Gestionarse a sí mismo: lo que nos dice la ciencia del cerebro sobre cómo sobresalir

Como psiquiatra infantil, todos los días me piden que ayude a un joven con dificultades a mejorar. Por ejemplo, hace poco vi a un chico al que llamaré Tommy, que estaba fracasando en sexto grado a pesar de las cada vez más vehementes exhortaciones de sus profesores y padres para que se esforzara más. Pude ver lo abatido que estaba, así que inmediatamente pasé a un proceso que he desarrollado para niños como él. Empezó por averiguar lo que le gustaba hacer (construir cosas y tocar la guitarra) y lo que se le daba bien (las matemáticas, las ciencias, la música y los proyectos prácticos) e instándolo a hacer esas cosas más a menudo. También arreglé que lo cambiaran de una clase en la que había un claro conflicto con el profesor a otra en la que se sintiera más a gusto, y aconsejé a los adultos de su vida que se aseguraran de que se dedicaba con imaginación al aula, no solo sentado ahí, aburrido. Les dije que desafiaran a Tommy, pero no de manera castigadora; el mensaje debería ser «Le pido más porque sé que lo tiene dentro». En cuestión de semanas, se esforzó más e incluso tenía ganas de ir a la escuela. Empezó a recibir comentarios positivos, lo que alimentó su deseo de esforzarse aún más.

Puede que se pregunte cómo se aplica esta historia a usted, un adulto que trabaja —quizás dirigiendo— una organización empresarial compleja. Mucha gente en el trabajo siente exactamente lo mismo que Tommy en el colegio. Piense en estos tres ejecutivos: Megan, una comercializadora con habilidades y hábitos laborales superlativos, tiene que arrastrarse a la oficina porque la cultura de su empresa está llena de murmuraciones, favoritismos y camarillas. Alex, graduado en la Facultad de Derecho de Harvard, va camino de convertirse en socio de un prestigioso bufete de abogados de Nueva York, pero odia su trabajo. Cada día tiene que obligarse a ponerse un traje y corbata y pegar una sonrisa al salir del ascensor. Luke es director sénior de una exitosa empresa de alimentos para mascotas que fue adquirida recientemente por una gran corporación. Le sorprende lo rápido que se ha destruido la magia de las pequeñas empresas.

Mi diagnóstico en cada caso es una «enfermedad» llamada desconexión. Se puede propagar como un virus. Quita a las empresas su energía vital. Y dado que el mundo del trabajo cambia rápidamente —en el que lo nuevo pronto es viejo, lo rápido es lento, lo privado es público, la concentración se fragmenta, la lealtad disminuye, el debate se ha convertido en fragmentos de sonido y las políticas se han convertido en tópicos—, ahora está muy extendido en las organizaciones. ¿Cómo da lo mejor de sí en esas circunstancias?

La cuestión de cómo las personas pueden lograr el máximo rendimiento ha sido mi objetivo durante 30 años, como especialista en el desarrollo infantil y las diferencias de aprendizaje, como el TDAH y la dislexia, y como consejero de personas de todas las edades. El proceso que he desarrollado para ayudar a los niños como Tommy y a los adultos como los tres ejecutivos que acabo de describir es el ciclo de la excelencia. Se compone de cinco pasos: seleccionar las tareas correctas, conectarse con sus colegas, jugar con los problemas, hacer frente a los desafíos y crecer a partir de ellos y brillar en el reconocimiento de sus logros.

Seleccione

Millones de trabajadores se esfuerzan imprudentemente en los trabajos equivocados. No quieren causar problemas —ni correr el riesgo de perder sus puestos— quejándose, así que simplemente hacen lo que se les dice. He asesorado a cientos de adultos que buscan consejos sobre cómo mejorar su vida laboral. Y, una y otra vez, les he dicho que primero tienen que encontrar el trabajo adecuado. En una revisión de 2004 de la investigación sobre el ajuste persona-organización y el ajuste persona-trabajo, Tomoki Sekiguchi llegó a la conclusión de que un buen ajuste aumenta la satisfacción laboral, reduce el estrés y mejora la asistencia y el rendimiento. Por mi trabajo con los pacientes, he visto que el ajuste laboral se ajusta a la elección de la pareja a la hora de predecir el éxito y el bienestar.

En el trabajo, su objetivo debería ser pasar la mayor parte del tiempo en la intersección de tres ámbitos: lo que le gusta hacer, lo que mejor sabe hacer y lo que añade valor a la organización. Hay varias pruebas psicológicas que tienen como objetivo evaluar la aptitud laboral. Pero también se puede hacer mediante una serie de preguntas que he desarrollado (consulte el recuadro lateral «¿Su trabajo es adecuado?»). Si sus respuestas indican que no se adapta bien a su trabajo, debería considerar la posibilidad de hablar con su gerente sobre el cambio de algunas de sus responsabilidades. En el extremo, podría considerar cambiar de puesto o incluso de carrera.

¿Su trabajo es adecuado?

Sus respuestas a las siguientes preguntas pueden ayudar a determinar si tiene un trabajo que combina lo que le gusta hacer, lo que mejor sabe hacer y lo que añade valor a la

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Hace poco conocí a una mujer que se sentía atrapada en su trabajo de servicio de atención al cliente. Supervisaba a los empleados que hacían la mayor parte de su trabajo por teléfono y no le gustaba enfrentarse al conflicto constante que surgía de las quejas de los clientes. Le sugerí que hablara con su jefe para hablar sobre el ajuste. Su jefe apreció la iniciativa y la reasignó a un puesto de investigación de marketing, que ella prefiere con creces. Esta simple reasignación puede haber evitado años de terapia y antidepresivos.

Conectar

La conexión es el vínculo que una persona experimenta con otra persona, un grupo o cualquier otra cosa que despierta sentimientos de apego, lealtad, emoción, inspiración, consuelo y voluntad de hacer sacrificios. Trabajar en un equipo conectado impulsa a las personas de una manera que nada más puede. Pero la conexión positiva en los negocios se está desvaneciendo. Los colegas suelen trabajar en diferentes ciudades, países y continentes y, gracias a la tecnología, incluso los que trabajan en el mismo edificio pueden no hablar cara a cara durante meses o años. Al mismo tiempo, la reciente crisis económica ha creado un clima de miedo, ansiedad y desconfianza. Como resultado, la desconexión, una de las principales causas del bajo rendimiento y la depresión, va en aumento, y eso puede tener grandes implicaciones personales.

Trabajar en un equipo conectado impulsa a las personas de una manera que nada más puede. Pero la conexión positiva en los negocios se está desvaneciendo y la desconexión va en aumento.

Por ejemplo, un estudio realizado recientemente sobre unos 20 000 empleados que trabajan en una amplia gama de puestos en Suecia, Finlandia, Alemania, Polonia e Italia descubrió que las personas que se sentían desconectadas de sus directivos tenían más probabilidades de enfermarse, faltar al trabajo o incluso sufrir un ataque al corazón. Por el contrario, los datos publicados por Gallup en 2007 muestran que las personas que tienen un mejor amigo en el trabajo tienen siete veces más probabilidades que otras de comprometerse positivamente con su trabajo.

La participación, según han demostrado las investigaciones, aumenta el rendimiento y una sensación de conexión en el lugar de trabajo conduce a la participación. Por lo tanto, establecer relaciones sólidas en el trabajo debería ser una de las principales prioridades. Hablar trivialmente parece trivial, pero paga grandes dividendos, ya que genera afinidad y confianza. Póngase en contacto con sus colegas. Preste atención a todos. Agradezco al personal de mantenimiento y al personal de la cafetería. Fíjese en los detalles personales, como un vestido nuevo o un look triste. Sobre todo, sea real. Incluya todo su yo en cada interacción.

Los ejecutivos suelen dedicar enormes esfuerzos, tiempo y recursos a intentar que la gente conozca la misión de una organización y la acepte. Pero las relaciones humanas positivas son mucho más importantes. Si tiene ganas de venir a trabajar, no importa la causa por la que esté trabajando. Los soldados en las trincheras no luchan en ese momento por la libertad o el país, sino que luchan los unos por los otros.

Cuando la gente dice que simplemente no tiene tiempo para conectarse a este nivel, les hablo de mi amigo Joe Loscalzo. Joe es profesor en la Escuela de Medicina de Harvard, jefe de medicina en el Brigham and Women’s Hospital de Boston, científico investigador, editor en jefe de la revista de cardiología Circulación, y un médico con un consultorio muy ocupado. Es difícil imaginar cómo los días de alguien podrían estar más llenos, pero las citas más cortas que hace con las personas que trabajan para él son de media hora. «La gente simplemente asume que está demasiado ocupado para hablar con ellos», dice Joe. «No creo que esa sea la mejor manera de operar». Cuando alguien necesita menos de 15 minutos, es feliz. «Entonces podemos hablar de lo que realmente está sucediendo», explica. Joe lo hace no solo por los empleados sino también por sí mismo. Le encanta su trabajo, en parte porque conoce muy bien a su gente. El valor de una conexión genuina siempre va en dos sentidos.

Jugar

Si ha seleccionado el trabajo correcto y trabaja en un entorno conectado, naturalmente pasa al siguiente paso: un compromiso imaginativo con la tarea, un estado que yo llamo juego. El juego es la actividad de la mente que le permite desarrollar ideas, enfoques y planes. Cuando esté jugando, una resonancia magnética funcional mostrará la actividad en el hemisferio derecho del cerebro (donde se produce su pensamiento espontáneo e intuitivo) y no en el lado izquierdo, que es responsable de sus pensamientos analíticos, fundamentados y orientados a los detalles. Pero puede entrar en juego incluso cuando hace trabajos de rutina, como la contabilidad.

Su objetivo debe ser lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama «fluir», el estado en el que una persona queda tan atrapada en lo que hace que pierde el conocimiento de sí misma. Ahí es cuando la gente da lo mejor de sí. Como dice Southwest Airlines en su credo corporativo: «La gente rara vez tiene éxito en algo a menos que se divierta haciéndolo».

Sabemos por la neurociencia que el juego desarrolla el cerebro. Estimula la secreción del factor neurotrófico derivado del cerebro, o BDNF, una molécula descubierta recientemente que promueve el crecimiento de los nervios. El juego activa la amígdala, un grupo de neuronas que ayuda a regular las emociones. Además, tiene un efecto beneficioso en la corteza prefrontal, que regula las funciones ejecutivas, como planificar, organizar, priorizar, decidir, programar, anticipar, delegar, analizar; en resumen, la mayoría de las habilidades que necesita para sobresalir en los negocios.

Jugar en el trabajo puede sonar como un oxímoron. Al fin y al cabo, le pagan por hacer su trabajo, por seguir un plan y obtener resultados. Pero eso no significa que no deba poner imaginación en todo lo que hace. En lugar de completar una tarea sin pensar, permítase pensar y cambiar de rumbo según la necesidad o la curiosidad. Como resultado, el producto final será mejor.

De hecho, la gente se desempeña mejor cuando está jugando. Se esfuerzan, según una definición de trabajo, pero lo hacen en un estado de entusiasmo, no de trabajo pesado. Un cirujano en el quirófano, un abogado defensor que entrega un resumen, un ejecutivo que aclara una nueva estrategia, un operador que se centra en una nueva acción y un gerente que dirige una reunión compleja están trabajando duro, pero también están en juego.

Una vez tuve un paciente que odiaba su trabajo porque su gerente insistía en que respetara rígidamente las normas y los procedimientos. Como él dijo: «Me piden que haga estupideces todo el día». En esencia, sentía que se le prohibía jugar, pensar creativamente, tomar la iniciativa. Lo enseñé a pedirle más libertad a su gerente. Si los aborda de la manera correcta, los superiores suelen estar dispuestos a cambiar sus propias prácticas; al fin y al cabo, su objetivo también es el máximo rendimiento.

Luchar y crecer

Si ha llegado a un punto en el que se dedica imaginativamente a su trabajo, naturalmente querrá esforzarse más en ello. La idea de que algunas personas tienen una mejor ética laboral que otras, debido a su superioridad moral o a un carácter más fuerte, es errónea. La verdadera razón por la que las personas trabajan duro es porque quieren, normalmente porque han seguido, deliberadamente o no, los tres primeros pasos del ciclo de la excelencia.

El ciclo de la excelencia

Seleccione: Encuentre el trabajo adecuado. Conectar: Aproveche el poder de otras personas. Jugar: Participar imaginativamente con el trabajo. Luchar y crecer: Conquista desafíos

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El cuarto paso implica esforzarse para lograr una meta difícil. Esto puede incluir algo de trabajo pesado, pero estará dispuesto a soportarlo si se siente conectado y ha ayudado a crear la tarea. El dolor abunda en el camino hacia la excelencia. Pero esto es un buen estrés, como lo demuestra el trabajo de Eric Kandel, que compartió el Premio Nobel de Fisiología o Medicina en 2000 con otros dos científicos por descubrir el fenómeno de la plasticidad sináptica. Supongamos que está intentando memorizar un número de teléfono. Al principio, tiene que anotarlo. Las células nerviosas que participan en el aprendizaje de ese número activan un neurotransmisor, el glutamato, para iniciar el proceso. Si no vuelve a marcar el número, nada cambia. Pero si se esfuerza por memorizarlo, las sinapsis se agrandan y las conexiones entre las células nerviosas implicadas se establecen de forma más segura. Son, para usar el término científico, de plástico. A medida que se estresa el cerebro de esta manera, lo que era difícil se hace más fácil, debido a que fortalecen las vías neuronales. Como dicen los fanáticos del cerebro, las neuronas que se activan juntas se conectan. Por eso la práctica —que en términos neurológicos significa la activación repetida de las neuronas— conduce a una mejora del rendimiento.

El trabajo duro puede hacer que quiera golpear su escritorio o tirar a la basura la tarea. Pero cuando termine, su cerebro será más fuerte y se alegrará de haberlo soportado. James Loehr, uno de los principales pensadores sobre el máximo rendimiento, lo expresa así: «El estrés no es el enemigo de nuestras vidas. Paradójicamente, es la clave del crecimiento».

El mal estrés, por el contrario, no se puede soportar sin dañar. No está planificado, no está controlado, supera la capacidad del sistema para adaptarse a él y no deja tiempo para descansar ni recuperarse. También reduce la capacidad intelectual. Adam Galinsky, de la Escuela Kellogg, e investigadores de los Países Bajos han demostrado que cuando una persona siente una disminución de la sensación de poder y control, su funcionamiento ejecutivo se ve afectado significativamente.

El estrés tóxico suele venir de fuera, por ejemplo, en la naturaleza, del clima, en la fisiología humana, de las enfermedades y en los negocios, de la economía o de un mal jefe. Pero a veces, en un esfuerzo por sobresalir, puede esforzarse por ello. Debe evitar esto porque el estrés tóxico mata. Mata el buen trabajo, las células cerebrales, las células del corazón y, finalmente, a las personas. Un estudio de 2010 en los Países Bajos descubrió que los niveles altos de cortisol en la orina, la llamada hormona del estrés, aumentaban cinco veces el riesgo de muerte por causas cardiovasculares en la muestra del estudio de más de 800 sujetos.

Para gestionarse adecuadamente, es importante cortejar el estrés bueno, en forma de desafíos superables, y evitar el malo. Tengo un paciente que estaba trabajando con un equipo de programadores para desarrollar un nuevo software en una fecha determinada. A medida que se acercaba la fecha límite, el estrés tóxico comenzó a extenderse. Los miembros del equipo estaban preocupados y frustrados, y trabajaban más tarde y con más ahínco, pero con menos eficacia, hasta que mi paciente hizo sonar el silbato, literalmente, metiéndole dos dedos en la boca y emitiendo un sonido penetrante. «Vamos, chicos», dijo. «Reagrupémonos y terminemos con esto». Tuvieron una reunión in situ, determinaron sus próximos pasos y completaron el proyecto antes de la fecha límite. Redujeron el estrés tóxico primero conectándose (una de mis reglas básicas es no preocuparse solo) y, luego, formulando un plan, restaurando así la sensación de poder y control.

Brillar

Después de luchar, progresa y el último paso debería ser el reconocimiento de sus logros. Sabemos desde hace mucho tiempo que la necesidad de reconocimiento es fundamental para un rendimiento humano óptimo. A nivel neuroquímico, los elogios suelen ir acompañados de la liberación de dopamina, un transmisor asociado con el placer y el bienestar. Por eso se siente bien físicamente. A nivel social, satisface la necesidad exclusivamente humana de servir, de ser valioso, de importar. Estos hechos están bien establecidos; lo nuevo es nuestra creciente desconexión, que hace que el reconocimiento sea menos disponible y más necesario. Las tareas laborales se realizan tan rápido e implican tantas manos virtuales que puede resultar difícil para los gerentes elogiar a las personas incluso cuando más lo necesitan. Recuerde eso en sus relaciones con sus colegas. Pero, lo que es más importante, si está luchando y creciendo pero no recibe el reconocimiento de su organización, alce la voz. Reclame lo que es suyo. Si la cultura de su grupo oculta elogios de forma crónica, considere la posibilidad de buscar otro lugar donde trabajar. El reconocimiento completa el ciclo de la excelencia y lo anima a esforzarse aún más para dar lo mejor de sí.