Gestionándose usted mismo: acercar, alejar

Después de que una explosión en una plataforma petrolera de BP en el Golfo de México en abril de 2010 matara a 11 personas y provocara el el mayor derrame de petróleo de la historia de los Estados Unidos, el CEO de la empresa en ese momento, Tony Hayward, se centró en las implicaciones para su carrera. Parecía preocupado por el impacto del incidente en la dirección de BP y, particularmente, en él mismo. Aproximadamente una semana después de la explosión, Hayward dijo a los ejecutivos de su oficina de Londres: «¿Qué diablos hicimos para merecerlo?» A pesar del entrenamiento de RR.PP., un mes después dijo a los periodistas: «Me gustaría recuperar mi vida».

Hayward, que se vio obligado a dimitir en julio, tuvo numerosas oportunidades de reconocer el panorama general: la devastación humana y la consternación pública en la región del Golfo. Pero a pesar de que BP desplegó a miles de ingenieros para contener el derrame, no pudo, en público, superar una vista de 10 pies; era como si la crisis fuera su propio demonio personal. Hayward se centró repetidamente en el panorama pequeño, intentando, por ejemplo, echar la culpa al proveedor Transoceánico, que había hecho funcionar la plataforma que explotó. Su botón de zoom parecía estar atascado en el ajuste más cercano.

La lente a través de la cual los líderes ven el mundo puede ayudar u obstaculizar su capacidad de tomar buenas decisiones estratégicas, especialmente durante las crisis. Amplíe y observe de cerca los detalles seleccionados, quizás demasiado cerca para encontrarles sentido. Aléjese y vea el panorama general, pero quizás se pierda algunas sutilezas y matices.

Los botones de zoom de los dispositivos digitales nos permiten examinar las imágenes desde muchos puntos de vista. También proporcionan una metáfora adecuada para los modos de pensamiento estratégico. Algunas personas prefieren ver las cosas de cerca, otras de lejos. Ambas perspectivas —ojo de gusano y ojo de pájaro— tienen virtudes y patologías. Pero deberían ser puntos de vista, no posiciones fijas. Los líderes necesitan múltiples perspectivas para tener una visión completa. Los líderes efectivos acercan y alejan.

Llego a esta conclusión después de más de 25 años observando cómo los líderes establecen la dirección estratégica, interactúan con las circunscripciones y responden a los acontecimientos inesperados. He trabajado con miles de ejecutivos y he realizado estudios sistemáticos sobre la innovación, las alianzas, el cambio y la transformación en cientos de organizaciones. He visto cómo las estructuras, los procesos y las culturas organizacionales pueden dirigir la mirada de los líderes de cerca o de lejos, y cómo los niveles de análisis pueden convertirse en posiciones por defecto que limitan la eficacia.

El marco de zoom ofrece un modelo dinámico que puede ayudar a los líderes actuales y aspirantes a aumentar su propio rango de visión y a establecer las condiciones que permitan el éxito de los demás. En este artículo, identificaré el comportamiento y los modos de decisión asociados a la ampliación y los contrastaré con los de la reducción. Tendré en cuenta las estructuras y culturas que atrapan a las personas en posiciones disfuncionales por defecto y terminaré con ideas sobre el desarrollo de capacidades para hacer zoom a todos los niveles.

Ampliar

Al ampliar, los detalles se enfocan con nitidez. Cualquier oportunidad parece grande y atractiva, aunque puede que carezca de algo de contexto.

Un CEO al que llamaré «John Jones», propietario de una cadena minorista mediana creada por su padre, trabaja principalmente de cerca. Jones, un emprendedor clásico que combina el ajetreo con el conocimiento de que la venta es detalle, amplió la cadena con éxito de dos a 30 ubicaciones buscando continuamente el siguiente sitio principal, artículo de mercancía o sitio web. Sus descubrimientos se produjeron principalmente a través de sus conexiones personales más que de análisis. Jones desdeñaba los planes estratégicos y las teorías de gestión. Eliminó a un banquero reconocido de su consejo asesor, por ejemplo, porque el banquero pedía planes (objetivos ordenados, con plazos) cuando Jones simplemente quería concentrarse en ideas operativas específicas que fueran fáciles de implementar.

Gracias a sus conocimientos del sector, su amplia red personal y su intuición, hacer zoom le sirvió bien a Jones durante una década. Pero cuando la economía se deterioró, sus buenos instintos parecieron insuficientes. Los familiares y los empleados clave empezaron a cuestionar sus decisiones. Jones no tenía un plan de sucesión, nadie estaba preparado para el futuro. Hizo las adquisiciones según sus propios gustos o simplemente porque el propietario quería vender y pensó poco en el coste, si la adquisición era una buena opción o cualquier otra cosa que se avecinara. No tenía una teoría amplia sobre las oportunidades a perseguir ni un mapa industrial. Hacer zoom limitaba las perspectivas de crecimiento de su empresa.

Los directivos cercanos buscan beneficios inmediatos y toman decisiones ad hoc. A menudo prefieren las conversaciones individuales antes que las reuniones de grupo. Quieren abordar los detalles haciendo lo que se les ocurra. Ante un problema, buscan soluciones rápidas en lugar de dar un paso atrás para buscar las causas subyacentes, las alternativas o las soluciones a largo plazo. Prefieren ponerse en contacto con alguien que conocen en lugar de buscar experiencia en más lugares. Estas tendencias se agravan en las organizaciones que restringen el flujo de información, recompensan los éxitos rápidos y limitan a las personas a sus funciones.

A menudo se encuentra una perspectiva cercana en entornos con muchas relaciones, donde el talento humano es el principal activo. Pensemos en otro ejecutivo, al que llamaré «Sam Lee». Dirigió una reconocida firma de servicios profesionales durante una década de crecimiento gradual. Conocido como un líder benigno, Lee podía hablar de estrategias con electores externos, pero funcionaba mejor cuando hacía zoom. Le gustaba hablar en una reunión tipo club en su oficina en lugar de discutir temas en reuniones públicas. Fue de una ayuda infalible con las solicitudes individuales (incluidos los favores puntuales). En otras palabras, le gustaba hacer excepciones en lugar de políticas. Como resultado, su organización tenía una gran cantidad de acuerdos privados con miembros individuales del personal (como asignaciones presupuestarias fuera de lo previsto, privilegios de vacaciones, años sabáticos y licencias por familia extensa).

En una época de prosperidad con pocas amenazas externas, un enfoque personal puede ser aceptable. Sin embargo, hacia el final del mandato de Lee, la empresa se encontró en un entorno cada vez más competitivo con una mayor presión regulatoria. Se estaba haciendo insostenible tratar cada situación como única. A pesar de que las excepciones políticas se acumulaban, la lógica detrás de estas decisiones seguía sin abordarse. Los jóvenes profesionales tuvieron que preguntarse y preocuparse por las normas y la imparcialidad. La preocupación susurrada por el favoritismo corrió por los pasillos. La organización funcionaba con un sistema de mecenazgo de créditos y débitos personales, con un mercado de favores que sustituía a la toma de decisiones basada en principios. La moral y la productividad disminuyeron, lo que puso en peligro la reputación de la empresa y dificultó la atracción de los mejores talentos. Cuando Lee se retiró, su sucesor se acercó inmediatamente y expuso algunas prioridades estratégicas generales. Creó políticas formales y claras para reemplazar las excepciones informales y comenzó a discutirlas todas abiertamente en reuniones grandes.

Una de las trampas de hacer zoom es que las políticas y los sistemas se basan en la política interna. Las personas cercanas tienden a hablar de su vida personal, como si la autorrevelación engendrara lo mismo por parte de los demás, convirtiendo las acciones de la organización en un intercambio de favores basado en relaciones especiales. A menudo se resisten al cambio porque altera el equilibrio social. A veces, su enfoque personal es valioso, porque las personas responden más rápido a las personas que conocen que a las apelaciones abstractas. Pero «hágalo por mí» es una base débil para las decisiones corporativas. También significa que los empleados no pueden sustituirse fácilmente, porque las relaciones son «propiedad» de personas específicas. Y puede anteponer el ego a la institución.

Confiar en gran medida en el instinto personal y en las relaciones interpersonales sin una perspectiva más amplia o una razón de ser a largo plazo puede resultar peligroso. Un enfoque demasiado personal también puede hacer que los directivos perciban rápidamente los desaires, sean reales o no. El CEO de una empresa de tecnología, aunque conocido como un gran estratega, todavía dejó que hacer zoom impulsara algunas decisiones. Se sintió ofendido personalmente por la forma en que lo había retratado una importante revista, por lo que la empresa dejó de hacer publicidad allí. Los empleados lo interpretaron como una advertencia para actuar con cuidado al proporcionarle información desfavorable. En otro caso, un gerente intermedio corporativo examinó detenidamente los correos electrónicos para comprobar si lo trataban adecuadamente y se quejó inmediatamente si percibía algún indicio de ofensa. Su enfoque en el estatus por encima de la sustancia le costó un puesto mejor pagado; el ascenso más importante fue para un entrenador con una visión general.

Ampliar la imagen puede ocultar el panorama general y llevar a los directivos a pasar por alto cuestiones importantes. Las decisiones se basan en quién es y a quién conoce, no en objetivos más amplios.

Hacer zoom también puede proteger el césped. Cuando los directivos utilizan un lenguaje territorial, revela que han caído en esta trampa. El CFO de una división, por ejemplo, siempre utilizaba la primera persona cuando se refería a las cifras del presupuesto, como «Tengo x dólares», a pesar de que era el dinero de la organización, e ignoraba las reiteradas solicitudes de otros miembros del grupo ejecutivo para dejar de hablar así.

Personalizar no es lo mismo que autorreflexión; de hecho, puede que sea todo lo contrario. La autorreflexión es un proceso de aprendizaje que requiere una perspectiva lejana del propio comportamiento, en su contexto. La obsesión por uno mismo se refuerza con el zoom, pero la autoconciencia proviene del alejamiento.

Reducir la imagen

Alejar la imagen es esencial para tomar decisiones generales. Cuando las personas están lejos, pueden cartografiar todo el territorio antes de tomar medidas. Ven los acontecimientos como ejemplos de patrones generales y no como incidentes idiosincrásicos o personales. Ponen las cosas en su contexto y hacen hincapié en los principios.

El exdirector ejecutivo de Garanti Bank, Akin Ongor, lo llevó de ser un banco intermedio en Turquía a triunfar en todo el mundo al establecer procesos que sustituían a los malos actores y mejoraban el talento. Cuando su anuncio de despidos provocó protestas sindicales e incluso amenazas de muerte, Ongor se negó a tomarse los ataques como algo personal o a verse envuelto en batallas ad hominem. En cambio, acudió a los medios de comunicación y elevó el debate a los principios en los que se basan las acciones del banco. Al alejarse, ayudó a sus empleados, al público y a los funcionarios del gobierno a ver los despidos en el contexto de una transición en la economía y como una medida que salvaría a una institución importante para poder crear más puestos de trabajo en el futuro. Las protestas terminaron y Ongor siguió liderando un cambio exitoso en el banco.

Reducir la imagen ayuda a las personas a ver el mapa y a centrarse en principios más amplios. Pensemos en el CEO de Procter & Gamble Robert McDonald, que ascendió en las filas hasta dirigir una empresa pública mundial con una cultura arraigada desde hace mucho tiempo. A pesar de buscar los beneficios actuales, se hace preguntas constantemente sobre qué es lo que apoyará la sostenibilidad de la empresa y mantendrá sus valores intactos. Puede generalizar sobre geografías y líneas de negocio y, al mismo tiempo, apreciar las diferencias culturales. Es agradable, pero no personaliza los temas, y repite a menudo que es un administrador de una institución que debe perdurar más allá de él.

Reducir la imagen ayuda a las personas a ver el mapa y a centrarse en principios más amplios. Pero también tiene trampas.

Alejar la imagen es apropiado para los principales líderes. Pero también tiene trampas. Por un lado, es posible que las principales partes interesadas quieran ver resultados inmediatos y saber que los detalles están justo antes de que respalden una visión global a largo plazo. Por eso, las visiones amplias tienen que ir acompañadas de pequeñas ganancias que demuestren la viabilidad. Por otro lado, los líderes a los que les gusta estar lejos pueden operar tan por encima de la lucha que no ven las amenazas y oportunidades emergentes (lo que, irónicamente, también es un peligro para los líderes cercanos) ni reconocen teorías contrapuestas que son más capaces de explicar los nuevos avances. Si se han alejado para examinar todas las rutas posibles, es posible que no se den cuenta del momento de actuar en una ruta prometedora. Cuando al alejarse las autopistas establecidas se ven demasiado bien, es posible que los líderes no salten a una carretera secundaria para sortear el tráfico.

Cuando la atención se centra en la gran teoría, las situaciones novedosas se descartan por ser demasiado insignificantes como para merecer atención. Los líderes pierden la sensación de que el panorama general podría depender de una serie de circunstancias que bien podrían evolucionar. Pero a veces una novedad es una señal que anuncia un cambio embrionario. La película La red social presenta una versión ficticia de un momento icónico en el que el Los hermanos Winklevoss, me siento agraviado por ese compañero de estudios Mark Zuckerberg había creado Facebook cuando supuestamente estaba trabajando en su empresa web, se reunió con el rector de la universidad, una versión disfrazada del entonces presidente de Harvard Lawrence Summers. En la película, el presidente descarta Facebook como una empresa más de pregrado y les dice a los hermanos que lo olviden y comiencen otro negocio en lugar de perder su tiempo en algo tan trivial. Tanto si el incidente fue simplemente ficción cinematográfica como si no, en la vida real ese presidente se centró demasiado en los planes y objetivos importantes a largo plazo y en mantener una perspectiva amplia de la institución. Su falta de atención a las interacciones interpersonales finalmente le costó apoyo y su trabajo.

A veces los líderes necesitan un codazo para analizar detalles que podrían hacer tambalear sus teorías. Tomemos como ejemplo a un director ejecutivo al que llamaré «Herman Fry», que dirigía una empresa de base científica que estaba empezando a utilizar la ingeniería genética en una línea de productos en crecimiento. Anteriormente, Fry había llevado una división a la fama mundial a través de innovaciones revolucionarias y era conocido como un brillante estratega y pensador global. Pero cuando oyó rumores en contra de los ingredientes modificados genéticamente en Europa, al principio los descartó por considerarlos asuntos locales que no requerían escrutinio ni respuesta. Cuando se enteró de que estaban presionando a un cliente del Reino Unido por el mismo tema, le llamó la atención, pero no lo suficiente; aun así, dijo que la preocupación era un problema menor y no se molestó en analizar con más profundidad. Cuando lo persuadieron de recopilar más detalles, se había iniciado una reacción mundial y la empresa había perdido la oportunidad de tranquilizar a los clientes y contar su historia antes de las protestas.

Este artículo también aparece en:

• 

  Guía HBR para pensar estratégicamente

  Estrategia y ejecución LIBRO

  • Harvard Business Review

  19.95

  View Details

La preferencia por reducir la imagen puede hacer que los líderes parezcan remotos y distantes. Tras una campaña que incluyó una retórica inspiradora y una organización callejera, el presidente Barack Obama se enfrentó a una grave crisis nacional. Se amplió para abordar los grandes problemas sistémicos, como la crisis financiera, con políticas que, según los asesores, detuvieron una mayor erosión. Pero los críticos dijeron que no logró convencer a los estadounidenses comunes de que estaba abordando sus problemas. Sus seguidores argumentaron que sus acciones, Keynesiano en la naturaleza, mostrarían sus méritos a largo plazo; sin embargo, como señaló el propio John Maynard Keynes, a la larga todos estamos muertos. Uno de los problemas de mantenerse en el extremo más lejano del zoom es que la imagen parece estática y hay pocas rutas visibles. Puede parecer, por ejemplo, que todas las autopistas económicas pasan por la Reserva Federal y los grandes bancos. Ampliar y monitorear la situación tal como la veían las comunidades y las familias podría haber ayudado a Obama a comunicar que estaba buscando alternativas que llegaran directamente a más personas, como aumentar los préstamos para pequeñas empresas en los bancos locales. En cambio, a pesar de sus muchos logros, los índices de aprobación de Obama se desplomaron y su partido perdió con fuerza en las elecciones de 2010.

Quedarse atrapado

No hacer zoom puede significar la perdición. Como hemos visto, los problemas surgen cuando las personas se quedan atrapadas en un extremo de la escala y no pueden pasar al otro desde una perspectiva diferente.

Una pregunta es si es posible crear equipos que equilibren los modos cercano y lejano. Quizás. Pero si la gente no puede pasar del nivel de ojo de gusano o ojo de pájaro, a menudo hablan uno detrás del otro. Los que hacen zoom quieren volver a los detalles y regatear los detalles, lo que frustra a los que quieren patrones y una estrategia. Los que se alejan pueden parecer teóricos y poco prácticos, o descubren que quienes hacen zoom no entienden sus marcos y principios generales. El endurecimiento de las preferencias puede impedir las buenas decisiones.

Un enfoque limitado en cualquier dirección puede llevar a una incapacidad entrenada, un concepto que se atribuye al teórico social Thorstein Veblen. Independientemente de su potencial innato, si las personas dedican demasiado tiempo a tareas que se basan solo en una parte de su repertorio, pueden hacer que la otra parte se atrofie. El hecho de que sea difícil equilibrar el zoom y el alejamiento puede explicar una diferencia percibida entre los directivos masculinos y femeninos descubierta por el profesor del Insead Herminia Ibarra. Descubrió que las mujeres obtienen puntajes altos en todos los aspectos del desempeño de liderazgo del «siglo XXI» (como la construcción de relaciones, la colaboración y el trabajo en equipo), excepto en la configuración de la visión. Las relaciones se nutren al hacer zoom. La visión implica alejar la imagen. Esto puede derivarse de la perniciosa visión estereotipada de que a los hombres se les deben confiar las decisiones generales, mientras que a las mujeres se les deben asignar tareas de cuidado. La propia naturaleza del cuidado requiere hacer zoom para estar atento a los detalles, un niño o un ejecutivo a la vez. Ampliar la imagen también es una necesidad para aquellos cuyo destino depende de estar en sintonía con las características y preferencias de los poseedores del poder. Las divisiones tradicionales del trabajo por género alientan a los hombres a alejarse y a las mujeres a acercarse, con menos oportunidades de adoptar otra perspectiva.

Acercándose a ambos puntos de vista

Los mejores líderes utilizan el botón de zoom en ambas direcciones. Ante una crisis, pueden abordar la situación inmediata y, al mismo tiempo, buscar soluciones estructurales. Pueden hacer zoom para ver los problemas y, al mismo tiempo, alejarse para buscar situaciones, causas fundamentales y principios o políticas similares que ayuden a evitar que la crisis se repita.

Daniel Vasella, presidente y exdirector ejecutivo del gigante farmacéutico Novartis, fue psiquiatra de formación, lo que le permitió centrarse en el estado emocional de las personas que lo rodeaban, y estratega con una teoría del cambio industrial que guiaba las desinversiones, las adquisiciones y la reestructuración interna. Hizo hincapié en los valores personales y en las tendencias mundiales. Indra Nooyi, CEO de PepsiCo, combina una visión general de los principios que guían a la empresa, como la necesidad de transformar las empresas de alimentos y bebidas para promover una mejor salud, con la posibilidad de centrarse en los detalles de las asignaciones presupuestarias para las líneas de negocio actuales. Nooyi ha definido nuevas funciones (como el de director científico) y nuevas estructuras (por ejemplo, la Grupo mundial de nutrición, vinculada a la I+D central) que ayudan a la organización anteriormente descentralizada a adoptar una perspectiva global y a centrarse en las diferencias locales.

Los líderes eficaces animan a los demás a ampliar su alcance de zoom. Por ejemplo, P&G, como la mayoría de las empresas del sector de bienes de consumo envasados, utiliza mucho estudios de mercado con encuestas de gran tamaño, que mapean los territorios mediante abstracciones estadísticas, una forma de alejamiento. Aunque los líderes de P&G no ignoran estos datos, también envían a los empleados al campo a vivir con sus familias, centrándose en sus necesidades y experiencias. Los detalles observados de cerca de los comportamientos individuales de los hogares influyen en última instancia en las decisiones de inversión de P&G.

La función de zoom es más que una metáfora; puede ser una forma de que las personas amplíen sus capacidades mentales, por ejemplo, manipulando mapas, comparando fotos, explorando los temas desde varios puntos de vista y creando planes de acción que reflejen el aprendizaje desde múltiples perspectivas. El Cuerpo de Servicios Corporativos de IBM integra tanto el panorama general como el pequeño en sus programas de desarrollo del liderazgo mundial. Envía a equipos de diversidad cultural a tareas de campo de un mes en un territorio desconocido. Los miembros del equipo adquieren experiencia directa en la resolución de problemas específicos sobre el terreno y, al mismo tiempo, obtienen una visión amplia de los países y culturas.

El lenguaje del zoom ofrece una forma objetiva de analizar las diferencias de perspectiva y de animar a las personas a pasar a un nivel diferente: «Vamos a centrarnos en ese problema». «Alejemos la imagen para ponerlo en perspectiva». Las listas de verificación basadas en zoom pueden ayudar a las personas a dejar de personalizar en exceso, recordándoles que deben subir algunos niveles hasta los principios en cuestión, o de generalizar en exceso, lo que las alienta a basarse más en la realidad situacional. Todo el mundo puede aplicar los principios del zoom a su propio trabajo haciendo las preguntas correctas, por ejemplo, si una acción determinada se ajusta al objetivo general o si hay suficiente información para avanzar en una teoría en particular. (Consulte las barras laterales «¿Está atrapado en una perspectiva demasiado cercana?» y «¿Está atrapado en una perspectiva demasiado lejana?»)

La idea del zoom sugiere que no tenemos que dividir el mundo en extremos: idiosincrásicos o estructurales, situacionales o estratégicos, emocionales o contextuales. El objetivo no es elegir una sobre la otra, sino aprender a moverse en una gama continua de perspectivas. La genialidad política del presidente Bill Clinton consistía en que podía «sentir su dolor» y, al mismo tiempo, situar los acontecimientos en un contexto histórico e internacional, acercándose y alejándose rápidamente en una sola conversación o discurso. Esa capacidad dinámica es la esencia de una buena idea estratégica.

No tenemos que dividir el mundo en extremos (idiosincrásicos o estructurales, situacionales o estratégicos, emocionales o contextuales) y elegir uno.

El zoom puede ayudar a los líderes a responder a los acontecimientos antes de que se conviertan en crisis. Puede ayudarlos a aprovechar nuevas oportunidades y, al mismo tiempo, seguir operando con principios que creen instituciones sostenibles a largo plazo. Los líderes deberían dejar espacio para hacer zoom.