Gestionarse usted mismo: una forma más inteligente de establecer redes

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Una de las ejecutivas más felices y exitosas que conocemos es una mujer llamada Deb. Trabaja en una importante empresa de tecnología y dirige una unidad de negocio global que cuenta con más de 7 000 empleados. Cuando le pregunta cómo llegó a la cima y por qué le gusta su trabajo, su respuesta es simple: las personas. Señala a su jefe, el CEO, un mentor que «siempre la apoya»; a Steve, el director de un negocio complementario, con el que tiene almuerzos mensuales para intercambiar ideas y, ocasionalmente, sesiones de quejas; y a Tom, un protegido en el que ha delegado la responsabilidad de una gran parte de su división. Fuera de la empresa, el círculo de Deb incluye a sus homólogos en tres asociaciones estratégicas, que la inspiran con nuevas ideas; a Sheila, una antigua colega, que ahora trabaja en un sector diferente, que le da su opinión sincera; y a su esposo, Bob, un ejecutivo de una organización filantrópica. También mantiene una estrecha relación con sus compañeros voluntarios en un programa para estudiantes de instituto en riesgo y con los miembros de su grupo de tenis y club de lectura.

Esta es la red social de Deb (del mundo real, no virtual) y le ha ayudado mucho en su carrera. Pero no porque el grupo sea grande o esté lleno de contactos de alto poder. Su red es eficaz porque la apoya y la desafía. Las relaciones de Deb la ayudan a ganar influencia, ampliar su experiencia, aprender nuevas habilidades y encontrar un propósito y un equilibrio. Deb los valora y los nutre. «Haga amigos para tener amigos cuando los necesite» es su lema.

«Mi puesto actual es en realidad el producto de una relación que formé hace más de una década y que se me ocurrió en el momento adecuado», explica. «La gente puede atribuirlo a la suerte, pero creo que la mayoría de las veces la suerte ocurre en las redes en las que las personas dan primero y son auténticas en todo lo que hacen».

Durante los últimos 15 años, hemos trabajado con muchos ejecutivos, como Deb, en más de 300 empresas. Lo que comenzó como una investigación organizacional (que ayudaba a los equipos de dirección a entender y capitalizar las redes sociales formales e informales de sus empleados) se ha transformado desde entonces en programas personales, que enseñan a los ejecutivos individuales a aumentar su eficacia mediante el aprovechamiento de sus redes.

El viejo adagio «No es lo que sabe, es a quién conoce» es cierto. Pero tiene más matices que eso. A pesar de lo que dicen la mayoría de los libros de autoayuda, el tamaño de la red no suele importar. De hecho, hemos descubierto que las personas que simplemente conocen a mucha gente tienen menos probabilidades de lograr un desempeño destacado, porque están muy dispersas. Los animales políticos con muchos vínculos con los líderes corporativos e industriales tampoco ganan el día. Sí, es importante conocer a las personas poderosas, pero si representan una parte demasiado de su red, sus compañeros y subordinados suelen percibir que tiene un interés demasiado propio y, como resultado, puede que pierda apoyo.

Los datos que hemos recopilado apuntan a un modelo diferente de redes. Los ejecutivos que se sitúan constantemente entre el 20% más importante de sus empresas, tanto en rendimiento como en bienestar, tienen redes diversas pero selectas, como la de Deb, formadas por relaciones de alta calidad con personas que provienen de diferentes ámbitos y de arriba y abajo de la jerarquía empresarial. Hemos descubierto que estas personas de alto rendimiento aprovechan seis tipos fundamentales de conexiones, que mejoran sus carreras y sus vidas de diversas maneras.

A través de nuestro trabajo de asesoramiento a los directores individuales, también hemos identificado un proceso de cuatro pasos que ayudará a cualquier ejecutivo a desarrollar este tipo de red. Pero primero, echemos un vistazo a algunos errores comunes en las redes.

Hacerlo mal

Muchas personas adoptan un enfoque equivocado con respecto a las redes. Se pierden al crear redes desequilibradas, buscar relaciones equivocadas o aprovechar las relaciones de manera ineficaz. (Consulte la barra lateral «¿Tiene problemas con las redes?») Es posible que estas personas sigan teniendo éxito durante un tiempo, pero a menudo llegarán a una meseta o verán su carrera descarrilada porque sus redes no podrían prompt o apoyar una transición crítica.

¿Tiene problemas con las redes?

En nuestro trabajo, hemos identificado seis tipos de directivos comunes que se quedan atrapados en tres tipos de trampas de red. ¿Le queda alguna de las descripciones siguientes?

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Pensemos en Dan, el director de información de una de las organizaciones de ciencias de la vida más grandes del mundo. Estaba bajo una presión constante para encontrar nuevas tecnologías que impulsaran la innovación y aceleraran el proceso de comercialización de los medicamentos en su empresa, y necesitaba una red que lo ayudara. Lamentablemente, más del 70% de sus asesores de confianza estaban en la unidad en la que había trabajado antes de convertirse en CIO. No solo reforzaron su sesgo hacia determinadas soluciones y proveedores, sino que también carecían de los conocimientos externos que necesitaba. «Había empezado a confundir la amistad, la confianza y la accesibilidad con una verdadera experiencia en nuevos dominios», nos contó. «Esto no significaba que fuera a dejar a estas personas, ya que desempeñaban papeles importantes para mí de otras maneras. Pero tenía que centrarme más en quién dejé que influyera en mi forma de pensar».

Otro error general que vemos a menudo en las redes de los ejecutivos es el desequilibrio entre las conexiones que promueven el avance profesional y las que promueven el compromiso y la satisfacción. Numerosos estudios han demostrado que los ejecutivos más felices son los que tienen un mejor desempeño.

Tomemos como ejemplo a Tim, el director de un gran área de práctica en una importante firma de servicios profesionales. A primera vista, le iba bien, pero el estrés laboral le había pasado factura. Tenía 40 libras de sobrepeso, con niveles alarmantes de colesterol y azúcar en sangre y era propenso a cambios de humor extremos. Cuando las cosas iban bien en el trabajo, era feliz; cuando no, no era agradable estar cerca de él. De hecho, la esposa de Tim finalmente se derrumbó y le dijo que pensaba que se había convertido en un imbécil obsesionado con su carrera y que necesitaba otros intereses. Con su apoyo, se unió a Habitat for Humanity y empezó a remar con su hija. Como resultado, su red social se amplió para incluir a personas con diferentes perspectivas y valores, lo que le ayudaron a centrarse en actividades más saludables y satisfactorias. «A medida que pasaba más tiempo con diferentes grupos, lo que me importaba se diversificaba», afirma. «Físicamente, estoy en mucha mejor forma y probablemente haya evitado un ataque al corazón. Pero creo que también soy un mejor líder, ya que pienso en los problemas de manera más amplia y soy más resiliente. Nuestros sistemas de comentarios entre pares también indican claramente que las personas están más comprometidas con mi nuevo yo».

Hacerlo bien

Para entender más sobre lo que hace que una red sea eficaz, volvamos a analizar a Deb. Tiene un grupo pequeño de contactos principales, 14 personas en las que realmente confía. Las redes principales efectivas suelen tener un tamaño de 12 a 18 personas. Pero lo que realmente importa es la estructura: las conexiones principales deben unir grupos más pequeños y diversos y cruzar las líneas jerárquicas, organizativas, funcionales y geográficas. Las relaciones principales deberían resultar en más aprendizaje, menos sesgos en la toma de decisiones y en un mayor crecimiento y equilibrio personales. Las personas de su círculo íntimo también deberían modelar comportamientos positivos, porque si los que lo rodean son entusiastas, auténticos y generosos, usted también lo será.

Incorpore a personas con energía positiva a su círculo íntimo. Si los que lo rodean son entusiastas, auténticos y generosos, usted también lo será.

Más específicamente, nuestros datos muestran que las personas con alto rendimiento tienen fuertes vínculos con

1. Personas que les ofrecen nueva información o experiencia, incluidos clientes internos o externos, que aumentan su conocimiento del mercado; compañeros de otras funciones, divisiones o geografías, que comparten las mejores prácticas; y contactos en otros sectores, que inspiran la innovación;

2. personas poderosas formalmente, que brindan tutoría, sentido, apoyo político y recursos; y personas poderosas de manera informal, que ofrecen influencia, ayudan a coordinar proyectos y apoyo entre las bases; y

3. Personas que les dan comentarios sobre el desarrollo, desafían sus decisiones y los empujan a ser mejores. Al principio de su carrera, un empleado puede heredarlo de un jefe o de los clientes; más adelante, suele provenir de entrenadores, colegas de confianza o de su cónyuge.

Mientras tanto, los ejecutivos más satisfechos tienen vínculos con

1. Personas que brindan apoyo personal, como colegas que les ayudan a volver a la normalidad cuando tienen un mal día o amigos con los que pueden ser ellos mismos;

2. Las personas que añaden un sentido de propósito o valor, como los jefes y los clientes que valoran su trabajo, y los familiares y otras partes interesadas que les muestran que trabajan tienen un significado más amplio; y

3. Personas que promueven el equilibrio entre la vida laboral y personal, haciéndolas responsables de las actividades que mejoran su salud física (como los deportes), su participación mental (como pasatiempos o clases educativas) o su bienestar espiritual (música, religión, arte o trabajo voluntario).

¿Cómo se crea una red tan variada? Recomendamos un plan de acción de cuatro puntos: analizar, reducir las capas, diversificar y capitalizar.

Cuatro pasos para crear una red mejor

Analizar Identifique a las personas de su red y lo que obtiene al interactuar con ellas Recapa Tome algunas decisiones difíciles para dejar de lado las relaciones redundantes y

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Analice.

Empiece por observar a las personas de su red. ¿Dónde están ubicados? ¿Están dentro de su equipo, unidad o empresa o fuera de su organización? ¿Qué beneficios ofrecen sus interacciones con ellos? ¿Qué tan energizantes son esas interacciones?

La última pregunta es importante. Los energizadores sacan lo mejor de todos los que los rodean, y nuestros datos muestran que tenerlos en su red es un buen indicador del éxito con el tiempo. Estas personas no son necesariamente extrovertidas o carismáticas. Son personas que siempre ven las oportunidades, incluso en situaciones difíciles, y crean espacio para que otros contribuyan de manera significativa. Los buenos energizantes son dignos de confianza y están comprometidos con principios que van más allá de sus intereses propios, y disfrutan de las demás personas. Los «desenergizantes», por el contrario, se apresuran a señalar los obstáculos, critican a las personas más que a las ideas, son inflexibles en su forma de pensar, no crean oportunidades, incumplen sus compromisos y no muestran preocupación por los demás. Lamentablemente, las interacciones que agotan la energía tienen más impacto que las que dan energía, hasta siete veces más, según un estudio. Y nuestra propia investigación sugiere que aproximadamente el 90% de la ansiedad en el trabajo la crea el 5% de la red, las personas que consumen energía.

A continuación, clasifique sus relaciones según los beneficios que ofrecen. Por lo general, las prestaciones se dividen en una de las seis categorías básicas: información, apoyo e influencia políticos, desarrollo personal, apoyo y energía personales, sentido de propósito o valía y equilibrio entre la vida laboral y personal. Es importante contar con personas que ofrezcan todos los tipos de prestaciones en su red. Clasificar sus relaciones le dará una idea más clara de si su red amplía sus capacidades o lo mantiene atrapado. Verá dónde hay vacíos y despidos y de qué personas depende demasiado, o no lo suficiente.

Usemos a Joe, una estrella en ascenso en un banco de inversiones, como estudio de caso. Tenía 24 asesores cercanos, a primera vista, un número más que saludable. Pero muchas de las personas en las que confiaba eran de su propio departamento y con frecuencia dependían unas de otras. Si eliminaba esos despidos, su red se reducía a cinco personas. Tras pensarlo un poco y observar las redes de sus compañeros, se dio cuenta de que le faltaban vínculos con varios tipos importantes de personas: colegas que se centraban en las ofertas financieras ajenas a sus propios productos, que podían ayudarlo a ofrecer soluciones financieras más amplias a los clientes; compañeros de trabajo en diferentes geografías, especialmente en Londres y Asia, que podían mejorar su capacidad de vender a clientes globales; y relaciones a nivel de junta en las cuentas clave, que podían hacer presentaciones con los clientes e influir en las decisiones de compra. Su insularidad limitaba sus opciones y perjudicaba sus posibilidades de ascender a director gerente. Se dio cuenta de que tendría que centrarse en cultivar una red en lugar de permitir que surgiera de forma orgánica a partir de las exigencias diarias de su trabajo.

Recapa.

Una vez que haya analizado su red, tendrá que tomar algunas decisiones difíciles sobre las relaciones de las que alejarse. En primer lugar, considere eliminar o minimizar el contacto con personas que le agotan energía o promueven conductas poco saludables. Puede hacerlo remodelando su papel para evitarlos, dedicándoles menos tiempo, esforzándose por cambiar su comportamiento o reformulando sus reacciones para no insistir en las interacciones.

John, un académico, se dio cuenta de que dos administradores universitarios de su red le estaban causando mucha ansiedad. Esto había estropeado tanto su visión de la escuela que estaba pensando en marcharse. Por lo tanto, decidió dedicar menos tiempo a los proyectos y comités que implicaran los contactos negativos y evitar insistir en los comentarios de francotiradores a los que lo sometieran. En un año era mucho más productivo y feliz. «Al cambiar mi papel y mi forma de reaccionar ante los idiotas, cambié una situación negativa», afirma John. «En retrospectiva, era una mudanza obvia, en lugar de dejar un lugar que me encantaba, pero las emociones pueden caer en espiral sobre usted de formas que no reconoce».

El siguiente paso es preguntarse cuál de las seis categorías tiene demasiadas personas. Los líderes incipientes, por ejemplo, tienden a centrarse demasiado en la información y no lo suficiente en el desarrollo personal, y tal vez quieran perder algunos de los contactos que les dan lo primero para dedicar más tiempo a los que les dan lo segundo.

Más allá de esto, considere qué personas (y tipos de personas según lo determine la función, la jerarquía o la geografía) tienen demasiado de usted y por qué. ¿La causa es estructural, ya que los procedimientos de trabajo requieren su participación? ¿O su propio comportamiento es lo que provoca el desequilibrio? ¿Qué puede cambiar para corregir la situación? Con demasiada frecuencia vemos que los líderes fracasan porque aceptan o crean demasiadas demandas de colaboración.

Paul, el director de investigación de una empresa de productos de consumo, tenía una red de casi 70 personas solo en el trabajo. Pero recibió muchas quejas de personas que decían que necesitaban un mayor acceso a él. Su productividad y la de su unidad estaban disminuyendo. Cuando analizó su red, se dio cuenta de que le faltaban «personas e iniciativas a uno o dos niveles». Para abordar este problema, decidió delegar, dejando de lado las interacciones que no requerían su presencia y cultivando sustitutos «a los que acudir» en determinadas áreas de especialización. También cambió su estilo de liderazgo, de extraordinariamente accesible a útil, pero más alejado, lo que alentó a los subordinados a resolver sus propios problemas conectando con las personas que lo rodeaban. «Como líder, puede encontrarse en una burbuja de actividad en la que siente que están sucediendo muchas cosas al pasar de una reunión a otra», afirma Paul. «De hecho, puede empezar a prosperar con esto de alguna manera. Tuve que superar esto para que fuéramos eficaces como unidad y para poder tener más visión de futuro».

Diversificar.

Ahora que ha creado espacio en su red, tiene que llenarlo con las personas adecuadas. Las herramientas sencillas, como las hojas de trabajo, pueden ayudarle a empezar. Por ejemplo, podría hacer una lista de las seis categorías de relaciones y pensar en colegas que podrían llenar los vacíos que tiene en cada una de ellas. Recuerde centrarse en las personas positivas, enérgicas y desinteresadas, y asegúrese de pedir recomendaciones a personas de dentro y fuera de su red.

También debería pensar en cómo podría conectar su red a sus objetivos profesionales y personales. He aquí otro ejercicio sencillo: anote tres resultados empresariales específicos que espera lograr durante el próximo año (como duplicar las ventas o conseguir un cliente con sede en Asia) y, a continuación, enumere a las personas (por su nombre o función general) que podrían ayudarlo con ellos, gracias a su experiencia, control de los recursos o capacidad de brindar apoyo político. Joe, el banquero de inversiones, identificó a sus homólogos de las operaciones de su empresa en Asia y Europa que mantenían relaciones con los clientes en los que se centraba y, a continuación, programó llamadas periódicas con ellos para coordinar sus esfuerzos. «En un par de casos, esto me ayudó a identificar oportunidades en las que podía presentar propuestas de forma proactiva. En otros, solo nos ayudó a parecer más coordinados cuando competíamos contra otros bancos», afirma. Uno de los grandes desafíos para Paul, el ejecutivo de productos de consumo, era gestionar una nueva planta y línea de innovación en China. Como ninguno de sus asesores de confianza había estado nunca en ese país, contactó con el director de I+D de una importante organización de ciencias de la vida que había realizado un esfuerzo similar.

Anote tres resultados empresariales que espera conseguir el año que viene y, a continuación, haga una lista de las personas que podrían ayudarlo con ellos.

Capitalizar.

Por último, asegúrese de utilizar sus contactos de la forma más eficaz posible. ¿Hay personas en las que confíe en un ámbito, como el apoyo político, que también podría utilizar para cubrir una necesidad en otro, como el desarrollo personal? ¿Podría sacar más provecho de algunas relaciones si dedicara más energía a ellas? Nuestras investigaciones muestran, por ejemplo, que las personas con alto rendimiento de todos los niveles tienden a utilizar sus contactos de información para obtener otras ventajas, como nuevas ideas. Las relaciones recíprocas también suelen ser más fructíferas; los líderes más exitosos siempre buscan formas de dar más a sus contactos.

Alan, un alto ejecutivo de una compañía de seguros global, se dio cuenta de que, aunque tenía una buena red, seguía tomando decisiones de forma relativamente aislada. No logró obtener información de los demás y, como resultado, no estaba progresando lo suficiente en la consecución de sus objetivos. Así que empezó a invitar a sus contactos más jóvenes, que eran líderes de opinión informales en su empresa, a almorzar y a hacerles preguntas abiertas. Estas conversaciones lo llevaron a agilizar la toma de decisiones y a descubrir la innovación en lo más profundo de la jerarquía de la empresa. «Cuando conocí a una señora, me sorprendió la gran idea de un producto nuevo que llevaba meses promocionando», dice Alan. «Pero no había podido conseguir que las personas adecuadas la escucharan. Pude intervenir y ayudar a que las cosas sucedieran. Para mí, la manera correcta de aprovechar a las personas es de forma exploratoria, ya sea con información estratégica o simplemente con lo que creen que me va en algún aspecto de mi trabajo. Así es como llego a nuevas formas de pensar y hacer las cosas, y sé que me hace mucho más eficaz que las personas que son más inteligentes que yo».

Una red construida con este modelo de cuatro puntos se construirá sobre sí misma con el tiempo. A su debido tiempo, garantizará que se le presenten las mejores oportunidades, ideas y talentos.