Gestionarse a sí mismo: El jefe como escudo humano

William Coyne dirigió la investigación y el desarrollo en 3M —la empresa detrás de los vendajes, las notas adhesivas, la cinta adhesiva y otros inventos— durante más de una década. Poco después de jubilarse, Coyne habló con un grupo de cientos de ejecutivos sobre la innovación en 3M y su propio estilo de gestión. Dijo que había empezado en 3M como investigador y que había aprendido de primera mano cómo los ejecutivos bien intencionados pero entrometidos que hacen demasiadas preguntas y sugerencias pueden socavar el trabajo creativo. Así que cuando se convirtió en director de I+D, estaba decidido a permitir que sus equipos trabajaran durante largos períodos, sin las intrusiones de los superiores. Coyne entendió la curiosidad de sus colegas; si tiene éxito, un proyecto de I+D podría generar millones en nuevos ingresos. Pero limitó su interferencia (y la suya propia) porque, dijo: «Después de plantar una semilla en la tierra, no la desentierra todas las semanas para ver cómo le va».

Coyne sabía que el desempeño de sus empleados —así como su carrera y el éxito de la empresa— dependían de protegerlos de las amenazas. La idea de que la dirección «amortigua» el trabajo principal de la empresa de la incertidumbre y las perturbaciones externas es un tema antiguo en la teoría organizacional, que se remonta al menos al clásico de 1967 de James D. Thompson Organizaciones en acción. Los mejores jefes se comprometen a dejar que sus trabajadores trabajen, ya sea en tareas creativas, como inventar nuevos productos, o en cosas rutinarias, como montar ordenadores, hacer hamburguesas de McDonald’s o volar aviones. Se enorgullecen de ser escudos humanos, de absorber o desviar el calor de dentro y fuera de la empresa, de realizar todo tipo de tareas aburridas y tontas y de luchar contra los idiotas y los desaires que hacen la vida más difícil de lo necesario a su gente.

Proteger a su gente no siempre es práctico

Los mejores jefes protegen a su gente de los trastornos y la angustia, pero no son mártires que siempre anteponen el desempeño y la felicidad de los empleados. Los líderes sabios

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Como jefe, puede proteger las espaldas de su pueblo de siete maneras.

Resista sus peores instintos

Los grandes jefes se preocupan por la carga que acumulan sobre los demás. El fallecido director de teatro Frank Hauser dijo, en su libro Notas sobre la dirección que durante los ensayos no mantenía a «los actores rondando innecesariamente» porque «desmoraliza a todo el reparto… Si tienen que esperar media hora, así es la vida. Pero si está muy atrasado, ofrézcales la oportunidad de irse y volver más tarde. Y discúlpese». Hauser aconsejó centrarse en la obra, no en usted mismo: «Protéjase del primer gran vicio del director: seguir hablando, hacer lo mismo una y otra vez, hacerse reír de sus inimitables (e interminables) anécdotas».

Las reuniones son una pérdida de tiempo infame. Sí, algunos son necesarios, pero los jefes empeñados en glorificarse a sí mismos suelen dirigirlos de manera irrespetuosa. Si quiere hacerse con el poder y mostrar poco respeto por su gente, llegue tarde a la mayoría de las reuniones. Y de vez en cuando, preséntese muy tarde o envíe un mensaje cuando todos se hayan dado cuenta de que, por desgracia, es una persona muy importante que tiene mucha demanda. Pero si quiere que sus cargos se sientan orgullosos de hacer un buen trabajo para usted, entonces comience y termine las reuniones a tiempo. Puede que se pierda la emoción de las pequeñas demostraciones de poder, pero se ganará más prestigio si lidera seguidores productivos y agradecidos.

Will Wright, diseñador de juegos de ordenador Los Sims y Espora, usó a Ocean Quigley, un artista creativo e impaciente que trabajaba para él, como su «canario en la mina de carbón» en las reuniones. Wright señaló en el New York Times que cuando Quigley pidió que lo excusaran, «ese fue el punto en el que siempre supimos que la reunión había tenido una rentabilidad decreciente». Así que Wright simplemente lo terminaría en el momento oportuno. También usó un truco para hacer que sus diseñadores pensaran más en convocar reuniones innecesarias. Cuando alguien reservaba uno, le cobraba un dólar. Wright y sus diseñadores aún asistían a muchas reuniones, pero él dijo que «hizo que se lo pensaran dos veces… a pesar de que solo costaba un dólar».

Haga que sea seguro luchar, ¿verdad?

Cuando las personas se respetan mutuamente, las discusiones sobre las ideas son productivas y creativas. Los mejores jefes orquestan batallas constructivas, lo que permite a la gente sentirse segura al decir lo que piensa, incluso con el líder. Brad Bird, de Pixar, que ganó premios de la Academia a la dirección Los Increíbles y Ratatouille, es un firme defensor de los conflictos constructivos. Tras una serie de éxitos de taquilla, empezando por Toy Story, Pixar lo contrató con el mandato de los jefes Steve Jobs, Ed Catmull y John Lasseter de «meterse con nuestras cabezas, cambiarlo», como señaló Bird en un entrevista para McKinsey Quarterly. Se tomó muy en serio sus palabras y formó un equipo de «descontentos» para hacer Los Increíbles. Los miembros del equipo se enfrentaron entre sí, pero fueron buenas peleas, basadas en la confianza mutua. De hecho, Bird le dice a sus equipos: «Quiero que hablen más alto y dejen los cajones. Vamos a ver sus escenas delante de todo el mundo. Todos serán humillados y alentados juntos».

Los mejores jefes orquestan batallas constructivas, lo que permite a la gente sentirse segura al decir lo que piensa, incluso con el líder.

De pájaro Increíbles los miembros del equipo cambiaron las cosas según las instrucciones. Los expertos técnicos de Pixar les dijeron inicialmente que tardarían 10 años y costarían 500 millones de dólares renderizar el pelo, el agua y el fuego realistas que querían. Pero Bird y su descontento empujaron al equipo técnico y a sí mismos a inventar nuevos métodos, lo que les permitió completar la película con unos 100 millones de dólares. Tuvo un gran éxito comercial, recibió críticas muy favorables y fue un motivo de inmenso orgullo para el equipo de Bird y para todos los demás de Pixar.

Protéjalos de las intrusiones externas y los hundimientos de tiempo

En su clásico de HBR de 1975 «El trabajo del gerente», Henry Mintzberg escribió: «Alguien, medio en broma, definió una vez al gerente como la persona que recibe visitas para que todos los demás puedan hacer su trabajo». La observación de Mintzberg mostró que el trabajo de gestión implica docenas (a veces cientos) de tareas fragmentadas por día. Si es un jefe, protegerse de las intrusiones puede ser una causa perdida, sobre todo en la era del correo electrónico, las fuentes RSS y Twitter. Pero puede interferir para los empleados, especialmente para aquellos cuyo trabajo requiere concentración, como ingenieros, abogados, enfermeros, escritores y otros trabajadores del conocimiento.

Algunas empresas están implementando programas para reducir las interrupciones y las distracciones. En 2008, 300 ingenieros y gerentes de Intel se unieron a un programa piloto en el que, durante cuatro horas todos los martes por la mañana, ponían sus clientes de correo electrónico y mensaje instantáneo en «desconectados», dirigían las llamadas telefónicas al correo de voz, evitaban programar reuniones y se aislaban de los visitantes poniendo letreros de «No molestar» en las entradas de sus espacios de trabajo. Este programa de «tiempo para pensar» lo dirigió el ingeniero Nathan Zeldes, quien informó que mejoraba «la eficacia, la eficiencia y la calidad de vida de numerosos empleados»; el 71% de los participantes recomendó que se extendiera a otros grupos.

Los buenos jefes también alivian a la gente de las onerosas prácticas organizativas. Pensemos en Bonny Simi, tres veces Luger olímpica estadounidense, piloto comercial y ahora directora de JetBlue. En 2008, como directora de planificación aeroportuaria e ingeniería industrial, su equipo y ella revisaron su proceso de evaluación del desempeño. Con el apoyo de los altos directivos, desecharon el antiguo formulario de evaluación del equipo, que tardaba dos horas en cumplimentarse y exigía mucho intercambio entre el jefe y el empleado. Lo sustituyeron por un formulario que tarda 20 minutos en rellenarse. Del mismo modo, con el nuevo CEO Ed Whitacre, GM redujo el número de informes periódicos preparados por su grupo de investigación de 94 a cuatro. Ahora el grupo puede dedicar más tiempo a la investigación.

Desafía la idiotez de lo alto

Simi contó con el respaldo de sus superiores en JetBlue. Pero a veces los buenos jefes se enfrentan a altos líderes y grupos poderosos que meten malas ideas en la garganta de todo el mundo. Cuando el desempeño o el bienestar de su gente se ven amenazados por la idiotez de lo alto, tiene que decidir si cumple o se resiste, según lo que más les ayude a ellos, y a usted. A veces, los costos políticos del desafío son demasiado altos y, a veces, las directivas aparentemente idiotas resultan útiles.

Dicho esto, el desafío puede ser de vez en cuando la mejor estrategia. A mediados de la década de 1980, vi cómo se utilizaba esta táctica en una gran cadena minorista que cerraba más de 100 tiendas. El equipo de acción minorista que supervisó el proceso —sus miembros lo llamaron en broma «Patrulla de ratas »— me pidió que estudiara ocho cierres: cuatro considerados «buenos» y cuatro «malos», según el número de negocios que la empresa conservara. Cuando realicé entrevistas en estas tiendas, descubrí que los gerentes responsables de los «buenos» cierres rara vez seguían los procedimientos de la Patrulla de Ratones. Un «buen» gerente mostró su extenso manual corporativo y presumió de que el secreto de su éxito era ignorarlo y otras instrucciones de la Patrulla de Ratones. Cuando la gente de su sucursal planeaba una fiesta para despedirse, la Patrulla de Ratones le dio instrucciones al gerente para que la cancelara, pero él la aprobó de todos modos. Todos los abrazos, las promesas de mantenerse en contacto y las historias de la fiesta les levantaron el ánimo y les dieron una sensación de cierre. Los gerentes de los «malos» cierres, por el contrario, trataron de seguir de cerca las directrices de la Patrulla de Ratones. Todos se quejaron de que hacerlo desmoralizaba a los empleados y dificultaba persuadir a los clientes de que transfirieran cuentas a otras tiendas. El resultado fue que los directivos que ignoraban y desafiaban las instrucciones de sus superiores eran juzgados como los más eficaces por esos mismos superiores.

Practicar la incompetencia creativa y el cumplimiento malintencionado

Probablemente sus padres le enseñaron que cualquier cosa que valga la pena hacer vale la pena hacerlo bien. El mío sí. Sin embargo, a veces los buenos jefes hacen un trabajo a medias a propósito y animan a los seguidores a unirse a ellos. La incompetencia creativa se popularizó por El principio de Peter, una brillante parodia empresarial de la década de 1960. Los autores, Laurence J. Peter y Raymond Hull, no bromeaban cuando defendieron las virtudes de hacer un mal trabajo de forma intencionada, aunque en pequeñas dosis y con las precauciones adecuadas. Los buenos jefes centran los esfuerzos de su gente en lo que más importa. Cuando no se pueden ignorar las demandas relativamente triviales, la mejor opción es a veces hacer un trabajo rápido y horrible y pasar a temas más cruciales.

Jeffrey Pfeffer y yo encontramos varios ejemplos de incompetencia creativa cuando reunimos material en un banco grande para nuestro libro La brecha entre el conocimiento y la acción (Harvard Business Review Press, 2000). Tuvimos una charla especialmente memorable con el gerente de una sucursal al que los altos ejecutivos habían identificado como uno de los mejores de la ciudad de Nueva York. Este gerente creía que los cuadros de mando integral que él y otros miembros de su sucursal tenían que rellenar para subordinar directamente eran inútiles; al fin y al cabo, se premiaban por el rendimiento financiero a corto plazo, no por las aproximadamente 25 dimensiones del formulario. Pero el cuadro de mando integral era uno de los proyectos favoritos del CEO y su cumplimiento se supervisaba de cerca. Así que el gerente se limitó a completar las tarjetas de manera superficial y animó a sus colegas a hacer lo mismo.

Cumplimiento malintencionado, por el contrario, se refiere a seguir órdenes idiotas de arriba al pie de la letra, con lo que se asegura que la obra será mala. Un gerente de una empresa de electrónica describió cómo su equipo había creado un prototipo de producto feo y engorroso según lo ordenado por su jefe, el vicepresidente de ingeniería. Tras ser atacada por el CEO, el gerente explicó (con documentación) que se había opuesto rotundamente a la idea, pero que había dejado de luchar contra el vicepresidente. Cuando el vicepresidente perdió su trabajo, los miembros del equipo del director rediseñaron el producto «de la manera correcta» y lograron un éxito comercial. Sin embargo, tenga en cuenta que el cumplimiento malintencionado puede resultar destructivo. Pero sí funciona, como último recurso, en las condiciones adecuadas.

Matar (o ralentizar) a sus enemigos

Mi libro anterior destacaba cómo las personas mezquinas y abusivas pueden socavar las actitudes y el rendimiento. Un buen jefe protege a sus seguidores de estos personajes destructivos. Piense en un incidente del que me habló un sargento de policía de Texas: «Mi supervisor me dio su libro para que lo leyera y pudiéramos «hablar» de ideas de liderazgo. Me pareció un poco extraño, ya que podría describir mejor el estilo de mi jefe como liderazgo mediante la opresión. Empecé a leer el libro y me di cuenta de que había cometido un error colosal… [Terminé] diciéndole, delante de ocho de mis subordinados que superviso, que su comportamiento de reprender verbalmente a los oficiales no era aceptable en mi turno. De hecho, le dije: «¡Es su culpa! Me dio La regla de no ser imbécil ¡reservar! ‘» Por cierto, si hace algo así, es mejor que tenga una seguridad laboral sólida, amigos poderosos u otra oferta de trabajo.

Los buenos jefes también protegen a su gente de clientes y clientes degradantes, demasiado exigentes y frustrantes. Ejecutivos de varias compañías aéreas, incluidas Southwest y JetBlue, me han dicho que sus compañías prohíben comprar billetes a los pasajeros abusivos de manera constante o escandalosa. Ann Rhoades, exdirectora de «People» de Southwest, describió cómo un colega ejecutivo se ganó la lealtad de varios agentes de embarque interrumpiendo a un cliente malo, diciéndole al imbécil que no permitiría que trataran a su gente de esa manera y, luego, lo llevó a un mostrador de American Airlines para comprarle otro billete.

Acepte la calefacción

Una ejecutiva que conozco tenía una subordinada que cometió un error que le costó mucho dinero a la empresa. Sin embargo, cuando la junta la arremetió, no lo culpó. «Dejé que se escondiera detrás de mis faldas porque cuando usted es el jefe, parte de su trabajo es proteger a su gente cuando se equivocan», explicó.

Por una razón similar, el exentrenador de los Yankees de Nueva York Joe Torre era muy querido por sus entrenadores y jugadores. Cuando el fallecido propietario George Steinbrenner se puso demasiado agresivo o crítico, Torre desvió la presión de ellos hacia sí mismo. Como informa Torre en Los años de los Yankees, Steinbrenner se invitó a sí mismo a una reunión de entrenadores la tarde anterior a un partido de playoffs y los estaba volviendo locos al cuestionar las decisiones. Torre terminó estas payasadas gritando: «¡Váyase de ahí, George! No los arruine». Steinbrenner se rió y se fue, pero advirtió a Torre: «Más vale que esté preparado». Como siempre, Torre sufrió las críticas por sus entrenadores y jugadores. Él respondió: «Estaré preparado, George. Estaré preparado». Encubrir a los empleados puede resultar difícil y arriesgado para un jefe, pero puede ser extraordinariamente eficaz. Genera lealtad al demostrar que no se limita a vomitar retórica hueca sobre su intento de protegerlos.

La autoconciencia es la clave

Los buenos jefes protegen a sus empleados de la angustia y la distracción de diversas maneras, ya sea entre bastidores o en público. Trabajan día tras día para mejorar su autoconciencia, mantenerse en sintonía con las preocupaciones, los temas candentes y las peculiaridades de los seguidores y fomentar un clima de confort y seguridad. También aprenden a identificar qué batallas su pueblo considera cruciales librar y cuáles consideran poco importantes. Cuando los jefes no pueden proteger a las personas (por ejemplo, de los despidos, los recortes salariales o las tareas difíciles), los mejores transmiten compasión, hacen pequeñas cosas para disipar los miedos y encuentran formas de mitigar las consecuencias negativas. Operar de esta manera ayuda a impulsar el rendimiento y el bienestar de su gente. Y un buen subproducto es que también lo apoyarán.