares para evaluar el rendimiento de sus productos, servicios y operaciones.
Además de la presión de los competidores globales, un gran impulso para estos esfuerzos ha sido el crecimiento del Movimiento de Calidad Total y programas relacionados, como el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. (Antes de que una empresa pueda solicitar un premio Baldrige, debe idear criterios para medir el rendimiento de toda su operación, no solo de sus productos, en detalle). Otro impulso, cada vez más fuerte, proviene de los grandes fabricantes que cada vez tienen más probabilidades de imponer estrictos requisitos de calidad a sus proveedores. Sea cual sea el estímulo, el resultado es el mismo: las medidas de calidad representan el paso más positivo dado hasta la fecha para ampliar la base de la medición del rendimiento empresarial.
Otro paso en la misma dirección proviene de los esfuerzos embrionarios para generar medidas de satisfacción del cliente. Qué calidad era para la década de 1980, la satisfacción del cliente será para la década de 1990. El trabajo sobre este tipo de medidas es la máxima prioridad en las dos empresas manufactureras discutidas anteriormente. Es igualmente importante en otra empresa de alta tecnología que recientemente creó un departamento de satisfacción del cliente que informa directamente al CEO. En cada caso, el interés de la gerencia en desarrollar nuevas medidas de rendimiento se desencadenó por estrategias que enfatizaban el servicio al cliente.
A medida que la competencia se endurece, las estrategias que se centran en la calidad evolucionarán naturalmente hacia estrategias basadas en el servicio al cliente. De hecho, esto ya está ocurriendo en muchas empresas líderes. La atención a la satisfacción del cliente, que mide la calidad del servicio al cliente, es el siguiente paso lógico en el desarrollo de medidas de calidad. Las empresas seguirán midiendo la calidad sobre la base de índices generados internamente (como las tasas de defectos) que se supone que están relacionados con la satisfacción del cliente. Pero también comenzarán a evaluar su rendimiento recopilando datos directamente de los clientes para obtener medidas más directas como las tasas de retención de clientes, la cuota de mercado y el valor percibido de los bienes y servicios.
Al igual que las métricas relacionadas con la calidad han hecho que la revolución de la medición del rendimiento sea más real, también lo ha hecho el desarrollo de la evaluación comparativa competitiva.4 En primer lugar, la evaluación comparativa proporciona a los gerentes una metodología que se puede aplicar a cualquier medida, financiera o no financiera, pero que hace hincapié en las métricas no financieras. En segundo lugar (y menos evidente), tiene un efecto transformador en la mentalidad y las perspectivas gerenciales.
La evaluación comparativa consiste en identificar a competidores y/o empresas de otros sectores que ejemplifiquen las mejores prácticas en alguna actividad, función o proceso y, a continuación, comparar el propio desempeño con el suyo. Este enfoque orientado hacia el exterior hace que las personas sean conscientes de mejoras que van más allá de lo que hubieran creído posible. Por el contrario, los criterios internos que miden el rendimiento actual en relación con los resultados del período anterior, el presupuesto actual o los resultados de otras unidades de la empresa rara vez tienen un efecto tan revelador. Además, estas comparaciones centradas internamente tienen la desventaja de generar autocomplacencia mediante una falsa sensación de seguridad y de despertar más energía para la rivalidad intramural que para la competencia en el mercado.
Por último, la tecnología de la información ha desempeñado un papel fundamental para hacer posible una revolución en la medición del rendimiento. Gracias a las relaciones precio-rendimiento notablemente mejoradas en hardware y a los avances en software y tecnología de bases de datos, las organizaciones pueden generar, difundir, analizar y almacenar más información de más fuentes, para más personas, de forma más rápida y económica de lo que se podía imaginar hace unos años. El potencial de las nuevas tecnologías, como las computadoras de mano para los empleados sobre el terreno y los sistemas de información ejecutivos para los altos directivos, apenas está comenzando a explorarse. En general, el abanico de opciones de medición económicamente viables ha aumentado radicalmente.
Los veteranos saben que es más fácil predicar la revolución que practicarla. Incluso el clima más favorable solo puede crear el potencial de un cambio revolucionario. Haciéndolo realidad requiere convicción, preparación cuidadosa, perseverancia y un gusto decidido por la ambigüedad. Hasta el momento, no hay respuestas claras ni procesos predeterminados para los gerentes que desean cambiar sus sistemas de medición. Basándome en la experiencia de las empresas involucradas en esta revolución, puedo identificar cinco áreas de actividad que tarde o temprano deben abordarse: desarrollar una arquitectura de la información; poner en marcha la tecnología para respaldar esta arquitectura; alinear los incentivos con el nuevo sistema; recurrirse al exterior recursos; y diseñar un proceso que garantice que se lleven a cabo las otras cuatro actividades.
El desarrollo de una nueva arquitectura de la información debe ser la primera actividad de cualquier agenda revolucionaria. La arquitectura de la información es un término general para las categorías de información necesarias para administrar los negocios de una empresa, los métodos que utiliza la empresa para generar esta información y las reglas que regulan su flujo. En la mayoría de las empresas, el sistema contable define implícitamente la arquitectura de la información. Es probable que otras medidas de rendimiento sean informales (registros que los gerentes de operaciones guardan para sí mismos, por ejemplo) y rara vez se integran en el sistema financiero impulsado por la empresa.
El diseño de una nueva arquitectura de información corporativa comienza con los datos que la administración necesita para seguir la estrategia de la empresa. Esto puede parecer un truismo, pero un sorprendente número de empresas describen sus estrategias en términos de servicio al cliente, innovación o la calidad y las capacidades de sus empleados, pero hacen poco para medir estas variables. Incluso el tiempo, la variable estratégica más reciente, sigue estando muy poco desarrollado en cuanto a qué métricas basadas en el tiempo son más importantes y cuál es la mejor manera de medirlas.
Como parte de este proceso de identificación, la dirección necesita articular una nueva gramática corporativa y definir su propio vocabulario especial, términos básicos que deberán ser comunes y relativamente invariantes en todos los negocios de la empresa. Algunos de estos términos (como ventas y costos) te resultarán familiares. Otros, sin embargo, reflejarán nuevas prioridades estratégicas y formas de pensar sobre la medición del rendimiento. Por ejemplo, tanto un banco de grandes centros monetarios como un fabricante multidivisional de alta tecnología introdujeron el uso de números de identificación de clientes para que pudieran rastrear fácilmente información tan sencilla y útil como la cantidad total de negocios que la empresa hacía con cualquier cliente. Suena elemental y lo es, tan pronto como empiezas a mirar todo el sistema de medición desde cero.
La uniformidad se puede llevar demasiado lejos. Las distintas empresas con estrategias diferentes requieren información diferente para la toma de decisiones y la medición del rendimiento. Pero esto no debería ocultar el hecho igualmente obvio de que cada empresa necesita tener al menos unos cuantos términos críticos en común. Hoy en día pocas grandes empresas lo hacen. Años de adquisiciones y desinversiones, limitaciones tecnológicas y, a veces, la falta de disciplina administrativa han dejado a la mayoría de las grandes organizaciones con una complicada mezcla de definiciones y variables, y con el resultado final su único denominador común.
Desarrollar una gramática coherente en toda la empresa es especialmente importante a la luz de un entorno competitivo cada vez más estricto. Para muchas empresas, las reorganizaciones estructurales en curso son una realidad. La empresa de alta tecnología descrita anteriormente se ha reorganizado 24 veces en los últimos 4 años (además de varias reestructuraciones divisionales y funcionales) para seguir el ritmo de los cambios en sus mercados y tecnologías. En lugar de deprimirse por la situación, los gerentes la disfrutan y ven su capacidad de adaptación rápida como una ventaja competitiva importante.
Una gramática común también mejora la capacidad de la dirección de separarse y recombinar líneas de productos y segmentos de mercado para formar nuevas unidades de negocio. En un banco mercantil importante, por ejemplo, la organización es tan fluida que un alto ejecutivo la compara con una colección de paquetes de caza que se forman para buscar oportunidades de negocio y luego se disuelve a medida que se cierran las ventanas del mercado para esas oportunidades. Cuanto más rápido la empresa pueda reunir información para grupos recién formados, mayores serán las probabilidades de éxito. Así que este ejecutivo (que se hace llamar el zar de la información) se ha hecho responsable de desarrollar definiciones estándar para categorías de información clave.
La forma en que una empresa genera los datos de rendimiento que necesita es la segunda pieza de su arquitectura de información. No es sorprendente que los métodos para medir el rendimiento financiero sean los más sofisticados y los más arraigados. Los contables han estado perfeccionando estos métodos desde que se inventó la contabilidad de doble entrada en el siglo XV. Hoy en día, sus codificaciones son aplicadas por una vasta infraestructura institucional compuesta por educadores profesionales, firmas de contabilidad pública y organismos reguladores.
En cambio, los esfuerzos por medir la cuota de mercado, la calidad, la innovación, los recursos humanos y la satisfacción del cliente han sido mucho más modestos. Los datos para el seguimiento de estas medidas se generan con menos frecuencia: las bases trimestrales, anuales o incluso bianuales son comunes. Por lo general, la responsabilidad de ellos recae en una función específica. (La planificación estratégica mide la cuota de mercado, por ejemplo, mientras que la ingeniería mide la innovación,.) Rara vez forman parte de los informes periódicos que reciben los gerentes generales.
Colocar estas nuevas medidas en pie de igualdad con los datos financieros requiere recursos considerables. Un enfoque consiste en asignar un alto ejecutivo a cada una de las medidas y responsabilizarlo del desarrollo de sus metodologías. Normalmente, estos ejecutivos provienen de la función que tiene más experiencia en el manejo de la medida en particular. Pero trabajan con un grupo de trabajo multifuncional para garantizar que los gerentes de toda la empresa comprendan las medidas resultantes y las encuentren útiles. Otro enfoque, menos común, es crear una nueva función centrada en una medida y luego ampliar su mandato a lo largo del tiempo. Una unidad responsable de la satisfacción del cliente podría asumir posteriormente cuota de mercado, por ejemplo, o el desempeño de la empresa en recursos humanos.
A diferencia de la gramática de una empresa, que debería ser bastante estable, los métodos para tomar nuevas medidas de rendimiento deberían evolucionar a medida que aumente la experiencia de la empresa. La comparabilidad histórica puede verse afectada en el proceso, pero se trata de una pérdida menor. Lo que importa es cómo va una empresa en comparación con sus competidores actuales, no con su propio pasado.
El último componente de una arquitectura de información corporativa es el conjunto de reglas que rigen el flujo de información. ¿Quién es responsable de cómo se toman las medidas? ¿Quién genera realmente los datos? ¿Quién los recibe y analiza? ¿Quién es el responsable de cambiar las reglas? Dado que la información es una fuente importante de energía, la forma en que una empresa responde a estas preguntas es muy importante. La apertura o el cierre de una empresa afecta la forma en que las personas y los grupos trabajan juntos, así como la influencia relativa que tienen las personas y partes de la empresa en su dirección estratégica y gestión. Algunas empresas ponen a disposición información de forma muy limitada. En otros casos, cualquier persona puede solicitar información a otra unidad siempre que pueda mostrar por qué es necesaria. Del mismo modo, en algunas empresas el CEO sigue determinando quién obtiene qué información, lo que no es una alternativa muy práctica en el mundo actual. Más a menudo lo que sucede es que quienes poseen información deciden con quién la compartirán.
Los avances en la tecnología de la información, como potentes estaciones de trabajo, arquitecturas abiertas y bases de datos relacionales, aumentan enormemente las opciones de cómo fluye la información. Puede estar centralizada en la parte superior, de modo que los altos ejecutivos puedan tomar aún más decisiones que en el pasado. O se puede distribuir para aumentar las responsabilidades de toma de decisiones de las personas en todos los niveles. Las ventajas de hacer que la información esté ampliamente disponible son obvias, aunque esto también plantea cuestiones importantes que deben abordarse sobre la integridad y la seguridad de los datos. Sin embargo, en principio, esta parte de la arquitectura de la información debería ser la más flexible de las tres, de modo que los flujos de información de la empresa sigan cambiando a medida que cambian las condiciones a las que se enfrenta.
Determinar el hardware, el software y la tecnología de telecomunicaciones que necesita una empresa para generar su nueva información de medición es la segunda actividad de la revolución del rendimiento. Esta tarea ya es bastante difícil por sí misma, dadas las muchas opciones disponibles. Pero con demasiada frecuencia los gerentes lo hacen aún más difícil al ir directamente a una arquitectura tecnológica sin detenerse primero a pensar en sus necesidades de información. Este era el caso de una empresa de fabricación de alta tecnología que se frustraba cada vez más con su comité de planificación de sistemas de información. Entonces el CEO se dio cuenta de que él y los demás altos directivos no habían determinado las medidas que querían antes de establecer el comité. Equipado con esa información, al comité le resultó relativamente fácil elegir la tecnología adecuada.
Una vez implementada la arquitectura de la información y la tecnología de soporte, el siguiente paso es alinear el nuevo sistema con los incentivos de la empresa, para recompensar a las personas en proporción a su desempeño en las medidas que la administración ha dicho que realmente importan. Es más fácil decirlo que hacerlo. En muchas empresas, el sistema de compensación limita la cantidad y el rango de los aumentos salariales, las bonificaciones y las opciones sobre acciones que la gerencia puede otorgar.
En las empresas que practican el pago por desempeño, la compensación y otras recompensas suelen estar vinculadas mecánicamente a unas cuantas medidas financieras clave, como la rentabilidad y el rendimiento de la inversión. Convencer a los gerentes de que realmente se va a seguir un sistema recién implementado puede ser difícil de vender. El presidente de una empresa de servicios dejó que cada uno de los directores generales de su división diseñara las medidas de desempeño más adecuadas para su negocio en particular. Aun así, los gerentes seguían sintiendo que el resultado final era lo único que importaría cuando se trataba de promociones y pagos.
La dificultad de alinear los incentivos con el rendimiento se ve agravada por el hecho de que las fórmulas para unir los dos aspectos raramente son eficaces. Las fórmulas tienen la ventaja de parecer objetivas y evitan a los gerentes el desagrado de tener que realizar evaluaciones de desempeño verdaderamente francas. Pero si la fórmula es sencilla y se centra en algunas variables clave, inevitablemente deja fuera algunas medidas importantes. Por el contrario, si la fórmula es compleja y tiene en cuenta todas las variables que requieren atención, es probable que la gente la encuentre confusa y puede empezar a jugar con los números. Además, es seguro que la importancia relativa de las variables cambiará más a menudo (y más rápido) de lo que puede cambiar todo el sistema de incentivos.
Por estas razones, estoy a favor de vincular fuertemente los incentivos al rendimiento, pero dejar a los directivos libres para determinar las recompensas de sus subordinados sobre la base de toda la información relevante, tanto cualitativa como cuantitativa. Entonces le corresponde al gerente explicar con franqueza a los subordinados por qué recibieron lo que hicieron. Para la mayoría de los gerentes, esto también implicará aprender a realizar evaluaciones efectivas del desempeño, lo que supone un beneficio indirecto —e invaluable— de la reorganización del sistema de medición.
Las partes externas, como las asociaciones industriales y comerciales, los proveedores de datos externos, las empresas de tecnología de la información, las consultoras y las firmas de contabilidad pública, también deben formar parte de la revolución de la medición del rendimiento. Su incentivo: importantes oportunidades de negocio.
Las asociaciones industriales y comerciales pueden desempeñar un papel muy útil a la hora de identificar medidas clave de rendimiento, investigar metodologías para tomar estas medidas y proporcionar estadísticas comparativas a sus miembros, al igual que los proveedores de datos externos. Es más probable que los competidores proporcionen información a una parte neutral (que puede disfrazarla y ponerla a disposición de todos sus miembros o clientes) que entre sí. Además, es más probable que los clientes proporcionen información a un único proveedor de datos que a cada uno de sus proveedores por separado.
Las firmas consultoras y los proveedores de tecnología de la información también tienen un papel importante que desempeñar en el avance de la revolución. Las empresas que se especializan en formulación de estrategias, por ejemplo, suelen tener métodos bien desarrollados para evaluar la cuota de mercado y otras métricas de rendimiento que los clientes podrían recibir capacitación para usar. Del mismo modo, las empresas que se centran en la implementación de estrategias tienen una gran experiencia en el diseño de sistemas de diversos tipos para funciones particulares como fabricación y recursos humanos. Si bien es probable que muchas de estas firmas sigan especializadas y, por lo tanto, necesiten la coordinación de sus clientes, otras seguramente ampliarán sus capacidades para abordar todas las piezas de la revolución dentro de una empresa cliente.
Es muy posible que ocurra lo mismo entre los proveedores de tecnología de la información. Además de ayudar a las empresas a desarrollar la arquitectura tecnológica que necesitan, algunas empresas verán oportunidades para pasar a una gama completa de servicios que utilizan el hardware como plataforma tecnológica. IBM y DEC ya están avanzando en esta dirección, impulsados en parte por el hecho de que las espectaculares ganancias en las relaciones precio-rendimiento hacen que sea cada vez más difícil ganar dinero vendiendo «cajas».
Por último, las firmas de contabilidad pública tienen lo que podría ser el papel más crítico en esta revolución. Por un lado, podrían inhibir su progreso en la creencia de que su vested en el sistema existente es demasiado grande para arriesgarse. Por otro lado, todas las grandes firmas tienen prácticas de consultoría sustanciales y la revolución representa una tremenda oportunidad de negocio para ellas. Las empresas necesitarán mucha ayuda para desarrollar nuevas medidas, validarlas y certificarlas para uso externo.
Las firmas de contabilidad también tienen la oportunidad de desarrollar métodos de medición que serán comunes en una industria o en todos los sectores. Si bien esto no debería ser exagerado, una de las razones por las que las medidas financieras tienen tanto peso es que se supone que son una métrica uniforme, comparable entre divisiones y empresas y, por lo tanto, una base válida para las decisiones de asignación de recursos. En la práctica, por supuesto, estas medidas no son comparables (a pesar de los millones de horas invertidas en esfuerzos para hacerlas así) porque las empresas utilizan convenciones contables diferentes. Teniendo en cuenta este hecho, es fácil ver por qué desarrollar medidas adicionales que los altos directivos —y la comunidad de inversores— puedan utilizar será una tarea masiva.
De hecho, el poder de los analistas de investigación y de los inversores en general es una de las razones por las que las firmas de contabilidad tienen un papel tan importante que desempeñar. Aunque existen pruebas de que los inversores muestran más interés en métricas como la cuota de mercado y el flujo de caja, muchos gestores y analistas identifican a la comunidad de inversores como el principal impedimento para la revolución.5 Hasta que los inversores no traten a otras medidas tan en serio como los datos financieros, siempre existirán límites sobre la seriedad con que se toman esas medidas dentro de las empresas.
La experiencia de GE con su grupo de trabajo de medición respalda su argumento. Según un alto ejecutivo bien informado, el esfuerzo de 1951 solo tuvo un efecto modesto porque las medidas que se cree determinaban el precio de las acciones de la empresa, a las que estaban vinculados los incentivos, eran todas financieras: ganancias por acción, rendimiento del capital, rendimiento de la inversión, rendimiento de las ventas y tasa de crecimiento de los beneficios. Creía que una vez que los mercados financieros valoraran otras medidas, el progreso dentro de las empresas se aceleraría.
Los inversores, por supuesto, ven el problema desde una perspectiva diferente. Cuestionan si los gestores estarían dispuestos a publicar algo más que la información financiera requerida por la SEC para que no revelen demasiado a sus competidores. En última instancia, un organismo regulador como la SEC podría desatar este nudo gordiano recomendando (y eventualmente exigiendo) a las empresas públicas que proporcionen medidas no financieras en sus informes. (Después de todo, así es como los estándares financieros se volvieron tan omnipotentes y por qué se han invertido tantos millones de horas en su desarrollo). Pero sospecho que la presión competitiva será una fuerza de cambio más inmediata. Tan pronto como una empresa líder pueda demostrar la ventaja a largo plazo de su desempeño superior en calidad o innovación o cualquier otra medida no financiera, cambiará las reglas de todos sus rivales para siempre. Y con tantos competidores serios que siguen (y mejoran) estas medidas, eso es solo cuestión de tiempo.
Diseñar un proceso para garantizar que todas estas cosas sucedan es el último aspecto de la revolución. Para superar las fuerzas conservadoras fuera de la empresa y desde dentro (incluidos los gerentes de línea y de personal en todos los niveles, en todas las funciones), alguien tiene que tomar la iniciativa. En última instancia, esto significa el CEO. Si el CEO no está comprometido, la revolución fracasará, sin importar cuánto entusiasmo exista en toda la organización.
Pero el CEO no puede hacerlo realidad. Desarrollar una arquitectura de la información y la tecnología que la acompaña, alinear los incentivos, trabajar con terceros: todo esto requiere mucha gente y mucho trabajo, mucho menos interesante que trazar una estrategia. Además, el diseño del proceso debe tener en cuenta el carácter integrador de la tarea: las personas de diferentes negocios y funciones, incluidas la planificación estratégica, la ingeniería, la fabricación, el marketing y las ventas, los recursos humanos y las finanzas, tendrán algo que aportar. El trabajo de los actores externos tendrá que integrarse con los propios esfuerzos de la empresa.
A nivel organizativo, existen dos opciones críticas. Una es quién será la persona clave. Asignar esta función al CEO o al presidente garantiza su adecuada visibilidad simbólica. Delegarlo a un ejecutivo de alto nivel o de personal y convertirlo en una parte importante de su tarea puede ser una forma más eficaz de garantizar que se dedique suficiente tiempo de la alta dirección al proyecto.
La otra opción es qué función o grupo hará la mayor parte del trabajo y coordinará los esfuerzos de la empresa. El CEO de una empresa de alta tecnología asignó esta responsabilidad a la función de finanzas porque consideró que deberían tener la oportunidad de ampliar su perspectiva y sus habilidades de medición. También pensó que sería más fácil utilizar un grupo existente con experiencia en medición del desempeño. El presidente de una empresa de ropa tomó una decisión diferente. Para evitar el sesgo financiero integrado en los sistemas de información de gestión existentes de la empresa, quería que alguien comenzara de cero y diseñara un sistema con el servicio al cliente como núcleo. Como resultado, planea combinar el departamento de sistemas de información con el servicio al cliente para crear una nueva función que dirigirá una nueva persona, contratada desde el exterior.
Lo que sea más efectivo para una empresa determinada dependerá de su historia, cultura y estilo de gestión. Sin embargo, todas las empresas deben esforzarse por atacar el problema con nuevos principios. Algunas prácticas pasadas pueden seguir siendo útiles, pero todo debe ser desafiado enérgicamente. De lo contrario, el esfuerzo producirá cambios incrementales en el mejor de los casos.
La mentalidad abierta sobre las estructuras y los procesos que serán más efectivos, ahora y en el futuro, es igualmente importante. Conozco algunas empresas que están experimentando con la combinación de los departamentos de sistemas de información y recursos humanos. Estos experimentos han supuesto un cierto choque cultural para los profesionales de ambas funciones, pero un replanteamiento tan radical es de lo que trata la revolución.
Por último, reconozcan que una vez comenzada, esta es una revolución que nunca termina. No estamos hablando simplemente de cambiar la base de la medición del rendimiento de las estadísticas financieras a otra cosa. Hablamos de una nueva filosofía de medición del rendimiento que la considera un proceso continuo y en evolución. Y así como encender la revolución requerirá un esfuerzo especial, también lo hará mantener su impulso y cosechar las recompensas en los años venideros.
1. Ray Stata, «Aprendizaje organizacional: la clave de la innovación en la gestión», Revisión de la gestión de Sloan, Primavera de 1989, págs. 63 a 74.
2. Donald A. Curtis, «El sistema contable moderno», Ejecutivo financiero, enero-febrero de 1985, págs. 81 a 93; y H. Thomas Johnson y Robert S. Kaplan, Perdida de relevancia (Boston: Harvard Business School Press, 1987).
3. Yuji Ijiri, «Contabilidad del flujo de caja y su estructura», Revista de Contabilidad, Auditoría y Finanzas, Verano de 1978, págs. 331 a 348.
4. Robert C. Camp, Benchmarking (Milwaukee, Wisconsin: ASQS Quality Press, 1989).
5. «Inversores: miren la cuota de mercado de las empresas», Wall Street Journal, 26 de febrero de 1990, pp. C1—2.
— Escrito por Robert G. Eccles
