Manejarse a sí mismo: ¿puede gestionar el fracaso?

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En su brillante película de 1950, Rashomon, el director japonés Akira Kurosawa describe la historia de una violación y un asesinato cuatro veces, desde la perspectiva de cuatro personajes. El mensaje es claro: diferentes personas pueden ver los mismos acontecimientos de formas dramáticamente diferentes.

En el lugar de trabajo, este fenómeno es particularmente evidente en lo que respecta al bajo rendimiento y al fracaso. Un resultado que un empleado considere satisfactorio puede ser considerado totalmente inaceptable por su jefe. Cuando un proyecto es un fracaso rotundo, los colegas no están de acuerdo sobre las razones. Estas reacciones y su efecto en las relaciones laborales suelen resultar más problemáticos que el hecho original. Como resultado, la forma en que las personas responden a los comentarios negativos es de gran importancia para los directivos y las organizaciones y es un factor determinante del éxito profesional.

Pensemos en el caso de una empresa farmacéutica que solicita la aprobación de la FDA para un nuevo uso de un medicamento existente. (Se han cambiado algunos detalles para proteger la confidencialidad del cliente). A Wendy, una investigadora con talento, se le encargó el análisis de datos a gran escala necesario para presentar una solicitud. Consideró varios enfoques y recomendó el que, en su opinión, mejor equilibraba la necesidad de precisión y exhaustividad con el imperativo de completar el trabajo rápidamente y dentro del presupuesto. Su jefe, George, el jefe de estadística de la empresa, estuvo de acuerdo con el plan y juntos se lo presentaron al vicepresidente de asuntos médicos, Don. Aunque a Don le hubiera gustado un enfoque más exhaustivo, reconoció que sería más caro y aprobó la recomendación.

Tras meses de trabajo, los análisis no demostraron la eficacia del fármaco para el nuevo uso y hubo que desechar la solicitud a la FDA. Las reacciones variaron. Don culpó al departamento de estadística, y especialmente a George, por recomendar el enfoque que había adoptado. George no creía que él y su equipo tuvieran la culpa, y estaba enfadado con Don por permitir que las presiones financieras influyeran en su elección en primer lugar. Los dos hombres se esforzaron por trabajar juntos. Wendy, por su parte, sintió que personalmente se había quedado corta y empezó a tener problemas para concentrarse en sus otras tareas.

¿Cómo pueden tres personas tener puntos de vista tan diferentes sobre la misma situación?

Cuestión de tipo

La psicología de la personalidad proporciona un marco de ciencias del comportamiento basado en la investigación para identificar y analizar la forma en que las personas responden al fracaso y culpan. Utilizando datos de varios cientos de miles de directivos de todos los sectores industriales, hemos identificado 11 tipos de personalidad que probablemente tengan reacciones disfuncionales ante el fracaso. Por ejemplo, está el tipo escéptico, que es muy inteligente con las personas y la política de la oficina, pero demasiado sensible a las críticas y siempre atento a la traición; el tipo audaz, que piensa en términos grandiosos, con frecuencia se equivoca pero nunca duda, y se niega a reconocer sus errores, que luego se convierten en bolas de nieve; y el tipo diligente, que es trabajador y orientado a los detalles, con estándares muy altos para ella y los demás, pero también una microgestión un fanático del control que infantiliza y aleja a los subordinados. Estos tipos representan aproximadamente el 70% de la población de EE. UU. (Consulte la barra lateral «Reconozca su tipo».)

Reconozca su tipo

Las 11 personalidades de abajo tienen la culpa de reacciones disfuncionales. Estos tipos representan aproximadamente el 70% de la población de EE. UU. Culpa a otros Extrapunitivo

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Los 11 tipos se pueden dividir en las tres categorías amplias propuestas por el psicólogo Saul Rosenzweig en la década de 1930, que se basaban en una prueba que había desarrollado para evaluar el enfado y la frustración. Algunas personas son extrapunitivo—propenso a culpar injustamente a los demás. Algunas son impunitivo: O niegan que se haya producido un fracaso o niegan su propio papel en él. Y algunos son intropunitivo, a menudo se juzgan a sí mismos con demasiada dureza e imaginan fracasos donde no los hay.

En nuestro ejemplo farmacéutico, Don, del tipo excitable, ejemplifica las tendencias extrapunitivas. Lleva al equipo de estadísticas a la tarea en lugar de aceptar cualquier responsabilidad personal o atribuir el fracaso al propio medicamento. Las respuestas extrapunitivas son muy comunes en el mundo empresarial. Al parecer, cada vez que los ejecutivos testifican ante el Congreso —ya sea Tony Hayward, entonces director ejecutivo de BP, negando la culpa del derrame de petróleo, o Richard Fuld, entonces director ejecutivo de Lehman Brothers, negando la culpa de la crisis financiera—, señalan con el dedo a cualquier organización excepto a la suya propia. Curiosamente, mucho antes de que se encontraran en el banquillo, tanto a Hayward como a Fuld se les culpó de otros casos de mala gestión de la culpa. (HBR intentó contactar con Hayward y Fuld para darles la oportunidad de responder, pero no recibió respuesta.)

El jefe de estadística, George, del tipo audaz, se mostró impunitivo y negó que él y su equipo hubieran tenido algo que ver con el mal resultado. Una ejecutiva muy conocida que ha sido acusada de este tipo de comportamiento es Carly Fiorina, exdirectora ejecutiva de Hewlett-Packard. Antiguos subordinados descontentos la han descrito como una persona que se promociona a sí misma y busca atención, que ignoró los desafíos de integración y las operaciones diarias tras la fusión de HP con Compaq en 2002 y no asumió ninguna responsabilidad cuando la empresa combinada no estuvo a la altura de su potencial. Cuando el consejo de administración de HP le sugirió que delegara más autoridad en su equipo y más poder en los directores de las principales unidades de negocio, se negó y, posteriormente, fue destituida. (Cuando HBR contactó con la jefa de gabinete de Fiorina en relación con este artículo, ella se negó a hacer comentarios).

Aunque son menos comunes que los tipos de personalidad extrapunitivos e impunitivos, las personas con tendencias intropunitivas también pueden ser problemáticas. La investigadora Wendy, del tipo diligente, mostró este comportamiento al asumir una culpa excesiva. Esto puede deberse en parte a su género: debido a su socialización y otras influencias culturales, las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de ser intropunitivas.

El tema subyacente de nuestra investigación es que muchos directivos perciben el fracaso y reaccionan ante él de manera inapropiada y, por lo tanto, tienen problemas para aprender de él, lo que se traduce en más fracasos en el futuro. En algún momento, muchos de nosotros hemos asignado (o evitado) la culpa de manera egoísta, solo para sufrir las consecuencias negativas; por otro lado, puede que llevemos la autocrítica demasiado lejos, lo que resulta en parálisis y estancamiento. Para fomentar y prosperar en un entorno de trabajo productivo, debemos reconocer y superar estas tendencias.

Cómo cambiarse las rayas

Afortunadamente, los directivos de todos los niveles de las organizaciones y en cualquier etapa de sus carreras pueden corregir sus respuestas erróneas al fracaso. Estas son algunas de las medidas clave que debe tomar:

Cultive la autoconciencia.

En primer lugar, es importante determinar si pertenece a una de las tres categorías. Varios test de personalidad pueden ayudarlo a evaluar su estilo de interacción. Aunque el indicador de tipo Myers-Briggs es probablemente el más conocido, otros tienen más apoyo empírico. Un modelo bien establecido que nos ha parecido especialmente útil es el Big Five, que mide la apertura a la experiencia, la conciencia, la extroversión, la amabilidad y el neuroticismo, junto con subfactores de estas dimensiones. Hace un buen trabajo al iluminar cómo se afronta el fracaso en sí mismo y en los demás. Por ejemplo, puede que descubra que tiene una puntuación alta en el esforzándose por lograr subfactor de la dimensión de escrupulosidad, lo que indica que puede angustiarse fácilmente si no cumple objetivos ambiciosos. O puede que obtenga una puntuación alta en el enfado subfactor del neuroticismo, que sugiere una tendencia a culpar desproporcionadamente a los demás por errores menores y a exagerar su gravedad. (Para evaluarse a sí mismo en función de las cinco dimensiones y sus subfactores, puede realizar el test IPIP-NEO, disponible de forma gratuita en personal.psu.edu/j5j/ipip/ipipneo120.htm.)

Otro ejercicio útil es reflexionar sobre los acontecimientos o trabajos desafiantes de su carrera, teniendo en cuenta cómo los gestionó y qué podría haber hecho mejor. Puede pedir a sus colegas, mentores o entrenadores de confianza que evalúen sus reacciones y explicaciones ante los fracasos. Preste mucha atención a las sutilezas de la forma en que las personas le responden en situaciones laborales comunes y pida comentarios formales o informales de 360 grados; puede que se sorprenda de lo que descubra.

Por ejemplo, un CEO de la industria de los medios de comunicación con el que hemos trabajado, del tipo Excitable, no vio ningún problema con su hábito de señalar pública y contundentemente los pequeños errores de los subordinados. Durante un proceso de entrenamiento ejecutivo, se enteró de que sus empleados lo percibían como extrapunitivo. Se dio cuenta de que tenían una visión del mundo más jerárquica que la suya y de que había subestimado la forma en que las críticas de su parte, el jefe, podían afectarlos. También llegó a aceptar que los pequeños errores deben tratarse de manera diferente a los grandes, y que los comentarios sobre ellos deben equilibrarse con el estímulo.

El autoconocimiento también es útil para las personas de las otras dos categorías. Si descubre que los demás suelen ver el fracaso donde usted no lo ve o si le cuesta precisar los momentos en los que ha fracasado, puede que sea impunitivo (o al menos se arriesgue a caer de esa manera). En el otro extremo, si está constantemente ansioso por fracasar o si sus colegas le aseguran a menudo que las cosas no van tan mal como cree, puede que sea intropunitivo.

Aunque no todo el mundo tiene el tiempo, las ganas o los recursos para recibir el tipo de orientación o asesoramiento necesarios para sacar a la luz y abordar problemas psicológicos profundos relacionados con el fracaso y la culpa, todo el mundo puede emprender este tipo de reflexiones y beneficiarse de ellas.

Cultive la conciencia política.

Incluso si ha analizado su comportamiento y piensa que actúa de manera apropiada con respecto a la culpa, sus colegas podrían estar en desacuerdo. Como aprendió el CEO de la industria de los medios de comunicación, debe conocer a su público y reconocer que cada situación es diferente. Un comportamiento que era apropiado en el pasado podría percibirse como extrapunitivo, impunitivo o intropunitivo en un nuevo puesto o empresa. Mientras que el autoconocimiento le ayuda a entender los mensajes que envía, el conocimiento político le ayuda a entender los mensajes que reciben los demás. Requiere que sepa cómo su organización define, explica, asigna la responsabilidad y trata de remediar el fracaso.

Tomemos el caso de un COO que se unió recientemente a una organización sin fines de lucro de atención médica. Como parte de un esfuerzo de cambio a gran escala, se le pidió que dirigiera un grupo de trabajo que identificara los procesos ineficientes y formulara recomendaciones de mejora. Se asignó a otros miembros del equipo ejecutivo la dirección de otros grupos. Como estaba muy ocupado con su trabajo diario, el COO y su grupo de trabajo se quedaron atrás. Cuando el CEO celebró una reunión para analizar el progreso de los distintos grupos y compartir sus conclusiones, el COO, del tipo reservado, se limitó a describir las actividades de su equipo, sin mencionar el incumplimiento de los plazos ni la falta de resultados. Esto enfureció al CEO; percibió el comportamiento del director de operaciones como impunitivo y consideró que daba un mal ejemplo a los demás grupos de trabajo. Afortunadamente, el CEO no era del tipo que echaba la culpa. Tras la reunión, dijo en privado al COO que, aunque retrasarse con lo previsto podía haber sido inevitable, tenía que asumir la responsabilidad por el retraso. El COO se dio cuenta de que la cultura de la organización sin fines de lucro era diferente a la que había vivido en otras empresas. En sus trabajos anteriores, se esperaba que los líderes ocultaran sus defectos, no que los reconocieran como una forma de demostrar su compromiso de mejorar. El COO tuvo que aprender a criticarse a sí mismo, de manera adecuada y pública, para tener éxito en su nuevo trabajo.

La conciencia política implica encontrar la manera correcta de abordar el fracaso dentro de su organización, departamento y función específicos. Una persona intropunitiva puede ser eficaz en una empresa pequeña y altamente colegiada, pero tiene que cambiar su forma de actuar en una empresa más grande y competitiva, en la que los rivales podrían sacar ventaja. Un jefe extrapunitivo que solo suavizó un poco sus críticas cuando dirigía un departamento de ventas de forma independiente podría tener que bajar aún más el tono cuando codirige un equipo multidivisional.

Adopte nuevas estrategias.

Una vez que se dé cuenta de sus malos hábitos, podrá optar por respuestas más abiertas y adaptativas. Las estrategias necesarias pueden funcionar para cualquiera de los tipos disfuncionales. La primera es escuchar y comunicarse. Parece obvio, pero la mayoría de nosotros nos olvidamos de recopilar suficientes comentarios o de explicar suficientemente nuestras acciones e intenciones. Especialmente en lo que respecta al crédito y la culpa, nunca dé por sentado que sabe lo que piensan los demás o que ellos entienden de dónde viene.

La segunda es para reflexione tanto sobre la situación como sobre las personas. Al final de cada proyecto o ciclo de actuación, piense en las cosas que podrían haberle llevado a usted o a otras personas a reaccionar extrapunitivas, impunitivas o intropunitivas. ¿Cómo respondió? ¿Cómo les fue a sus colegas? ¿Estaban todos en la misma página? Si no, ¿por qué? ¿Qué efecto tuvieron los factores situacionales e interpersonales en el resultado?

La tercera estrategia consiste en piense antes de actuar . Cuando parezca que se ha producido un fallo, no responda de forma inmediata o impulsiva. No siempre es posible corregir lo incorrecto, pero casi siempre es posible empeorar las cosas reaccionando exageradamente en una situación muy cargada. Si se vuelve extrapunitivo, es posible que otros pasen a ser impunitivos. Si se vuelve intropunitivo, es posible que otros se acumulen. Tómese su tiempo para considerar varias posibles interpretaciones del suceso e imagine varias formas en las que podría responder.

Cuando se produzca un fallo, no responda de forma impulsiva. No siempre es posible corregir lo incorrecto, pero casi siempre es posible empeorar las cosas.

La cuarta estrategia es buscar una lección. Los errores ocurren. A veces la culpa es de un colega o un grupo de colegas. A veces la responsabilidad recae en usted. A veces nadie tiene la culpa. Busque los matices y el contexto y, a continuación, cree y pruebe hipótesis sobre por qué se produjo el fracaso, para evitar que vuelva a ocurrir.

Cuando el talentoso director de tecnología de una empresa de Internet, del tipo escéptico, descubrió que la alta tasa de rotación de su departamento se debía a lo que los empleados describían como un estilo de liderazgo extrapunitivo, decidió utilizar estas estrategias. Anteriormente, criticaba a su equipo si los proyectos se retrasaban o no alcanzaban sus objetivos, y se negaba a escuchar cualquier explicación. El problema, ahora ha aprendido, no era que sus empleados carecieran de competencias, sino que no siempre entendían sus instrucciones y tenían miedo de pedir aclaraciones. Así que su primer paso fue ponerse en contacto con ellos para asegurarse de que todos sabían lo que quería. Sin embargo, si los resultados no fueron satisfactorios, su respuesta inicial seguía siendo criticar, pero ahora también dedicaba tiempo a analizar cómo las personas y la situación habían contribuido a lo que salió mal. Empezó a «sumergirse profundamente» en los proyectos fallidos y a asignar la culpa solo después de una cuidadosa consideración. Gracias a este enfoque, los miembros del personal empezaron a compartir más información con él, lo que ayudó a todos a identificar los puntos débiles y los descuidos que habían afectado a los resultados. También se sintieron más cómodos hablándole de problemas menores antes, lo que hizo que fuera menos probable que los problemas se produjeran en cascada. La moral y la productividad mejoraron y la rotación disminuyó.

Veamos cómo estas estrategias pueden beneficiar a los demás tipos. Un ejecutivo que se dé cuenta de que parece tan impunitivo, como lo hizo el COO de la organización sin fines de lucro de atención médica, puede pedir a los demás comentarios sobre si la calidad, la cantidad y la puntualidad de los productos de trabajo representan el éxito, el fracaso o algo intermedio. Alguien con tendencias intropunitivas podría hacer una lista de todos los factores situacionales que contribuyeron a los malos resultados. Finalmente, Wendy se dio cuenta de que estaba perjudicando su carrera al asumir demasiada responsabilidad por el fracaso. Así que empezó a comunicarse más estrechamente con sus colegas al principio de la tarea para evitar preocuparse más adelante por haber actuado sin apoyo. Presionó a los demás para que hicieran sus deberes, compartieran sus opiniones y plantearan cualquier objeción; también prestó atención a las señales sutiles de que carecía de consenso. La próxima vez que un ensayo con un fármaco en el que participó fracasó, pensó detenidamente en las razones, consideró sobria su papel y decidió no culparse a sí misma.

Cómo influir en los demás

Tan importante como entender sus propias tendencias es reconocer cuándo sus jefes, compañeros o subordinados podrían caber en las categorías que hemos descrito. Conocer sus sesgos motivacionales y sus reacciones emocionales ante el fracaso puede ayudarle a darles su opinión de la manera correcta y en el momento adecuado, comentarios que aumentan su conciencia de sí mismos y su conciencia política y, en última instancia, les ayudan a cambiar sus costumbres. Por supuesto, a veces no se puede influir en las personas disfuncionales; si este es el caso de su jefe, su mejor opción puede ser buscar otras oportunidades profesionales dentro o fuera de su organización. Sin embargo, la gente suele llegar a la conclusión demasiado rápido de que sus jefes no pueden cambiar.

El jefe de gabinete de una empresa de inversiones tenía un gerente extrapunitivo, del tipo cauteloso, que tenía mucho éxito y era muy respetado en el sector, pero desinteresado en absoluto por la mejora personal. Como el CTO describió anteriormente, daba pocas instrucciones a sus empleados y, luego, los criticaba cuando no cumplían con sus plazos o expectativas. Aunque la propia jefa de gabinete no fue víctima de sus arrebatos, simpatizó con los ejecutivos subalternos que sí lo fueron. Identificó un área de constante controversia: las preguntas sobre cómo clasificar las inversiones. El jefe solía decir a los miembros del personal que «lo averiguaran», y el tiempo que dedicaban a ello a menudo provocaba retrasos en los análisis. Se le ocurrió una solución (formar un comité para crear las directrices, que luego pasaría al gerente para su aprobación) y esperó al momento adecuado —cuando estaba de buen humor y no demasiado ocupado— para presentarla. Estuvo de acuerdo, se nombró el comité y las cosas salieron mejor. El jefe de gabinete había ayudado a sus colegas y había protegido a su jefe extrapunitivo de sí mismo.

También es posible influir de forma constructiva en las personas que tienen tendencias impunitivas e intropunitivas. En lugar de criticar públicamente a su nuevo director de operaciones y ponerlo a la defensiva, el director ejecutivo de la organización sin fines de lucro de atención médica le dio un entrenamiento de apoyo. En la empresa farmacéutica, George ayudó a Wendy a ver el contexto organizativo más amplio del fracaso de la solicitud de medicamentos. 

Manejar el fracaso y la culpa de la manera correcta es clave para el éxito de la dirección. Creemos que la taxonomía que hemos presentado no solo le ayudará a ver su propia función y responsabilidades con más claridad, sino que también le ayudará a entender mejor las percepciones de los demás. Y esperamos que este conocimiento le permita abordar el fracaso con una mente abierta, reaccionar ante él de una manera equilibrada y estratégica y, lo que es más importante, aprender y ayudar a los demás a aprender de él.