Gestionarse a sí mismo: deje de contenerse

Desde las comunidades más pobres del mundo hasta las oficinas de las esquinas de sus empresas más grandes, los empleados ambiciosos se enfrentan al mismo desafío básico: cómo obtener la fuerza y la visión no solo para gestionar sino también para liderar. Durante más de una década, desde tres perspectivas diferentes, hemos estado investigando lo que se interpone. Robin investiga sobre la raza, el género y el liderazgo; Frances se centra en el entrenamiento de altos ejecutivos; y Anne trabaja en dar rienda suelta a los emprendedores sociales en todo el mundo.

Hemos trabajado con cientos de líderes de los sectores público, privado y sin fines de lucro, en industrias que abarcan más de 30 campos y en más de 50 países en diferentes etapas de desarrollo. En medio de toda la diversidad, ha surgido un patrón muy claro: los que crean organizaciones, impulsan y hacen movimientos se impiden involuntariamente convertirse en líderes excepcionales. Como resultado, las empresas no obtienen lo mejor de su gente y los empleados limitan sus oportunidades.

Diagnóstico de liderazgo: ¿Está teniendo el máximo impacto?

Para la mayoría de nosotros, el líder de gran impacto que está al acecho solo sale del armario en nuestros mejores días. Si se encuentra en esta categoría, si no está consiguiendo

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¿Por qué ocurre esto? Hemos identificado cinco barreras principales.

Barrera 1: Hacer demasiado hincapié en los objetivos personales

El verdadero liderazgo consiste en hacer otro la gente es mejor como resultado de su presencia y de asegurarse de que su impacto perdura en su ausencia. Eso no significa que los líderes sean desinteresados. Tienen objetivos personales: crear un estatus, una identidad profesional y un plan de jubilación, entre otras cosas. Pero la búsqueda limitada de esos objetivos puede llevar a la autoprotección y la autopromoción, y ninguna de las dos fomenta el éxito de otras personas.

Un líder que estudiamos cayó en este comportamiento destructivo después de una larga y exitosa carrera en varias empresas de software. Los jefes de Troya siempre habían valorado su impulso y responsabilidad. Pero cuando las quejas de los clientes empezaron a llegar a la división de servicio que dirigía, echó la culpa a la «mediocridad» de la división de desarrollo de productos, alegando que su equipo tenía que apoyar un producto de calidad inferior.

El COO de Troy no estuvo de acuerdo y empezó a insinuar que el trabajo de Troy estaba en juego: al fin y al cabo, las quejas habían empezado a acumularse bajo su supervisión. Para reforzar su posición, Troy empezó a trabajar para ganarse a sus colegas de alto rango uno por uno, «eliminándolos», como él dijo, pidiéndoles comentarios sobre su desempeño. Su estrategia funcionó hasta cierto punto. La alta dirección reconoció su compromiso de mejorar sus habilidades de liderazgo. Pero los problemas del servicio de atención al cliente no hacen más que empeorar. La gente empezó a atacar a la empresa en blogs influyentes y las demandas de reembolso seguían aumentando. Cuanto más trabajaba Troy para salvar su trabajo, más difícil se hacía su trabajo.

Troy logró un gran avance en el liderazgo cuando uno de sus representantes de servicio le pidió ayuda para resolver el creciente conflicto con el equipo de desarrollo de productos. La desesperación del representante provocó un cambio en la forma de pensar de Troy: pasó de preocuparse por su propia posición a sanar la brecha entre las dos divisiones. Troy organizó una serie de reuniones entre equipos y se aseguró de que ambos grupos se sintieran escuchados. Para la tercera reunión, los equipos estaban haciendo una lluvia de ideas sobre formas de resolver el problema del servicio juntos, mejorando el software y ayudando a los clientes a aprender a usarlo mejor.

La desesperación del representante provocó un cambio en la forma de pensar de Troy: pasó de preocuparse por su propio puesto a sanar la división de la empresa.

Al igual que otros líderes eficaces, Troy cambió su enfoque de protegerse a sí mismo a apoyar a los miembros de su equipo y asegurarse de que los clientes estaban satisfechos. En unas semanas, las solicitudes de reembolso empezaron a disminuir, a pesar de que la empresa aún no había realizado ninguna mejora en el producto.

La decisión de centrarse en los demás puede parecer peligrosa. Lo obliga a dejar de prestar atención a su propio bienestar y a dejar de explorar el horizonte en busca de depredadores. La aversión al riesgo es un mecanismo de protección integrado en nuestro ADN; por eso los problemas de seguridad generalmente triunfan sobre el impacto. Pero todos los líderes innovadores encuentran formas de controlar sus impulsos de seguridad. La mayoría está asombrada por la energía y el significado que descubren cuando ya no se definen por sus necesidades y miedos personales.

Hacer de otras personas una prioridad es quizás lo más difícil para los líderes emergentes, especialmente para las mujeres y las minorías, que pueden sentir una presión cada vez mayor para proteger sus intereses en un mundo que parece (y a menudo lo está) manipulado en su contra. Cuando las actitudes sociales contienen preguntas integradas sobre su competencia, se necesita mucha energía para seguir intentando demostrar que esas actitudes son incorrectas.

No subestimamos este desafío. Pero si su objetivo es liderar, nuestro consejo es el mismo sin importar quién sea: primero, supérese de sí mismo. Empiece con el compromiso de hacer que otra persona, o todo un equipo, sea mejor y, luego, vuelva a buscar las habilidades y los recursos necesarios para lograrlo.

Barrera 2: Proteger su imagen pública

Otro impedimento común para el liderazgo es distraerse demasiado con su imagen, ese yo ideal que ha creado en su mente. Seguir el guion que acompaña a esa imagen requiere mucha energía y deja poco para el verdadero trabajo de liderazgo.

También hay costes más matizados. Una vez que haya creado su personaje y haya decidido no desviarse de él, su eficacia a menudo se ve afectada. La necesidad de que lo vean como inteligente puede inhibir el aprendizaje y la asunción de riesgos, por ejemplo. La necesidad de que lo vean como agradable puede impedir que haga preguntas difíciles o desafíe las normas existentes. La necesidad de que lo consideren decisivo puede hacer que cierre los bucles de retroalimentación críticos.

Una mujer a la que entrevistamos, Anita, era la vicepresidenta ejecutiva a cargo del desempeño regional de una gran empresa minorista. La imagen pública que había creado —dura, decisiva, analítica— había sido un poderoso instrumento para avanzar en su carrera. Pero dejaba poco espacio para su humanidad, una parte esencial de la ecuación de liderazgo.

Anita pensaba que usar la intuición era perezoso desde el punto de vista intelectual; era conocida por la frase «Muéstreme los datos». Cuando los análisis de las tiendas sugirieron que la empresa sacaba pocas ventajas con los empleados a largo plazo, Anita ordenó a algunos gerentes de tienda que sustituyeran a los vendedores con experiencia por vendedores a tiempo parcial peor pagados. El experimento redujo los costes de nómina, pero causó estragos en la cultura y la experiencia de servicio en esas tiendas, un resultado que los datos no revelaron de inmediato.

Los gerentes de las tiendas trataron de comunicar su frustración a Anita, pero las interacciones siempre iban mal. Rechazó cualquier preocupación que no estuviera respaldada por los números y, imprudentemente, llegó a la conclusión de que sus directivos simplemente temían el cambio. Sus renuncias empezaron a llegar. Como muchos líderes, Anita había decidido que podía ser dura o empática, pero no ambas cosas. No pudo escuchar los comentarios, especialmente de personas por debajo de ella, o se arriesgó a quedar mal al hacer una corrección de rumbo importante. Y así perdió a algunos de los mejores gerentes de la empresa.

Sin embargo, cuando la rotación de su equipo llegó al 50%, Anita decidió que tenía que tomar medidas. Inspirada por un ejercicio de un programa de educación ejecutiva al que había asistido, pensó en los equipos de los que había formado parte y que habían trabajado bien juntos. Luego habló con algunas de las personas involucradas en un intento de averiguar por qué. Su conversación con el entrenador de voleibol del instituto la puso nerviosa. Dio este consejo: «Si quiere que a su gente le importe lo que piensa, primero deje claro que le importa lo que ellos pensar». A los pocos días, Anita contactó a una de las directoras que acababa de dimitir, una mujer con una década de experiencia haciendo que los espacios comerciales funcionaran. Invitó al gerente a que regresara y la ayudara a reparar los daños. Su colaboración supuso un punto de inflexión profesional para Anita.

Este tipo de viaje no es infrecuente. En algún momento de su trayectoria de liderazgo, las personas ambiciosas deben elegir entre la imagen y el impacto, entre parecer poderosas y empoderar a los demás. Deben elegir, en efecto, entre hacerse pasar por un líder o serlo.

Barrera 3: Convertir a los competidores en enemigos

Un comportamiento particularmente tóxico es el acto de convertir a aquellos con los que no se lleva bien en enemigos bidimensionales. Distorsionar a otras personas es una respuesta común a los conflictos, pero conlleva importantes costes de liderazgo. Rompe sus vínculos con la realidad, lo que hace que sea incapaz de ejercer su influencia. A medida que convierte a los demás en caricaturas, corre el riesgo de convertirse usted mismo en una caricatura.

Pensemos en Sarah, la directora de operaciones de una empresa mundial de dispositivos médicos. Se especializó en la integración de empresas adquiridas y era, sin lugar a dudas, muy buena en su trabajo. Pero se frustraba fácilmente por la «incompetencia» de sus compañeros de trabajo, incluido Max, el CFO. Sarah se apresuró a desestimar sus habilidades, ya que decidió que estaba fuera de su alcance y ocupó su puesto solo porque adulaba a otros altos líderes, especialmente al CEO. Empezó a disgustarle todo de él: su voz, su ridícula colección de gemelos, su barba de chivo.

Sarah empezó a replantearse su juicio solo cuando estaba sentada al lado de Max en un vuelo de Londres a los Estados Unidos. Obligada a viajar, se enteró del motivo de su aparente adulación: le preocupaba la credibilidad del CEO ante los inversores y los altos directivos. Cuando el avión aterrizó, Sarah y Max no solo estaban trazando un plan para presentar al CEO de manera más eficaz, sino que también estaban hablando de trabajar juntos en busca de oportunidades de negocio en Asia. Igual de importante es que la conversación hizo que Sarah se diera cuenta de que su aversión que se había formado apresuradamente le había hecho perder valiosas oportunidades de colaborar con un colega digno.

Las circunstancias obligaron a Sarah a humanizar a Max, pero le recomendamos un enfoque más proactivo. Analice detenidamente la forma en que interactúa con los colegas cuyas agendas parecen opuestas a las suyas. Reconozca que estos colegas son personas de verdad que pueden incluso convertirse en sus aliados.

Barrera 4: Ir solo

La mayoría de la gente opta por dejar el liderazgo por razones perfectamente fundadas. La carretera, por definición, no es segura. Conduce al cambio, no a la comodidad. A Troy, el director de la división de servicios de software, le pareció muy inquietante intentar trabajar de una manera completamente nueva. Sin embargo, con el tiempo, aprendió a sobrellevar sus miedos: confiando en los consejos y el apoyo de amigos y familiares selectos. Llamamos a estas personas «el equipo».

El equipo de Troy desempeñó un papel clave en su cambio de centrarse en su propia carrera a ayudar a sus colegas a triunfar. Tras más de unas cuantas noches sin dormir, Troy decidió organizar una cena informal para las personas cuyas opiniones más valoraba: una hermana, dos amigos de la universidad y un empresario de software que había conocido en una reciente competición de Ironman. A mitad del plato de aperitivos, dejó de lado su orgullo, describió su problema y pidió consejo.

Su nuevo amigo triatleta, Raj, presionó a Troy para que dejara de preocuparse tanto por su propio trabajo y, en cambio, tratara de romper los silos organizativos que le dificultaban la vida y también amenazaban a la empresa. Al principio, Troy se resistió a la idea, pero al día siguiente decidió cambiar su comportamiento según lo que llamó «la intervención de Raj». La cultura colaborativa que creó en su división y con la división de desarrollo de productos se convirtió en un modelo para otros grupos de la empresa. Hasta el día de hoy, Troy continúa con el ritual de la cena mensual para que él y su «equipo» de familiares y amigos puedan seguir compartiendo problemas e ideas.

Encuentre a las personas que crean en su deseo y capacidad de liderar. Enamórese de ellos. O al menos reúnase con ellos para tomar algo de forma regular.

Escuchamos historias similares de otros líderes eficaces. Casi todos tienen un equipo fuerte que ayuda a dar perspectiva, base y fe. Los miembros de su equipo pueden ser familiares, colegas, amigos, mentores, cónyuges, parejas. La prueba de fuego: ¿El líder que hay en usted se presenta regularmente en su presencia? Encuentre a las personas que crean en su deseo y capacidad de liderar. Enamórese de ellos. O al menos reúnase con ellos para tomar algo de forma regular.

Barrera 5: Esperando el permiso

Al igual que la aversión al riesgo, la paciencia puede ser un valioso regalo evolutivo. Es el ingrediente principal de la disciplina y la esperanza. Nos ayuda a descubrir la causa principal de los problemas. Impide que hagamos daño a alguien en el DMV.

Pero la paciencia puede ser una maldición para los líderes emergentes. Puede socavar nuestro potencial al persuadirnos de mantener la cabeza agachada y seguir adelante, esperando a que alguien reconozca nuestros esfuerzos y nos dé el proverbial toque en el hombro, un título y una autoridad formal mejores.

El problema con este enfoque es que las organizaciones sanas recompensan a las personas que deciden por sí mismas liderar. El poder y la influencia son compañeros íntimos, pero su relación no es la que solemos imaginar. La mayoría de las veces, la influencia lleva al poder, no al revés.

La mayoría de los líderes excepcionales que hemos estudiado no esperaron a que la autoridad formal empezara a hacer cambios. Puede que hayan acabado en una oficina de la esquina, pero su liderazgo empezó en otro lugar. De una forma u otra, todos empezaron a usar cualquier poder informal que tuvieran.

Un entrenador personal llamado Jon estaba en mitad de una sesión de entrenamiento cuando tomó la decisión de dirigir. Una mañana, mientras intentaba ayudar a una clienta a perder su peso después del embarazo, su mente no dejaba de pensar en una adolescente que conocía y, especialmente, en la preocupación de que pudiera haberse unido a una banda. En medio de la crisis de contar, Jon se dio cuenta de que quería hacer algo diferente con su vida.

Esbozó su visión esa noche. Sabía que el levantamiento de pesas podía atraer a los jóvenes en riesgo de participar en pandillas, así que decidió iniciar un programa que les ofreciera empoderamiento físico, independencia y comunidad, y les ayudara a desarrollar su autoestima. Dos años después, InnerCity Halterofilia servía a más de cien niños en el este de Boston. Sus gimnasios son de los pocos lugares de la ciudad donde miembros de bandas rivales se reúnen pacíficamente. Jon está ahora a punto de expandir el concepto a otras ciudades.

El cambio de carrera de Jon no fue un giro lógico, al menos no desde una perspectiva externa. Era joven, no tenía experiencia en los programas de desarrollo juvenil y había crecido con una exposición limitada a la vida urbana. Sus amigos y familiares pensaron que estaba loco por dejar su lucrativo consultorio de entrenamiento personal por lo que les pareció una quimera. Pero Jon estaba impaciente, no quería esperar a que adquiriera experiencia y legitimidad. Lo hizo de todos modos, y los primeros resultados del programa le dieron suficiente influencia como para reclutar estudiantes, escuelas, padres y financiadores.

La historia de Jon es una lección para todo aspirante a líder: simplemente debe empezar.

Nuestro alegato final

Compartimos esta investigación porque invertimos egoístamente en que se aparte de su propio camino. Queremos vivir en un mundo —queremos que nuestros hijos crezcan en un mundo— en el que sus talentos se den rienda suelta a los temas que más importan. Debería aprender a reconocer y superar los obstáculos autoimpuestos para su impacto. El resto de nosotros lo necesitamos en primera línea, creando mejores organizaciones.