Manejarse a sí mismo: mantener la honestidad de sus colegas

Jonathan tiene un nuevo trabajo. Acaba de ascender del grupo de contabilidad de la sede central y ahora es el controlador de una unidad regional de ventas de una empresa de electrónica de consumo. Está entusiasmado con este paso adelante y quiere construir una buena relación con su nuevo equipo. Sin embargo, cuando vencen las cifras trimestrales, se da cuenta de que las ventas del próximo trimestre se declararán anticipadamente para aumentar la compensación adicional. El silencio del director del grupo sugiere que este tipo de cosas probablemente ya hayan sucedido antes. Tras haber lidiado con esa distorsión cuando estaba en la empresa, Jonathan es plenamente consciente de su potencial de causar grandes daños. Pero es la primera vez que trabaja con personas que están creando el problema en lugar de con las que están intentando solucionarlo.

Puede parecer un asunto contable mundano. Pero las consecuencias —en términos de costes de mantenimiento, previsiones distorsionadas, cultura ética comprometida e incluso ramificaciones legales— son muy graves. Y excepto en empresas extraordinariamente bien gestionadas, este tipo de situaciones pueden surgir fácilmente. Todos los directivos deben saber cómo responder de manera constructiva (de hecho, aprender a hacerlo es una pieza clave de su desarrollo profesional) y los altos directivos deben ser capaces de cambiar las normas culturales que dieron lugar a un mal juicio en primer lugar.

Para leer más

Los sesgos cognitivos en la toma de decisiones La investigación sobre los sesgos cognitivos en la toma de decisiones puede ayudarlo a pensar en formular un argumento ético para

…

Durante los últimos cuatro años, he estudiado los momentos en los que las personas deciden si quieren alzar la voz sobre una cuestión ética y lo que dicen cuando lo hacen. He recopilado historias de directivos de todos los niveles, con especial hincapié en los primeros años de su carrera y en las personas que tienen historias positivas que contar. Estas historias, junto con la investigación en psicología social sobre la toma de decisiones, arrojan luz sobre lo que permite a las personas ser sinceras cuando se enfrentan a conflictos éticos en el lugar de trabajo. Las ideas que describo aquí pueden ayudar a los directivos más jóvenes a alzar la voz cuando deberían y a los altos directivos a crear una cultura organizacional sólida y honesta.

Muchas excusas para guardar silencio

Cuando un gerente se encuentra con un problema ético, lo más probable es que también escuche (o se diga a sí mismo) una de las cuatro racionalizaciones clásicas para guardar silencio.

Es una práctica habitual.

Es probable que Jonathan encuentre esta excusa cuando cuestione el informe trimestral de ventas de su grupo. Aunque este tipo de distorsión es común, eso no disminuye los costes que puede generar, el hecho de que no sea ética ni los peligrosos efectos dominó que puede tener en el negocio en el futuro.

No es para tanto.

Cuando Maureen, directora de ingeniería de productos de una empresa de sistemas informáticos, se enteró de que el proceso de borrado único de su grupo para reconfigurar los discos duros fallaba el 5% de las veces, supo que algunos clientes acabarían con una máquina reacondicionada que aún contenía la información del propietario anterior. Pero sus colegas argumentaron que nadie se había quejado, que era poco probable que causara un problema de todos modos y que nadie quería asumir el coste de resolver el problema en una época de recortes presupuestarios.

No es mi responsabilidad.

Usted o sus colegas pueden verse tentados a decir que es demasiado nuevo en el trabajo para intervenir, que no tiene la autoridad o que no es el experto. Los empleados subalternos suelen recibir este mensaje de otras personas, pero me sorprendió descubrirlo también los altos ejecutivos. Por ejemplo, Denise, vicepresidenta sénior y directora de operaciones de un hospital regional, tenía el presentimiento de que un consultor de confianza estaba proporcionando a su director ejecutivo un análisis financiero inexacto. Tenía miedo de que, como resultado, su jefe tomara una mala decisión a la hora de vender la institución. Esta posibilidad le pesaba, porque una venta significaría muchos problemas para los pacientes. Sin embargo, era nueva en su puesto; el CEO la había contratado de un puesto de ejecutiva de enfermería y todavía estaba aprendiendo los entresijos. Sabía que el CEO creía en la venta y le preocupaba que sus ideas no parecieran tan creíbles como las del asesor experto de su jefe. De hecho, cuando abordó el tema por primera vez, el CEO desestimó sus preocupaciones y su derecho a participar en la toma de decisiones.

Quiero ser leal.

Muchas veces la gente piensa que hay un conflicto entre hacer lo correcto y ser leal a sus compañeros de trabajo, gerente o empresa. Aunque esta cuestión de la lealtad puede representar a veces un verdadero dilema ético, a menudo se trata simplemente de una racionalización.

Jonathan, por supuesto, se enfrenta a esta tensión. Ajustar el informe de ventas trimestral de su grupo reducirá la bonificación de compensación para todos y sus colegas podrían acusarlo de deslealtad.

He aquí un ejemplo de nivel superior: Donald era presidente del consejo de administración de una empresa de alta tecnología cuyos altos ejecutivos se vieron envueltos en un escándalo de retroactividad de opciones. Incluso después de haber tomado todas las medidas recomendadas por asesores legales externos (ordenar una investigación especial, destituir a los ejecutivos involucrados y contratar a un nuevo director con fama de testaruda integridad), la firma seguía siendo ridiculizada en la prensa y tenía dificultades en Wall Street. Así que sus asesores abogaron entonces por un barrido limpio de la junta, incluido el propio Donald. Aunque llegó a creer que sus asesores tenían razón, le preocupaba que si renunciaba e instaba a sus colegas a hacer lo mismo, su reputación se viera afectada y se convirtieran en objeto de litigios. La responsabilidad fiduciaria parecía enfrentarse a la lealtad personal.

También aparecen otras excusas (por ejemplo, la presión del tiempo), pero normalmente se combinan con una de las racionalizaciones anteriores.

Enfrentar el problema

Para la mayoría de las personas, hablar sobre una cuestión ética es más difícil que, por ejemplo, estar en desacuerdo con sus colegas sobre si subir los precios o cambiar de proveedor. Hay mucho más en juego. Varios cambios de perspectiva pueden ayudar a los directivos a alzar la voz cuando es necesario.

Lista de verificación para la acción

Cuando se dé cuenta de que se enfrenta a un desafío ético, hágase las siguientes preguntas para empezar a formular un plan de acción. ¿Cuál es el conflicto? en cuestión, ¿y cuál

…

Trate el conflicto como un asunto de negocios.

Aborde la conversación como lo haría con cualquier presentación de negocios importante: es decir, apóyela con una cantidad de detalles persuasivos, adáptela a su público y preséntela en un contexto adecuado. El hecho de que el tema sea la ética no significa que el requisito de habilidad retórica se vaya por la ventana. Un pequeño discurso santurrón no es ni de lejos tan eficaz como un argumento cuidadosamente elaborado, respaldado por una asamblea de aliados reflexiva. Las cuestiones de valores son cuestiones de negocios y deben tratarse como tales.

Reconozca que esto es parte de su trabajo.

La gente tiende a ver los conflictos éticos como aberraciones, distracciones del «verdadero» trabajo. Eso simplemente no es cierto. Pensarlos detenidamente (y hacer algo al respecto) es una parte habitual de la vida profesional de los funcionarios de finanzas, los vendedores, los directores generales y cualquier otra persona que ocupe un puesto de responsabilidad. Una vez que normalice estas situaciones, es más fácil hacer el trabajo necesario: reducir la intensidad emocional, desafiar a los colegas sin denigrarlos y utilizar las habilidades analíticas y de persuasión que utilizaría en otros contextos empresariales.

Sea usted mismo.

Tiene una forma característica de expresarse con sus colegas, y es mejor seguir con ese estilo cuando hable sobre una cuestión ética. Hablé con directivos empedernidos y que asumían riesgos sobre las veces en las que habían planteado una cuestión ética, y me dijeron, más o menos: «Me gusta argumentar mi punto de vista y desafiar a los demás». No tendría sentido ni parecería genuino que adoptaran un enfoque más conservador o tímido en las conversaciones sobre ética.

Pero las personalidades más cautelosas pueden ser igual de eficaces si utilizan un estilo diferente. Un amigo de una empresa rival le había pedido a un analista que compartiera información confidencial. Ella dijo que no. Cuando le pregunté qué le permitió adoptar esa postura, respondió: «Supongo que simplemente soy una persona temerosa. No quería correr el riesgo». Podría argumentar que no ceder a la presión de un amigo fue más valiente que temeroso. Sin embargo, si el analista hubiera calificado su comportamiento de valiente, puede que no hubiera podido actuar como lo hizo, porque no es así como se imaginaba a sí misma. Del mismo modo, una consultora compartió su estrategia de hacer preguntas en lugar de discutir directamente. En el transcurso de varias conversaciones, consiguió convertir a una colega de muy alto rango en un punto de vista diferente sobre la importancia de la diversidad en los equipos. Si lo hubiera desafiado más directamente, dijo, no se habría sentido cómoda y probablemente no lo habría conseguido.

El punto es que no hay una forma única correcta de alzar la voz. Nos quedamos cojeando si creemos que debemos ser convencionalmente valientes, cautelosos o argumentativos.

Desafíe las racionalizaciones.

Quizás la táctica más poderosa sea hacer huecos en las racionalizaciones más comunes para actuar de manera poco ética.

Cuando sus colegas afirmen que un comportamiento determinado es una práctica habitual, simplemente responda: «Si es lo habitual, ¿por qué hay una política que lo prohíbe?» o «Si es de esperar, ¿nos sentimos cómodos haciéndolo público?»

Cuando digan que un problema ético no es material —simplemente no es para tanto—, intente compartir una anécdota desde la perspectiva de alguien para quien el tema es, de hecho, importante. La materialidad está en los ojos del espectador. Maureen, por ejemplo, puede informar a sus colegas sobre los problemas que tuvo un competidor cuando el anterior propietario de un disco duro decidió demandar por comprometer datos de propiedad.

Si la gente señala que un tema no es su responsabilidad, está en una posición sólida para seguir adelante; al utilizar esta racionalización, ya han admitido que el comportamiento es incorrecto o, al menos, cuestionable. No están discutiendo su valoración; están buscando una manera de evitar la conversación.

Por último, si un colega solicita su lealtad a expensas de su integridad, pregúntese si es leal a usted . No necesariamente querrá hacer este argumento de forma explícita; más bien, aproveche esta visión para reunir la confianza necesaria para responder, especialmente si la racionalización va envuelta en vínculos y vínculos personales («Soy su amigo. No quiere hacerme daño, ¿verdad?»). Su respuesta externa puede ser simplemente argumentar, con franqueza, a favor de la lealtad a los demás. Jonathan puede decir: «Lo siento mucho. Quiero trabajar en equipo, pero también me preocupa el impacto de este informe de ventas en el resto de la organización». O, aún más eficazmente, puede enmarcar su resistencia a las distorsiones de los informes de ventas como una expresión de lealtad al propio equipo: «No creo que sea justo que la empresa establezca un plan de compensación que lo recompense por las distorsiones. Ahora que lo entiendo de nuestro punto de vista, permítame trabajar en un sistema mejor. Pero mientras tanto, informemos con precisión para que podamos demostrar buena fe».

Convierta el estatus de novato en una ventaja.

Es común pensar que no puede abordar un conflicto ético porque es demasiado nuevo o demasiado joven. Pero algunos directivos a los que entrevisté utilizaron esas mismas cualidades como excusa para hacer una pregunta aparentemente ingenua y abrir el debate: «Puede que haya entendido mal algo desde que soy nuevo, pero creo que estamos creando un problema al publicar los resultados de ventas del próximo trimestre del mes pasado. ¿No nos vamos a quedar atrapados en un ciclo adictivo?»

Exponga una idea defectuosa de lo uno o lo otro.

Las racionalizaciones suelen basarse en falsas dicotomías. Es decir, si el mercado competitivo parece recompensar el comportamiento poco ético en un caso, entonces asumimos que nunca recompensará las decisiones éticas. Esto se convierte en una excusa general. Consideramos que la elección es un idealismo ingenuo, por un lado, o un nihilismo cínico, por otro. La realidad es más compleja: el comportamiento ético suele ser recompensado, aunque no siempre, en el mercado.

Consideramos que la elección es un idealismo ingenuo, por un lado, o un nihilismo cínico, por otro.

Si se utiliza una de las dos cosas o el pensamiento para defender acciones poco éticas, contrarreste señalándolo. Supongamos que le han dicho a Maureen que los recortes presupuestarios obligatorios excluyen la posibilidad de corregir el defectuoso proceso de reconfiguración de los discos duros. Puede argumentar que los recortes son indudablemente importantes, pero que requieren un ojo discriminatorio. En otras palabras, la estrategia no consiste en «recortes presupuestarios» o corrección de defectos del producto» sino más bien «cortes apropiados» y mantenimiento de calidad necesario».

Haga que los riesgos a largo plazo sean más concretos.

Las investigaciones sobre los sesgos de decisión muestran que los costes y beneficios a largo plazo parecen menos tangibles que los a corto plazo. La mejor estrategia en este caso es hacer que las preocupaciones generales sean más concretas y, por lo tanto, más urgentes. Por ejemplo, Jonathan podría calcular el impacto financiero de los errores de previsión y los costes de mantenimiento provocados por informes de ventas engañosos que él y sus colegas de contabilidad habían descubierto anteriormente.

Muchos entrevistados que habían expresado sus valores con éxito habían desarrollado una contabilidad tangible de los costes a largo plazo de no alzar la voz, lo que pareció motivarlos. Uno, por ejemplo, había sopesado la incomodidad inmediata de estar en desacuerdo con su gerente con la incomodidad de fingir que no le importaba cada vez que se presentaba una solicitud similar en el futuro, y decidió expresar su preocupación.

Presente una alternativa.

La gente teme que la tilden de cruzados santurrones si alzan la voz. Por lo general, eso no les pasa a quienes presentan alternativas inteligentes a las acciones poco éticas. He oído muchas historias sobre comunicadores eficaces que ayudaron a cambiar algo importante y muy pocas sobre cruzados santurrones. Pensemos en el recién ascendido director financiero, al que sus colegas de alto rango presionaron para que reformulara los cargos de reestructuración a fin de que repercutieran favorablemente, y él creía de manera incorrecta, en la empresa. Se negó a hacerlo, pero al mismo tiempo lanzó una importante campaña de integridad en la empresa. En lugar de simplemente decir que no, dio a la gente algo positivo que perseguir. Su primer acto como director financiero fue un esfuerzo por fomentar la información responsable, lo que pasó de centrarse en lo que no estaba dispuesto a hacer a lo que estaba decidido a hacer. Al final, la gente lo veía como un visionario, no como un obstáculo.

Cuando ese CFO se resistió a la presión de distorsionar los informes financieros de su empresa, citó la tradición de la empresa de un liderazgo firme e impulsado por valores. Al hacerlo, inspiró a quienes querían resistirse a las distorsiones de la información, pero no creían que fuera a funcionar.

Si la gente no cree que es posible expresar sus valores de manera eficaz, no se molestarán en intentarlo.

Y eso es instructivo. Los empresarios tienden a ser pragmáticos. Si no creen que es posible expresar sus valores de manera eficaz, probablemente no se molesten en intentarlo. Por esta razón, los líderes de todos los niveles de la organización no solo tienen que demostrar su propio compromiso con el comportamiento ético, sino también ofrecer oportunidades a los empleados de presenciar y practicar ese comportamiento. Pueden marcar el tono correcto contando historias. No son las historias habituales de RR.PP. sobre la filantropía o la participación de la empresa en la comunidad, sino anécdotas sobre momentos en los que una persona o un grupo marcaban la diferencia: el analista junior que se aseguraba de que un cliente recibiera información precisa sobre el rendimiento de su cartera, los directores de estudios de mercado que se negaban a distorsionar sus conclusiones cuando su vicepresidente se lo pedía o el nuevo director financiero mencionado anteriormente que decidió utilizar su puesto en lugar de dejarse utilizar por él.. Cuando toda la organización conoce estas historias, todos los empleados comienzan a pensar que es posible tomar una posición.