Maneja una conversación difícil con inteligencia emocional
Una vez trabajé con un líder —lo llamaremos Karl— que necesitaba tener una conversación difícil con un miembro del equipo de bajo rendimiento (pero clave). Para prepararse, Karl construyó municiones creando una lista de las deficiencias del empleado. Sintió que la interacción terminaría mal y se sintió extremadamente ansioso por ello.
Los conflictos laborales como este suelen ser inevitables. Así como no estás de acuerdo con tu cónyuge, tu mejor amigo o tus padres, en algún momento es probable que no estés de acuerdo con alguien en el trabajo. Muchos líderes, como Karl, optan por abordar las situaciones de conflicto con la lógica: si un miembro del equipo no está tirando de su peso, obtenga pruebas; si su compañero de oficina comete un error atroz, tome nota de las formas en que su error infringe la política de la empresa.
Pero si bien la lógica es un aspecto importante de la resolución de conflictos, es solo una parte de la ecuación. Las emociones no se pueden ignorar. De hecho, investigación sugiere que suprimir tus emociones (decidir no decir algo cuando estás molesto) puede dar lugar a malos resultados. ¿Alguna vez le ha gritado a su cónyuge o hijo después de un día frustrante en el trabajo, una frustración que no tiene nada que ver con él o ella? Eso es lo que los psicólogos llaman «fuga emocional». Cuando retienes tus sentimientos, es probable que expreses tus emociones de formas no intencionadas, ya sea sarcásticamente o en un contexto completamente diferente. La supresión de las emociones se asocia con mala memoria, dificultades en las relaciones y costos fisiológicos (como problemas de salud cardiovascular). Las emociones importan.
Cuando Karl vino a verme con preguntas sobre su próxima reunión, lo guié a través de un plan basado en los principios de inteligencia emocional. Este plan le ayudaría a reconocer la lógica y emoción durante la reunión.
En primer lugar, sugerí que Karl reconocer las emociones en acción en la situación. Karl sabía cómo se sentía, estaba extremadamente frustrado. Sin embargo, también necesitaba considerar las emociones del empleado de bajo rendimiento, que probablemente se sentía asustado y amenazado. La toma de perspectivas es esencial para afrontar eficazmente los conflictos. Cuando se sentaron, las sospechas de Karl se confirmaron: pudo decir por sus brazos cruzados y su expresión facial que ya estaba a la defensiva.
En segundo lugar, Karl necesitaba evaluar el impacto de esas emociones en su comportamiento y en el comportamiento de su empleado. Las emociones son espadas de doble filo. Las emociones negativas cotidianas nos ayudan a mantenernos analíticos y centrados en las tareas. Sin embargo, durante un conflicto, las emociones negativas pueden resultar en críticas y quisquillosias (justo el tipo de pensamiento en el que Karl había estado involucrado). Las emociones positivas apoyan el pensamiento general, la lluvia de ideas y la creatividad. Pero si no tenemos cuidado, podemos empezar a mirar el mundo con gafas de color rosa y perder la noción de la realidad. Con el poder de las emociones positivas y negativas en mente, Karl comenzó su conversación destacando las razones por las que quería mantener al empleado de bajo rendimiento en su oficina. Introdujo positividad en la discusión, lo que les ayudó a escuchar, relajarse y resolver problemas antes de abordar temas negativos.
En tercer lugar, Karl y yo discutimos la importancia de comprensión la nube arremolinada de emociones presente durante este conflicto laboral. Los líderes emocionalmente inteligentes son conscientes de lo que causa sus emociones y también piensan qué resultados son los más deseables. Mientras planeaba la reunión, Karl comenzó a preguntarse por qué: ¿Por qué cada uno experimentaba frustración y actitud defensiva? ¿Por qué el empleado tuvo un bajo rendimiento? Durante la reunión, compartió sus observaciones. Hizo preguntas abiertas, con la esperanza de entender compasivamente lo que estaba sucediendo para el empleado. «¿Cómo te sientes con tus proyectos actuales?» preguntó. Cuando notó que estaba aburrida, continuó con curiosidad. «¿Por qué sucede esto? ¿Cuáles son algunas de las habilidades clave que te gustaría cultivar?»
Finalmente, Karl necesitaba manejar las emociones de la situación mediante el despliegue de estrategias que lo lleven a su objetivo: mantener al empleado en su oficina y crear un plan para mejorar su desempeño. En este caso, eso significaba programar la reunión tomando un café en el atrio (esto ayudó a fomentar una conversación abierta). Además, cuando a la empleada se le ocurrieron objetivos demasiado optimistas, Karl demostró lógicamente la gravedad de la situación, al tiempo que elogió su iniciativa. Al final, la empleada sintió que estaba siendo tratada de manera justa —Karl había escuchado atentamente y estaba abierto a sus ideas— y juntos, idearon un plan de acción.
Las emociones no son solo el resultado de un conflicto laboral. De hecho, las emociones suelen son el conflicto. Tienen que ser reconocidos y planificados. Reconocer las emociones, evaluar su impacto en el pensamiento, comprenderlas y gestionarlas es una hoja de ruta para navegar a través de esas aguas a menudo turbias (y que provocan ansiedad).
— Escrito por Susan David
