Gestión de crisis

Manejo de la crisis que intentaste prevenir

Astraed

01 nov. 1995 — 35 min read

La idea en resumen

Un agresor desconocido envenena el producto más vendido de su empresa y mata a varios consumidores. Un conflicto laboral paraliza tu empresa. Un escándalo que involucra a tu organización llega a los periódicos.

Las crisis son hechos de la vida de los negocios, a menudo sin culpa de los ejecutivos.

Sin embargo, cada crisis contiene semillas de éxito. Para cosecharlos, empieza con la prevención. Pero cuando una crisis lo hace golpea, acéptalo, gestiónalo y concéntrate en el largo plazo. ¿El resultado final? Di la verdad y cuéntala rápido. No empeores una mala situación.

La idea en la práctica

Pasos para la gestión de crisis

1. Evita las crisis. La gestión de crisis comienza con la prevención. Haz una lista de todo lo que podría causar problemas a tu empresa, por ejemplo, las fugas de información durante las negociaciones delicadas. Estimar las posibles consecuencias y los costes de prevención. Garantizar inevitable los riesgos son proporcionales a los rendimientos esperados.

2. Prepárate para gestionar las crisis. No puedes control todo, pero puedes responder apropiadamente. Cree planes detallados de respuesta a las crisis. Instale sistemas de respaldo y equipos de preparación de crisis. Práctica tus respuestas. Al probar su plan de respuesta ante terremotos en San Francisco, un equipo de emergencia manejó hábilmente un terremoto real seis semanas después.

3. Reconoce una crisis. Es a menudo más desafiante admitir que estás a mano en una crisis. Las advertencias a menudo pasan desapercibidas, así que escucha las alarmas en los comentarios y percepciones de los demás. Busque especialmente los problemas de relaciones públicas, ya que las percepciones negativas a menudo se hacen realidad. Ejemplo:

Cuando la evidencia sugiere que los tampones Rely de Procter & Gamble causaron el síndrome de shock tóxico, la empresa reconoció la crisis de relaciones públicas a la que se enfrentaba. Lo inmediatamente detuvo la producción y sacó a Rely de las tiendas. Al salvaguardar los intereses de los clientes en primer lugar, protegió su propia reputación y se convirtió en un ganador a largo plazo.

4. Contiene la crisis. Ha ocurrido un desastre; estás recibiendo consejos contradictorios; el público exige respuestas. Para contener el daño, actúa con decisión y rapidez. Algunos una acción razonable es mejor que nada. Por ejemplo:

Expón los hechos que conoces, así como los que no conoces.
Envía inmediatamente a la persona de mayor edad a la escena del problema, generalmente el CEO. Demostrarás cuidado y responsabilidad.
Cree un «cortafuegos» entre el equipo de contención de crisis y el equipo que administra el negocio. Asegúrate de que tu equipo de crisis sea el defensor del diablo, y observa cuando el emperador está desnudo.
Identificar uno persona como portavoz de la empresa.
Informar a los grupos clave: clientes, propietarios, empleados, proveedores.

5. Resuelve la crisis. De nuevo, la velocidad es esencial. Rápidamente repare los daños y garantice la reputación a largo plazo de su empresa. Ejemplo:

Cuando ABC-TV Prime Time en directo acusó a la cadena de supermercados Food Lion de vender carne en mal estado, las acciones de Food Lion se desplomaron La compañía ofreció rápidamente visitas públicas en las tiendas, amplió la capacitación de los empleados y atrajó a los clientes a través de descuentos. Food Lion finalmente obtuvo una calificación «excelente» de la FDA y recuperó las ventas.

6. Benefíciese de la crisis. Los pasos anteriores le ayudan a hacer limonada con limones, recuperando las pérdidas relacionadas con la crisis e incluso beneficiándose de los desastres. Ejemplo:

Cuando Tylenol contaminado con cianuro causó varias muertes, Johnson & Johnson rápidamente garantizó la seguridad de los consumidores y restableció la confianza en su producto más vendido. J&J realizó campañas publicitarias anunciando sus intenciones, sacó 31 millones de cápsulas del mercado y rediseñó el sello del producto. En tres meses, recuperó el 95% de su cuota de mercado anterior a la crisis, e incluso fortaleció su reputación.

Hay una marea en los asuntos de los hombres,/que, tomada en el diluvio, conduce a la fortuna;/Omitido, todo el viaje de su vida/Está limitado en aguas poco profundas y en miserias. —William Shakespeare

De este incisivo pasaje en Julio César, Shakespeare se muestra no solo un poeta y dramaturgo brillante, sino también un excelente empresario. Tan regulares como la marea son titulares que anuncian que otra empresa se ha topado con una crisis, a menudo sin previo aviso y a veces sin culpa directa de su administración. A principios de este año, una copia de un solo día de la Washington Post informó de la serie casi sin precedentes de accidentes sufridos por American Eagle Airlines; la posible conexión entre algunos de los accidentes y los aviones construidos por la compañía francesa Avions de Transport Regional; la quiebra del condado de Orange, California, derivada de la especulación con derivados apalancados; y Los sufrimientos de Intel con su microprocesador Pentium. En definitiva, un buen día para las malas noticias. Los negocios como siempre, dirían algunos.

La industria de las aerolíneas, los valores financieros y la informática, por supuesto, no son las únicas que enfrentan las crisis. Y las tribulaciones de 1995 no son únicas. A lo largo de la historia, no han faltado las crisis empresariales. En 1637, la especulación en los bulbos de tulipanes holandeses alcanzó su punto máximo al equivalente actual de más de$ 1.000 por bombilla y el mercado se derrumbó por su propio peso, lo que presentó crisis financieras desgarradoras para los especuladores y sus patrocinadores. En 1861, el pequeño Pony Express se encontró con su repentina desaparición cuando Western Union inauguró el primer telégrafo transcontinental. En 1906, el terremoto de San Francisco devastó la ciudad y su comunidad bancaria, a excepción de A.P. Giannini, cuyo pequeño Bank of America siguió concediendo préstamos durante la crisis y se convirtió en uno de los bancos más grandes del mundo. En 1959, la Administración de Alimentos y Medicamentos incautó una pequeña parte de la cosecha de arándanos del país porque contenía un pequeño residuo de herbicida, lo que provocó que el fondo abandonara el mercado de arándanos en medio de la temporada de Acción de Gracias. En la década de 1970, varias grandes compañías de seguros se enfrentaron a una posible quiebra como resultado del escándalo de la financiación de capital cuando descubrieron que habían estado pagando grandes sumas a asegurados inexistentes. En los últimos años, un fabricante de alimentos para bebés de confianza admitió que su «jugo de manzana» era en realidad agua azucarada con sabor; inexplicablemente aparecieron jeringas en las latas de una popular marca de cola; y la obsoleta plataforma de perforación de una importante compañía petrolera se convirtió en un punto de encuentro para un grupo ambientalista radical.

Casi todas las crisis contienen en sí mismas las semillas del éxito y las raíces del fracaso. Encontrar, cultivar y aprovechar ese éxito potencial es la esencia de la gestión de crisis. Y la esencia de la crisis mis la gestión es la propensión a tomar una mala situación y empeorarla. Muchos argumentarían, por ejemplo, que el encubrimiento del allanamiento de Watergate por parte del presidente Richard Nixon creó una crisis mayor de la que hubiera producido la transgresión original por sí sola.

Casi todas las crisis contienen en sí mismas las semillas del éxito y las raíces del fracaso.

Es razonable preguntarse en este punto, ¿qué califica a Norm Augustine para hablar de gestión de crisis? ¿Tomó cursos de la asignatura? ¿Tiene un título avanzado en gestión de crisis? ¿Ha publicado artículos académicos sobre cómo contener las crisis con éxito?

Lamentablemente, la respuesta a todas esas preguntas es no. En mi oficina no cuelgan diplomas que declaren efusivamente en latín mi experiencia en «crisisología». Cuando se trata de gestión de crisis, solo me gradué de la escuela de golpes duros. Pero he adquirido bastante tejido cicatricial a lo largo de los años como resultado de un impecable sentido del tiempo que a menudo me ha colocado exactamente en el lugar equivocado en el momento justo. Considera que yo:

comencé mi carrera de ingeniería de manera poco auspiciosa al presenciar la explosión ignominiosa del primer cohete del que tenía alguna responsabilidad después de un 250- milisegundo vuelo: ¡a solo 240.000 millas de distancia de la luna!
se unió al personal del secretario de defensa en el Pentágono justo cuando la guerra de Vietnam envolvió a la nación;

se unió a la gigantesca LTV Corporation durante la misma semana en la que el fundador y CEO, James Ling, fue derrocado y la quiebra se vislumbró repentinamente en el horizonte;
se reincorporó al gobierno como designado presidencial justo a tiempo para presenciar la renuncia del presidente de los Estados Unidos;
fue confirmado como subsecretario del ejército apenas un mes antes de que estallara una guerra en Oriente Medio y justo antes del colapso del gobierno de Vietnam del Sur;
sirvió como subsecretario del ejército durante diversas crisis, como el enfrentamiento de «tala de árboles» en la zona desmilitarizada coreana, cuando algunos creían que la respuesta estadounidense probablemente desencadenaría la Tercera Guerra Mundial;
asumió la responsabilidad de la unidad operativa más grande de Martin Marietta justo cuando la corporación se enfrentó a un intento hostil de adquisición;
se incorporó a la junta directiva de un importante banco justo antes de la implosión de la industria bancaria del país;
se incorporó a la junta directiva de una importante empresa petrolera justo antes de una de sus instalaciones de procesamiento ex ploded;
se convirtió en CEO del mayor contratista de I+D de defensa del país poco antes del colapso del muro de Berlín y la posterior caída libre del presupuesto de defensa estadounidense;

asumió la presidencia de la Cruz Roja Americana justo cuando una serie de desastres naturales ocurridos una vez al siglo azotaron a la nación, incluidos terremotos, inundaciones, incendios y huracanes, y en un momento en que estallaban conflictos militares en todo el mundo y surgieron preocupaciones infundadas de que la sangre de la nación el suministro se había contaminado con el VIH.

Como resultado de este impecable sentido del tiempo, he reunido una amplia evidencia de que no hay un número mágico al 9-1-1 al que puedas llamar para liberarte de tales predicamentos. Te metes en una solución; te sales de ella. Es así de sencillo. No hay forma de hacer funcionar la máquina de salchichas hacia atrás y sacar a los cerdos del otro extremo. Después de todo, si la solución fuera fácil, no sería una crisis.

En los negocios como en la vida, las crisis vienen en tantas tensiones como el resfriado común. El espectro es tan amplio que es imposible enumerar cada tipo. Las crisis relacionadas con el producto por sí solas van desde fallos repentinos y flagrantes (las pasarelas colapsadas del recién construido hotel Hyatt en Kansas City, Missouri, en 1981) hasta efectos secundarios imprevistos (enfermedades pulmonares asociadas con el asbesto) hasta la obsolescencia gradual (lámparas de gas, reglas de cálculo, radios de banda ciudadana, mimeografías y látigos de buggy). Algunas crisis de productos están completamente fuera del control de la administración. Considere la experiencia de una importante empresa cervecera cuando se descubrió que una botella de su cerveza premium comprada en Florida contenía un ratón muerto. Este roedor se hizo más famoso que Mickey hasta que se determinó que era originario de Florida, mientras que la cerveza había sido embotellada en Colorado.

Otra categoría de crisis empresarial es el resultado de accidentes, como los accidentes aéreos y ferroviarios, que provocan la pérdida de vidas y erosionan la confianza pública. Estos incidentes suelen atraer publicidad negativa desproporcionada incluso por sus trágicas consecuencias. Por ejemplo, se tardarían dos 747 accidentes por semana para igualar el número de personas muertas en las carreteras estadounidenses en el mismo período, pero los accidentes automovilísticos rara vez ocupan los titulares de la misma manera que los accidentes aéreos. Una categoría de accidente, que podríamos llamar cargados tecnológicamente, implica el fracaso de tecnologías avanzadas que el público había llegado a creer que eran infalibles. Esta categoría incluye el incendio de la nave espacial Apollo en 1967, en el que murieron tres astronautas, el «incidente» de 1979 en el reactor nuclear de Three Mile Island y el de 1986 Desafiador tragedia del transbordador espacial.

En esta era de tecnología floreciente, las crisis derivadas de fallas de ingeniería continuarán. Recuerdo vívidamente, en las horas angustiosas posteriores a la Desafiador explosión, analizando los datos iniciales del vuelo cuando parecía que el hardware de Martin Marietta había causado el fallo. Resultó que nuestro depósito de combustible externo no fue el culpable. Pero el examen de conciencia que sufrimos no fue una experiencia que ninguno de nosotros olvidó pronto.

También hay crisis que surgen de conflictos laborales, como los enfrentados por Kohler, International Harvester, Caterpillar, las grandes ligas de béisbol y el sistema de control del tráfico aéreo de los Estados Unidos. Y hay crisis derivadas de dificultades financieras —una repentina falta de efectivo— como las que encontró Chrysler en la década de 1970, las asociaciones de ahorro y préstamo en la década de 1980 y varias cadenas de tiendas por departamentos en la década de 1990. Por último, está la madre de todas las crisis empresariales, una que Martin Marietta vivió a corta distancia: el hostil intento de adquisición.

Al analizar la gama de crisis empresariales, podemos distinguir seis etapas de la gestión de crisis.

Etapa 1: Evitar la crisis

La semana que viene no habrá crisis. Mi agenda ya está llena. —Henry Kissinger como secretario de Estado

La primera etapa, como era de esperar, es la prevención. Sorprendentemente, se suele omitir por completo, aunque es la forma más sencilla y económica de controlar una crisis potencial. El problema puede ser que muchos ejecutivos acepten las crisis como una condición inevitable de la existencia cotidiana.

Este descuido crónico se debe a un punto ciego común entre los ejecutivos de negocios, y especialmente los directores ejecutivos: en realidad creen que tienen el control de la fortuna de sus empresas. La única virtud redentora de este punto ciego es su efecto positivo en última instancia en la humildad del ejecutivo. Recuerden cuando el presidente de Consolidated Edison de Nueva York, Charles Luce, anunció tranquilizadoramente durante una entrevista televisiva en julio de 1977: «El sistema Con Ed está en la mejor forma en 15 años y no hay ningún problema con el verano». Tres días después, toda el área metropolitana de Nueva York quedó sumida en 24 horas de oscuridad en el legendario «Apagón del 77».

Quizás el mejor lugar para comenzar la búsqueda de la prevención se sugiera en una de mis leyes más recientes, que descubrí después de que se publicara mi libro de leyes: Los tornados son causados por parques de caravanas. Aunque esto pueda parecer al principio una propuesta dudosa, hay evidencia empírica que la respalda.

Inspeccionar el paisaje continuamente en busca de «parques de caravanas». Es decir, haga una lista de todo lo que podría atraer problemas al negocio, considere las posibles consecuencias y calcule el costo de la prevención. Este ejercicio, por supuesto, no es muy divertido, lo que probablemente explica por qué relativamente pocos empresarios lo llevan a cabo. Obviamente, algunos de los elementos de la lista resultarán estar fuera del control de un CEO, pero el respuesta a esos artículos está muy dentro de él. La falta de control sobre el origen de un problema no te exime de vivir con sus consecuencias.

¿Por qué las grandes corporaciones se enfrentan a tantas crisis? Es útil señalar que General Motors tiene aproximadamente el mismo número de empleados que San Francisco tiene ciudadanos; que AT&T tiene aproximadamente el mismo tamaño que Buffalo, Nueva York; y que Lockheed Martin tiene el tamaño de Spokane, Washington. Los ejecutivos deben tener en cuenta que casi cualquiera de los miles de empleados puede sumir a toda una corporación en una crisis, ya sea por fechanzas o por descuido, como dejó muy claro el reciente colapso del venerable Barings Bank. Este tipo de empleado se aborda en mi Ley del lanzador de disco bizco: Rara vez gana ningún premio, pero seguro que mantiene a la multitud en alerta.

La discreción y la privacidad pueden ser fundamentales para evitar algunos tipos de crisis, como las que resultan de filtraciones durante una negociación delicada. Aunque a Lockheed Martin y a sus predecesores se les ha atribuido una habilidad asombrosa para mantener los planes privados cuando lo necesitan, incluso estas organizaciones casi siempre han fallado en la perfección. En el caso de Martin Marietta$ Compra de 3.000 millones de General Electric Aerospace en 1993, el secreto se mantuvo durante 27 días de alta presión, solo para que la noticia apareciera en los medios de comunicación dos horas antes del anuncio previsto. En cuanto a las negociaciones entre Martin Marietta y Lockheed, las compañías permanecieron fuera de los periódicos durante cinco meses y medio, pero sufrieron una filtración a medianoche antes del 8 previsto a.m. anuncio. E incluso esos éxitos relativos no estuvieron exentos de sus momentos inquietantes.

¿Por qué las empresas se enfrentan a menudo a crisis? Porque muchas de ellas son del tamaño de las grandes ciudades.

Por ejemplo, durante las conversaciones entre GE y Martin Marietta, los funcionarios se reunieron principalmente en un área de trabajo especial en el quincuagésimo tercer piso de un edificio de oficinas del Rockefeller Center. Cerca de 100 personas que llegaron a ser conocidas como la «pandilla del agujero en la pared» estaban escondidas allí, persiguiendo los aspectos legales, financieros, operativos y de personal del trato, esperando que no se notaran en la actividad cotidiana de Manhattan. El trabajo continuaba prácticamente las 24 horas del día, con comidas servidas a todas horas en el área de trabajo. Tal vez puedas imaginar el disgusto colectivo cuando el director financiero de GE salió del edificio a las calles prácticamente vacías de Nueva York a las 3. a.m. para ser recibido por un hombre que repentinamente salió de una alcantarilla y comentó: «Oh, la reunión del 53 debe haber terminado», y luego desapareció en la alcantarilla tan rápido como había aparecido. Hasta el día de hoy, se desconoce su identidad.

Si necesita mantener el secreto, limite la participación a la menor cantidad de personas posible y, ciertamente, solo a aquellas cuya discreción se pueda confiar absolutamente. Se debe exigir a cada participante que firme un acuerdo de confidencialidad. Las negociaciones deben llevarse a cabo lo antes posible. Por último, debería insertarse en el proceso la mayor cantidad de incertidumbre aparente posible (los ingenieros dirían «ruido») para que cualquier fuga precisa se ahogará en un mar de falsas pistas. Aun así, deberías esperar que todo se filtre de todos modos. Rara vez te decepcionarás.

Por lo tanto, las administraciones llevan a existencias muy precarias, pero pueden minimizar la exposición de su organización al riesgo al dejar claro a los empleados qué comportamiento se espera de ellos. El desafío es ser claro en nuestro propio nos importa lo que realmente queremos de los empleados. Por lo general, no podemos buscar un crecimiento de los ingresos sin esperar también aumentos en los gastos; no podemos alentar la asunción de riesgos y sorprendernos si algunos de los riesgos dan lugar a una mayor exposición. En la fase preventiva, un ejecutivo debe intentar minimizar los riesgos y asegurarse de que los que deben tomarse son proporcionales a los rendimientos esperados. Los riesgos que no se pueden evitar deben cubrirse adecuadamente. El verdadero problema, sin embargo, es que la prevención perfecta es totalmente inalcanzable.

Etapa 2: Preparación para gestionar la crisis

Hoy mi corredor de bolsa ha intentado que compre bonos a 10 años. Le dije: «Joven, en este momento ni siquiera compro plátanos verdes». —el difunto congresista Chet Holifield, cuando se estaba llevando en años

La mayoría de los ejecutivos, preocupados por las presiones del mercado del presente trimestre, no se inclinan a prestar mucha atención a la planificación de futuras crisis. Esto nos lleva a la segunda etapa de la gestión de crisis: prepararnos para esa circunstancia en la que la prevención no funciona, es decir, elaborar un plan para hacer frente a una variedad de resultados indeseables si se produce un desastre. Es instructivo recordar que Noé empezó a construir el arca. ante empezó a llover.

Al prepararse para las crisis, es instructivo recordar que Noé comenzó a construir el arca ante empezó a llover.

Steven Fink, un destacado consultor de gestión, escribió en su libro Gestión de crisis que todos en una posición de autoridad «deberían ver y planificar la inevitabilidad de una crisis de la misma manera que [uno] ve y planea la inevitabilidad de la muerte y los impuestos: no por debilidad o miedo, sino por la fuerza que proviene de saber que estás preparado para... jugar la mano que el destino te da». Su encuesta sobre el Fortuna Los directores ejecutivos de 500 descubrieron que los altos directivos pueden sufrir una grave falta de preparación para las crisis, pero ciertamente no por la falta de confianza en que pueden manejar una crisis. El ochenta y nueve por ciento de los que respondieron dijeron que las crisis en los negocios son tan inevitables como la muerte y los impuestos, pero 50% dijo que no tenían un plan para hacer frente a las crisis. Sin embargo, totalmente 97% confiaban en que responderían bien si se producía una crisis. Estos directores generales son generalmente del tipo que esconden sus propios huevos de Pascua. Me recuerdan a mi hijo pequeño hace muchos años al comienzo de su temporada de fútbol, que llegó de uniforme a la mesa del desayuno para anunciar: «Realmente los vamos a conseguir este año. El año pasado, teníamos demasiada confianza».

Debemos hacer planes para hacer frente a las crisis: planes de acción, planes de comunicación, simulacros de incendio, relaciones esenciales. La mayoría de las aerolíneas cuentan con equipos de crisis preparados, junto con telecomunicaciones especiales y planes de contingencia detallados. En la actualidad, casi todas las empresas cuentan con un sistema informático de respaldo en caso de que un desastre natural u otra catástrofe interrumpa su sistema primario. En Lockheed Martin, mantenemos en una ubicación central todos los suministros que necesitamos para comunicarnos por escrito con cada miembro de cada grupo de circunscripción clave. Una carta puede llegar a casa de cada uno de los 170.000 empleados o 45.000 accionistas en un plazo de dos o tres días. Da la casualidad de que Martin Marietta utilizó este sistema en varias ocasiones.

Elizabeth Dole, presidenta de la Cruz Roja Americana, una organización cuyo propósito es hacer frente a las crisis, señala otra ventaja importante de anticipar y planificar las crisis. Recientemente me dijo: «En medio de un desastre es el momento más pobre posible para establecer nuevas relaciones y presentarnos a nuevas organizaciones... Cuando te hayas tomado el tiempo para construir una buena relación, puedes hacer una llamada a las 2 a.m. cuando el río está subiendo y esperan lanzar una respuesta bien planificada y sin problemas».

Y la práctica cuenta a la hora de planificar lo inevitable. En agosto de 1989, un equipo conjunto federal-estatal de desastres de 1.000 miembros puso a prueba un plan de reacción ante terremotos en San Francisco. Unas seis semanas después, el poderoso terremoto de Loma Prieta azotó la ciudad, derrumbó edificios y provocó incendios. Es probable que se hayan salvado muchas vidas como resultado de la gestión relativamente fluida de las evacuaciones y las emergencias médicas.

Uno de los momentos más oscuros de mi propia carrera ocurrió porque no preparamos un plan de contingencia adecuado. Martin Marietta estaba a punto de cerrar el acuerdo de General Electric Aerospace, un acuerdo que se había acordado en un apretón de manos con Jack Welch de GE y que avanzó rápidamente. En una reunión de medianoche unos días antes de que se llevara a cabo la venta, aparecieron repentinamente pruebas de que el Departamento de Justicia podría no aprobar elementos fundamentales de la transacción debido a supuestas preocupaciones antimonopolio. Si la transacción se hubiera roto en ese momento, es probable que los accionistas de GE y Martin Marietta hubieran perdido de la noche a la mañana aproximadamente$ 2 000 millones de dólares en valor de mercado que habían ganado cuando se anunció originalmente la combinación. Como dijo una vez Casey Stengel: «No he tenido experiencia con ese tipo de cosas, y todo ha sido malo».

A esa medianoche, los dos principales ejecutivos de Martin Marietta, ambos ingenieros, aprendieron para su disgusto que la definición de alta probabilidad es muy subjetivo. Para la docena de abogados de algunas de las firmas más prestigiosas (o, al menos, más caras) del país, alta probabilidad significaba considerablemente más de cincuenta y cincuenta, tal vez incluso un 70% posibilidad de éxito. Para los ingenieros, significaba más como 99% o mejor.

Así, el liderazgo de cada empresa se vio súbitamente sumido en una situación que hasta ese momento había considerado extremadamente remota. Afortunadamente, pudimos reunir las pruebas necesarias para resolver las preguntas del Departamento de Justicia y así salvar el trato. Cuando la fusión finalmente obtuvo la aprobación, los ejecutivos de ambas compañías empatizaron con el comentario de Winston Churchill: «Nada en la vida es tan estimulante como para que te disparen sin resultado».

Al prepararse para las crisis, vale la pena buscar sutilezas, los efectos de segundo orden. Una vez le pedí al legendario aviador general Jimmy Doolittle que nombrara el mayor peligro al que se enfrentaban los pilotos en los días pioneros de la aviación. Su respuesta fue inesperada pero sin duda acertada. «Inanición», respondió. Ejercicios como el de San Francisco ayudan a identificar estos efectos de segundo orden porque el diablo es en los detalles y el costo de pasar por alto puede ser alto. Por ejemplo, tras el huracán Andrew en 1992, las compañías telefónicas descubrieron que una de las principales carencias en el sur de Florida no eran postes, cables o interruptores sino guarderías. Muchos de los empleados de operaciones sobre el terreno de las compañías telefónicas tenían hijos y dependían de la guardería. Cuando los centros fueron destruidos por el huracán, alguien tuvo que quedarse en casa para cuidar a los niños, reduciendo así la fuerza laboral en el momento en que más se necesitaba. El problema finalmente se resolvió solicitando a los jubilados que atienden guarderías ad hoc, lo que permitió a los padres que trabajaban ayudar a restaurar la red telefónica.

La experiencia sugiere una serie de preparativos útiles para hacer frente a una agitación: establecer un centro de crisis, hacer planes de contingencia, seleccionar de antemano a los miembros del equipo de crisis, proporcionar comunicaciones listas y redundantes y, lo que es más importante, probar esas comunicaciones. Como ha sabido el gobierno de los Estados Unidos en circunstancias que van desde el ataque a Pearl Harbor hasta la captura del Pueblo por Corea del Norte, los planes mejor trazados carecen de valor si no se pueden comunicar.

Etapa 3: Reconocer la crisis

Si puedes mantener la cabeza cuando estás perdiendo la suya, es posible que no hayas entendido la situación. —humorista Jean Kerr

Esta etapa de la gestión de crisis suele ser la más difícil: reconocer que, de hecho, hay una crisis. Los ejecutivos que se niegan a enfrentar la realidad deben tener en cuenta al brillante e inexperto estudiante de química que advirtió: «Cuando hueles un gas inodoro, probablemente sea monóxido de carbono». En general, necesitas entender cómo percibirán los demás un problema y desafiar tus propias suposiciones.

Muchos ejecutivos se niegan a aceptar que su empresa se enfrenta a una crisis, incluso cuando los resultados de las pruebas lo confirman.

A veces, las empresas clasifican erróneamente un problema, centrándose en los aspectos técnicos e ignorando las cuestiones de percepción. Pero a menudo es la percepción pública la que causa la crisis. En el caso de las tribulaciones de Intel Corporation con su microprocesador Pentium a finales de 1994, el profesor universitario que descubrió por primera vez que el chip tenía problemas para realizar cálculos matemáticos complejos contactó con precisión a Intel para informar de la anomalía que había observado. La empresa tenía tanta confianza en su producto que, según los informes, le dio al profesor una cortesía. Volviendo a Internet para ver si otros podían confirmar el problema que había encontrado, desencadenó una avalancha de unos 10.000 mensajes, incluyendo chistes mordaces como «¿Por qué Intel no llamó al Pentium el 586? Respuesta: Porque agregaron 486 y 100 en el primer Pentium y obtuvieron 585.999983605».

A veces, las empresas clasifican erróneamente un problema, centrándose en los aspectos técnicos e ignorando las cuestiones de percepción.

La causa fundamental de la crisis fue que Intel había reaccionado ante un problema técnico cuando realmente tenía un problema de relaciones públicas. La cobertura mediática subsiguiente fue devastadora, con titulares como «Intel... el Exxon de la industria de los chips», «La empresa se invierte en la política de Pentium», «Humble Pie» e «Intel para reemplazar sus chips Pentium». El CEO Andrew Grove dijo más tarde: «Para algunas personas, [nuestra política] parecía arrogante e indigno. Nos disculpamos por ello». Poco después, se informó de que la empresa había tomado un$ 475 millones de cargos contra las ganancias. Mientras tanto, los millones de usuarios de Internet habían sido tratados con bromas tan burlonas como «Está bastante cerca. Lo decimos» y «No necesitas saber qué hay dentro». Irónicamente, una vez que la compañía ofreció reemplazar el chip, pocos usuarios aceptaron. Solo un estimado 1% a 3% de los consumidores individuales (que constituyen dos tercios de los compradores de ordenadores con chips Pentium) aceptaron la oferta. No era que la gente quisiera un chip nuevo; era solo que querían saber que podían conseguir un chip nuevo si querían uno. Como todo el mundo sabe, los bancos no quieren que los prestatarios paguen sus préstamos; solo quieren saber que los prestatarios lata pagar sus préstamos.

El problema en esta etapa de la gestión de crisis es que la percepción realmente se hace realidad. Este principio lo vimos funcionar el verano pasado en el aparentemente sencillo plan de Royal Dutch/Shell Group de deshacerse de la plataforma de almacenamiento de petróleo Brent Star hundiéndola en una zona profunda del Océano Atlántico. A pesar de la aprobación de los gobiernos pertinentes y de la bendición de muchos ecologistas, el plan se desordenó repentinamente cuando los manifestantes de Greenpeace intentaron aterrizar un helicóptero en la cubierta de la plataforma petrolera. La empresa respondió intentando mantener alejado el helicóptero con cañones de agua. Como el Wall Street Journal informó de la controversia: «Shell había cometido un error estratégico. En un mundo lleno de sonidos... una imagen quedó en manos de muchos espectadores: una enorme multinacional petrolera estaba reuniendo todas sus fuerzas para intimidar a lo que se retrataba como una banda valiente pero decidida». Cualquiera que sea la realidad de la situación, Shell encontró que su plan se derrubaba en los bajos recursos de la percepción mediática mundial.

Una variación de este tema es un síndrome que llamo fluencia de crisis. Lo vimos en Martin Marietta el año pasado en un incidente particularmente embarazoso. Fuimos castigados por un medio de comunicación que acusó a una de nuestras principales plantas de cobrar al gobierno por el costo de un concierto de Smokey Robinson para sus empleados. No es así como la empresa habría caracterizado la situación, pero es más o menos la forma en que se encontraba en los medios locales. Pronto los medios de comunicación nacionales comenzaron a retomar la noticia y varios miembros del Congreso amenazaron con celebrar audiencias.

Como me explicaron la situación, los empleados de nuestra empresa aportan voluntariamente unos 10 millones de horas extras no pagadas cada año, una donación que beneficia principalmente a los clientes, en este caso, al gobierno. Como muestra de agradecimiento, durante muchos años la compañía había desarrollado la costumbre de hacer ocasionalmente algo especial para los empleados: dar a sus hijos entradas para el Circo de los Shriners, organizar un picnic familiar o llevar a grupos a ver al equipo de béisbol local en acción. Los contables de la empresa habían asegurado a la gerencia que la práctica de incluir tales eventos en el costo de los productos era totalmente legal, estaba totalmente divulgada y era bastante común como práctica comercial. Además, constituía sólo alrededor de una centésima parte de 1% del costo de los productos que se venden, una cantidad compensada en gran medida por las horas extras que aportan los empleados.

A medida que las explicaciones continuaban, no pude evitar pensar en la penetrante pregunta de Groucho Marx: «¿Vas a creer lo que ves o lo que te digo?» Una pregunta razonable para hacerles a mis sinceros colegas era, si estamos tan bien, ¿por qué en una ciudad con una población de más de 1 millón de habitantes no podemos encontrar a una persona que no crea que estamos totalmente equivocados? De alguna manera, sin darse cuenta, la compañía había cruzado el umbral de los picnics familiares a los conciertos de Smokey Robinson y, al hacerlo, ofendió la sensibilidad del público. Rápidamente emitimos una disculpa pública por nuestra falta de sensibilidad, indicamos que todos los costos incurridos se eliminarían de los beneficios de la corporación y prometimos que nunca volveríamos a cometer el mismo error de juicio. Una vez que se dieron esos pasos, el tambor de las críticas cesó casi de la noche a la mañana.

Pero a veces las advertencias aún más fuertes de una crisis inminente pasan desapercibidas. Por ejemplo, casi una década antes del lanzamiento del telescopio espacial Hubble, dos pruebas diferentes realizadas por el fabricante del espejo principal del telescopio indicaron que algo andaba mal con la precisión de su superficie. Poco después del lanzamiento, el «Problema con el Hubble» comenzó públicamente cuando se descubrió que la nave espacial sufría de miopía. Los ingenieros del fabricante de espejos habían confiado tanto en su diseño que simplemente habían ignorado los resultados de las pruebas. Del mismo modo, ante el fracaso de la Challenger, una serie de memorandos a la dirección de la compañía de motores de cohetes sólidos de varios de sus ingenieros contenían súplicas tan apasionadas, muy inusuales para documentos técnicos, como «¡Ayuda! El grupo de trabajo de sellos se retrasa constantemente por todos los medios posibles». Otro memorándum imploraba: «Si no tomamos medidas inmediatas para... resolver el problema con la junta de campo... correremos el riesgo de perder un vuelo junto con todas las instalaciones de la plataforma de lanzamiento». Como registra la historia, esas llamadas pasaron desatendidas. Las palabras de Demóstenes parecen aplicarse: «Nada es más fácil que el autoengaño. Por lo que cada hombre desea, que también crea que es verdad».

Por supuesto, hay ejemplos positivos de que la administración reconoce las crisis a medida que se desarrollan y se mueve eficazmente para resolverlas. La respuesta de Procter & Gamble a los temores iniciales de que los tampones Rely puedan estar causando el síndrome de shock tóxico es un caso así. La mayoría de los observadores dan calificaciones altas a P&G por detener la producción y retirar el producto del mercado basándose en la evidencia relativamente tenue pero desconcertante disponible. Las acciones rápidas y valientes de la dirección para proteger la salud de quienes usan los productos de P&G —y no por cierto, la reputación de la empresa— resultaron ser mucho más importantes a largo plazo que los cientos de millones de dólares que la decisión debe haber costado a corto plazo. La empresa evitó daños a largo plazo poniendo en práctica un principio generalmente adoptado por los ejecutivos de las empresas pero que con demasiada frecuencia se pasa por alto durante una crisis: los intereses del cliente deben ser lo primero. Obviamente, en lo que se refiere a su salud y seguridad, la mayor preocupación de los clientes de P&G era si realmente podían confiar en la empresa cuyos productos habían estado utilizando durante años. P&G puso la confianza y la comunicación abierta con los clientes por encima de todas las demás preocupaciones corporativas y se convirtió en un ganador a largo plazo.

La experiencia sugiere que escuchamos a las personas de toda la organización cuando buscamos información sobre una crisis. En palabras del CEO de Bellcore, George Heilmeier, «Los nativos tienen los mapas». Por lo tanto, la frase Hemos tenido un incidente, cuando lo hable el director de cualquier entidad operativa, debería ser una de las alarmas más reconocibles en el repertorio de un CEO. Del mismo modo, cuando un ingeniero informa: «Hemos experimentado una anomalía», suele decir que ha habido una colisión entre un cohete espacial y un avión comercial y que los escombros han aterrizado en una central nuclear.

Preguntar a las personas responsables de prevenir un problema si hay algún problema es como entregar lechuga por conejo.

En la etapa de reconocimiento, se necesitan investigadores independientes, así como expertos, para ayudar a comprender la situación. Preguntar a las personas responsables de prevenir un problema si hay o no un problema es como entregar lechuga por conejo. Por supuesto, hay costos asociados con el uso de expertos independientes, pero, como dice el viejo adagio, si crees que un experto es caro, intenta contratar a un aficionado.

Etapa 4: Contiene la crisis

Cuando llegues a una bifurcación en el camino, tómelo. —Yogui Berra

Esta etapa del manejo de crisis requiere un triaje: detener la hemorragia. Esta es la fase en la que las decisiones difíciles deben tomarse y tomarse rápidamente. Por ejemplo, ¿debería evacuarse el área que rodea el reactor nuclear de Three Mile Island, con el caos casi seguro que conllevaría una acción de este tipo, o se debería decir a la gente que permanezca donde está y se ponga en riesgo? Cuando se produjeron muertes en Chicago, ¿debería Johnson & Johnson retirar inmediatamente todas las cápsulas de Tylenol, a un costo elevado, o esperar pruebas más concluyentes de una amenaza a nivel nacional? En esta fase, la decisión es fundamental, y los consejos atemporales de Yogi Berra son sólidos: Algunos Una acción razonable y decisiva casi siempre es mejor que ninguna acción.

El problema en esta etapa es que normalmente no sabes lo que no sabes. Puede haber muy poca información o puede haber demasiada, sin forma de tamizar lo que es importante. El informe de la Comisión Kemeny, que investigó el «incidente» de Three Mile Island, incluía la siguiente declaración: «Durante los primeros minutos del accidente, se activaron más de 100 alarmas y no había ningún sistema para suprimir las señales sin importancia para que los operadores pudieran concentrarse en el alarmas significativas. La información no se presentó de forma clara y suficientemente comprensible».

Desafortunadamente, la demanda de que el CEO aclare una situación turbia bien podría describir la fase inicial de la mayoría de las crisis. Las situaciones de crisis suelen ir acompañadas de consejos contradictorios: el departamento legal advierte: «No les digas nada y diles despacio», el departamento de relaciones públicas pide una conferencia de prensa inmediata, el departamento de relaciones con los accionistas está aterrorizado de hacer cualquier cosa y todos los ingenieros quieren desaparecen en sus laboratorios durante unos años para realizar experimentos confirmatorios. Mi experiencia ha sido que es preferible errar por el lado de la revelación excesiva, incluso a riesgo de perjudicar la propia posición legal. La credibilidad es mucho más importante que el posicionamiento legal.

En el Exxon Valdez incidente, los abogados aconsejaron no admitir culpabilidad alguna para poder defender mejor la posición de la empresa. Al final, la empresa sufrió un veredicto de jurado multimillonario y una reputación empañada. A veces, un CEO debe anular a los abogados. Y la verdad es que incluso frente a pruebas contradictorias y consejos confusos, no se puede simplemente guardar silencio. James Lukaszewski, especialista en comunicaciones, aconseja: «Di algo. Si no estás preparado para hablar... los periodistas encontrarán a alguien que sí lo esté». «Sin comentarios» es una respuesta inaceptable en el mundo actual de las telecomunicaciones que avanza rápidamente. También lo es «No hemos leído la queja» o «Se cometió un error». Mi hijo cayó al concepto de responsabilidad desapegada a la edad de cuatro años cuando descartó la pregunta de cómo el betún se había metido por toda la pared de la sala de estar con un cortés «A veces eso sucede».

Perplejo por la cuestión de cuánto decir y cuándo, busqué el consejo de uno de los mejores empresarios de Estados Unidos: Warren Buffett. Su consejo, como cabría esperar, fue a la vez pragmático y brillante. «Primero», dijo, «declara claramente que sí no conocer todos los hechos. A continuación, indique con prontitud los hechos que hacer saber. El objetivo de uno debería ser hacerlo bien, hacerlo rápido, sacarlo y superarlo. Verás, tu problema no mejorará con la edad». No hace falta decir que así es exactamente como se enfrentó a la crisis de Salomon Brothers hace unos años.

Resuelve rápidamente las crisis de tu organización. No mejorarán con la edad.

¿Y cuál es el mensaje principal que deseas transmitir? Se ha dicho sabiamente que al mundo no le interesan las tormentas que has encontrado, sino si has traído el barco a salvo. Como alto ejecutivo, debes recurrir a tu propia conciencia. Debe dejar de lado durante unos minutos las voces de los asesores de confianza y, de la manera más tranquila y desapasionada posible, evaluar en humano refiere los problemas reales y los mensajes reales. Al hacerlo, al menos tienes la comodidad de defender una posición que crees que es correcta. Por lo que sé, Charles Barkley de los Phoenix Suns es la única persona que se salió con la suya afirmando que había sido citado erróneamente en su autobiografía.

Las organizaciones que han pensado en lo que representan con mucha antelación a una crisis son las que mejor gestionan las crisis. Cuando todo parece estar derrumbándose a su alrededor, tienen principios sobre los que recurrir. Johnson & Johnson ha dicho de su muy respetada respuesta a las muertes de Tylenol que sus acciones habían sido preordenadas por su credo corporativo ampliamente anunciado; es decir, ninguna otra respuesta podría haberse contemplado.

Las empresas que han decidido lo que representan antes de una crisis gestionan mejor las crisis.

Otra conclusión de las crisis que he estudiado es el valor de enviar inmediatamente a la persona responsable de alto rango al escenario del problema, por lo general el CEO. Puede que el CEO sepa menos de los detalles de la situación que la dirección local, pero su presencia física envía dos mensajes importantes: me importa y soy responsable. El CEO de Union Carbide adoptó este enfoque durante la tragedia de Bhopal, cuando unas 2.000 personas murieron como consecuencia de una fuga química en la filial india de la empresa. Aunque el resultado inmediato fue que el CEO se encontró en la cárcel, viajar a la India había sido el camino correcto. En los negocios, las decisiones «buenas» no garantizan necesariamente buenos resultados.

Un poco de precaución sobre la teoría de despachar al CEO viene del ex secretario de Estado Lawrence Eagleburger. «No llames a la cancha de último recurso hasta que estés en tu último recurso», me aconsejó. Por ejemplo, si el CEO entabla una negociación sindical con el director del local, no es probable que el CEO sea efectivo con el director del sindicato nacional si se produce un punto muerto más adelante. Pero en situaciones que realmente amenazan la reputación o la existencia de una persona, el CEO está en primera línea.

Mis experiencias en la fase de triaje me han enseñado otras cuatro lecciones. En primer lugar, es aconsejable contar con un grupo de personas dedicadas que trabajen a tiempo completo para contener la crisis; otros aún tienen un negocio que operar. Es decir, se debe construir un «muro cortafuegos» entre el equipo de gestión de crisis, dirigido por el CEO, y el equipo de gestión empresarial, dirigido por un operador senior adecuado. Demasiados ejecutivos parecen haber olvidado las palabras pronunciadas tan generosamente por Casey Stengel cuando sus Yanquis de Nueva York ganaron la Serie Mundial de 1958: «No podría hacerlo sin mis jugadores».

En segundo lugar, se debe identificar a una sola persona como portavoz de la empresa, la que hace todos los comentarios públicos. Esta lección se deriva de otra de mis leyes: si se superponen suficientes capas de gestión una sobre otra, se puede asegurar que el desastre no se deja al azar.

En tercer lugar, no se debe dejar que las propias circunscripciones de una empresa (sus clientes, propietarios, empleados, proveedores y comunidades) descubran información de los medios públicos. Con todas las presiones sobre la dirección para responder a los periodistas, no hay que descuidar a aquellos que tienen una necesidad especial de información.

Y cuarto, un defensor del diablo debe formar parte del equipo de gestión de crisis, alguien que pueda decirle al emperador en términos muy seguros cuándo no lleva ropa.

Etapa 5: Resolver la crisis

Incluso si vas por el buen camino, te atropellarán si te sientas ahí. —Will Rogers

En esta etapa, la velocidad es esencial. Una crisis sencillamente no va a esperar. Es como luchar contra un gorila: descansas cuando el gorila quiere descansar. A John Lowenstein de los Orioles de Baltimore se le preguntó una vez qué se podía cambiar para mejorar el juego del béisbol. Él respondió: «Deberían retroceder a la primera base un paso para eliminar todas las jugadas cercanas». Desafortunadamente, no funciona así en el béisbol o en las crisis.

Hace tres años, la cadena de supermercados Food Lion se encontró repentinamente en el centro de atención pública cuando fue acusada por ABC-TV Prime Time en directo de vender carne estropeada. Las acciones de la compañía cayeron en picado, tocando fondo ligeramente por encima de la mitad de su valor anterior a la crisis. Pero Food Lion actuó rápidamente, ofreciendo recorridos públicos por las tiendas, colocando grandes ventanales en las áreas de preparación de carne, mejorando la iluminación, poniendo a los trabajadores con uniformes nuevos, ampliando la capacitación de los empleados y ofreciendo grandes descuentos para atraer a los clientes de vuelta a las tiendas. Con el tiempo, la empresa obtuvo una calificación de «excelente» por parte de la Administración de Alimentos y Medicamentos, y en lugares donde anteriormente estaba bien establecida, las ventas pronto volvieron a la normalidad.

Del mismo modo, cuando se acusó que los campos electromagnéticos generados por los teléfonos celulares causaban tumores cerebrales, los fabricantes buscaron rápidamente expertos independientes que llevaran los hechos directamente al público, y las preocupaciones desaparecieron rápidamente. Pepsi-Cola utilizó un enfoque similar cuando se encontraron jeringas en latas de sus refrescos. La empresa demostró rápidamente y públicamente que el comprador debía haber colocado los objetos extraños. Una vez más, el furor pasó rápidamente.

Quizás la crisis más desafiante de la historia de Martín Marietta se produjo en el verano de 1982, cuando la empresa se convirtió repentinamente en el blanco de un intento hostil de adquisición por parte de Bendix Corporation. Las leyes que rigen las acciones de una empresa en un intento de adquisición son complejas e imponen plazos específicos. Al golpear primero y sin previo aviso, Bendix logró una ventaja táctica temprana. Sin embargo, Martin Marietta, bajo el liderazgo del CEO Tom Pownall, se defendió emitiendo una oferta en contra de licitación para las acciones de Bendix, una táctica que se conoce como la defensa de Pac Man y que pretendía que Martin Marietta obtenga el control efectivo de la mayoría de las acciones de Bendix, incluida una bloque grande administrado por el plan de propiedad de acciones de los propios empleados de Bendix. El resultado fue que cada empresa adquirió la mayoría de las acciones de la otra.

En el corto plazo de un mes, Martin Marietta contrató solo a 14 bufetes de abogados y estaba litigando en 11 tribunales federales de distrito, tres tribunales federales de apelaciones y tres tribunales estatales, incluida la Corte Suprema de Delaware. Un juez, perplejo por las cuestiones legales involucradas, invocó las palabras de Shakespeare, diciendo a los abogados de las dos partes: «¡Una viruela en ambas casas!»

El punto muerto se resolvió mediante intensas negociaciones. Allied Corporation, tras las conversaciones con Martin Marietta, acordó intervenir y fusionarse con Bendix y luego cambiar parte de las acciones de Martin Marietta que Bendix tenía por las acciones de Bendix que tenía Martin Marietta. Al final, Martin Marietta conservó su independencia.

Etapa 6: Sacar provecho de la crisis

La experiencia es el nombre que todos dan a sus errores. —Óscar Wilde

La etapa final de la gestión de crisis es hacer limonada a partir de la abundancia de limones disponibles. Si una empresa ha manejado los pasos anteriores sin problemas (es decir, de alguna manera no ha logrado agravar la crisis), la sexta etapa ofrece la oportunidad de recuperar algunas pérdidas al menos parcialmente y comenzar a reparar las dislocaciones. Un ejemplo es el manejo ágil por parte del Ejército de los Estados Unidos de una situación altamente volátil que surgió en 1993. Las municiones que quedaron de la época de la Primera Guerra Mundial fueron encontradas enterradas en lo que hoy es la comunidad residencial de Spring Valley en el Distrito de Columbia. Varios hogares tuvieron que ser evacuados y, como es comprensible, las emociones en la comunidad se dispararon. El general del ejército que tiene la responsabilidad general en la zona se hizo cargo personalmente de la situación, reuniéndose con los ciudadanos locales en un foro comunitario cada noche durante la crisis. Siempre se invitaba a los medios de comunicación, y las preguntas se respondían de buena gana y con franqueza. Cuando la crisis se calmó, la ciudadanía local nombró una calle de su comunidad en honor al general.

Pero el ejemplo canónico de dar la vuelta a una crisis cargada de emociones es el manejo del caso Tylenol por parte de Johnson & Johnson. En respuesta a la serie de muertes causadas por la adulteración con cianuro de las cápsulas de Tylenol, el entonces CEO Jim Burke razonó que se necesitaban medidas enérgicas para garantizar la seguridad pública y restaurar la confianza en el producto más vendido de la compañía. Con anuncios de página completa y anuncios de televisión anunciando sus intenciones, la compañía retiró 31 millón cápsulas de los estantes de las tiendas y botiquines domésticos de todo el país, rediseñó el empaque y en tres meses recuperó el 95% de su cuota de mercado anterior a la crisis. Esta hazaña no se logró sin costo, pero el costo de recomprar una reputación que de otro modo se habría visto gravemente empañada habría sido infinitamente mayor.

Desde una perspectiva empresarial, el resultado de la crisis de Tylenol fue que Johnson & Johnson demostró tanto su preocupación por sus clientes como su compromiso con los estándares éticos de la corporación. Aunque este fue un episodio trágico, la compañía claramente fue considerada aún más alto después del episodio que antes.

Le pregunté a Burke qué añadiría a esta cuenta, y dijo que haría hincapié en dos puntos. En primer lugar, citó el axioma que muchos altos ejecutivos parecen pasar por alto: «Si dirigías una empresa pública, no puedes ignorar al público». En segundo lugar, «La confianza institucional es mucho más importante de lo que la mayoría de la gente cree. La palabra clave es confianza ... y que la gente confíe en la palabra cuando se necesita urgentemente que lo haga dependerá de cuánta confianza se haya generado en la organización durante los años previos a que se produzca la crisis».

Por supuesto, esta no es una noticia particularmente buena para las empresas estadounidenses en su conjunto. Una reciente encuesta de Gallup clasificó la confianza del público estadounidense en las grandes empresas en 26%, situándolo un poco por delante del Congreso y casi igual que los periódicos. Pero, como suele ocurrir, hay un aspecto positivo incluso en esta nube. Cuando, por ejemplo, dos naves espaciales construidas por otra empresa fracasaron justo después de que Martin Marietta comprara ese negocio, Martin Marietta asumió públicamente toda la responsabilidad y regresó voluntariamente $ 22 millones de ganancias para el cliente. Para sorpresa absoluta de Martin Marietta, el público y los medios de comunicación le dieron grandes elogios. Aparentemente, las expectativas para los negocios son tan bajas que a una empresa se le da crédito efusivo simplemente por hacer lo correcto.

Sin embargo, hacer lo correcto y seguir las recomendaciones para cada una de las seis etapas no garantiza el resultado deseado. Hay otro ingrediente importante que afecta a todos los gestores de crisis de vez en cuando: la suerte.

Tomando prestado una vez más las experiencias de Martin Marietta, la mala suerte estuvo trabajando durante años para desarrollar un nuevo tinte para los jeans azules que no se desvaneciera en absoluto. El exitoso resultado de este tour de force tecnológico, conocido como Martin Blue, llegó al mercado precisamente en el momento en que se produjo un cambio repentino en la demanda de los consumidores: ¡los jeans prefabricados! Como dijo una vez John Chalsty, que dirige Donaldson, Lufkin & Jenrette, de una experiencia en su propia empresa, presumiblemente con las disculpas apropiadas a Ralph Waldo Emerson: «Habíamos construido la ratonera perfecta. El problema era que ese ratón ya estaba muerto».

Mi ejemplo favorito de simple, tonto bueno suerte se relaciona con las actividades de Christopher Boyce, el espía ruso de la infamia de la Guerra Fría y, lamentablemente, hijo de un socio de negocios mío. El joven Boyce trabajaba entonces para TRW en Los Ángeles. O, más exactamente, estaba trabajando para TRW de la misma manera que el Premier Nikita Khrushchev debió tener en mente cuando, en el apogeo de la Guerra Fría, saludó al entonces director de la CIA Allen Dulles con el comentario «Sabes, tú y yo tenemos a algunas de las mismas personas trabajando el uno para el otro».

Boyce finalmente fue condenado a más de 60 años de prisión por sus acciones en nombre de la Unión Soviética. Mientras lees El halcón y el muñeco de nieve, El libro de Robert Lindsey que narra las aventuras de Boyce, me sorprendió descubrir que Boyce había solicitado un puesto en la planta de Martin Marietta en Denver. En ese mismo momento, yo era el gerente general a cargo de la planta de Martin Marietta en Denver. Avance en el texto, aprendí cómo la brillantez ejecutiva había permitido a la empresa escapar de esta crisis trascendental. Boyce, citado en el libro, expresó gran disgusto por el hecho de que había solicitado no una sino dos veces un puesto en la planta de Denver y en ambas ocasiones el siempre vigilante departamento de personal había perdido su solicitud.

Por supuesto, los ejecutivos de empresas no pueden confiar en la suerte para superar las crisis que inevitablemente se producen en los momentos más incómodos. No conozco ningún consejo de administración que acepte con satisfacción como explicación para grandes dificultades corporativas: «Oh, fue mala suerte». En tales casos, he descubierto que es probable que estén de acuerdo con el legendario gerente de béisbol Branch Rickey en que «la suerte es el residuo del diseño».

En este sentido, siempre me ha resultado convincente el argumento del escritor de negocios Robert Heller, quien dijo: «El primer mito de la gestión es que existe. El segundo mito de la administración es que el éxito es igual a habilidad». Llegué a una conclusión similar en mi propio libro Leyes de Agustín—una conclusión captada por la Ley número 29, que dice: «Los ejecutivos que no producen resultados satisfactorios conservan sus puestos de trabajo solo unos cinco años. Quienes producen resultados efectivos se quedan cerca de media década».

La idea de que una persona, sentada en la cima de una jerarquía corporativa, puede guiar regularmente y con éxito las acciones diarias de decenas de miles de empleados individuales es una agradable confección creada, según algunos, por académicos y ciertos líderes empresariales. Solo los verdaderamente valientes o los verdaderamente necios harían esta afirmación. Sin embargo, el único aspecto del negocio en el que la influencia de un director ejecutivo es medible es la gestión de crisis. De hecho, el futuro mismo de una empresa a menudo depende de la pericia con la que maneje el desafío. Las crisis tienden a ser experiencias altamente formativas (experiencias decistivas, a veces incluso experiencias potencialmente mortales) para una empresa. En ningún otro lugar el liderazgo de un director ejecutivo es más evidente ni más crítico para las perspectivas a largo plazo de una empresa.

Por lo tanto, evite involucrar a su empresa en una crisis. Pero una vez que estés en uno, acéptalo, gestiónalo y trata de mantener tu visión enfocada a largo plazo. La conclusión de mi propia experiencia con las crisis se puede resumir en solo siete palabras: Di la verdad y dila rápido.

— Escrito por Norman R. Augustine