Gestionar la tensión correcta

Todos los líderes y todas las empresas se enfrentan al problema de cómo avanzar en objetivos aparentemente contradictorios al mismo tiempo. Y de todos los objetivos que compiten, destacan tres pares: la rentabilidad contra el crecimiento, el corto contra el largo plazo y toda la organización contra las partes. En cada caso, más progreso en un frente normalmente se produce a expensas del progreso en otro: optar por un mayor crecimiento perjudica a la rentabilidad y trabajar para lograr una mayor rentabilidad frena el crecimiento. Los esfuerzos por prepararse para el mañana distraen a todos de la obtención de resultados en el presente, pero cuando los directivos se centran en los resultados actuales, comprometen la fortaleza futura de la empresa. Los intentos de crear beneficios en toda la empresa frenan las unidades de negocio individuales, y luego los intentos de dar rienda suelta al potencial individual de las unidades de negocio impiden aprovechar los beneficios de ser una sola empresa. Es como apretar un globo en un lugar y descubrir que se expande en otro lugar.

Hace tres años, nos propusimos examinar estas tres tensiones de forma sistemática. Queríamos entender su prevalencia, cuánto importaban para el desempeño general de la empresa y qué debían hacer los gerentes al respecto. Investigamos el desempeño en 20 años de más de 1000 empresas de todo el mundo, encargamos una encuesta a 200 altos ejecutivos y mantuvimos conversaciones en profundidad con 20 presidentes y directores ejecutivos de grandes corporaciones, todos ellos luchando contra diferentes tensiones de diferentes maneras.

Nuestra investigación muestra que la mayoría de las empresas tienen dificultades para gestionar las tres tensiones. Entre 1983 y 2003, solo el 38% de las empresas que estudiamos lograron un crecimiento positivo de la rentabilidad y de los ingresos reales en el mismo año con más frecuencia de lo que no lo hicieron. En cuanto a la tensión a corto y largo plazo, los resultados fueron un poco mejores: en un año normal, solo el 44% de las empresas aumentaron sus beneficios con respecto al año anterior y, al mismo tiempo, avanzaron hacia el crecimiento de los beneficios económicos en los próximos cinco años. Por último, descubrimos que menos del 45% de las empresas podían añadir valor a sus divisiones y unidades de negocio mediante la sinergia y la mejora del rendimiento independiente al mismo tiempo.

El problema no es tanto que los gerentes no reconozcan estas tensiones, sino que son muy conocidas para cualquiera que haya dirigido una empresa. Más bien es que los gerentes no suelen centrarse en la tensión que más le importa a su empresa. Aunque las empresas tienen que gestionar las tres tensiones todo el tiempo hasta cierto punto, en cualquier momento solo una de ellas es fundamental para lograr un mejor rendimiento. La mayoría de las veces, los ejecutivos eligen la tensión equivocada como prioridad. No es de extrañar, porque las tensiones a menudo se hacen pasar por otras. El aparente problema de una empresa para conciliar el corto y el largo plazo, por ejemplo, puede reflejar una cuestión de crecimiento frente a rentabilidad.

Las tres tensiones a las que se enfrentan todas las empresas

Incluso si los directivos identifican la tensión correcta, suelen cometer el error de designar un objetivo de «ventaja» dentro de ella, por ejemplo, centrarse en la rentabilidad por encima del crecimiento o viceversa. Como resultado, la empresa a menudo acaba avanzando primero en esta dirección, luego en esa dirección y, luego, de nuevo, sin resolver nunca la tensión del todo. Descubrimos que las empresas con mejor desempeño adoptaron un enfoque muy diferente. En lugar de fijar un objetivo principal del que se derivaran todas las decisiones, buscaron la mejor manera de reforzar el factor que une a las dos partes de cada tensión. Para la tensión entre la rentabilidad y el crecimiento, ese bono común beneficia al cliente. Para la tensión a corto y largo plazo, se trata de unos ingresos sostenibles. En su conjunto y sus partes, el bono común es algo que llamamos activos diagonales, en particular los recursos y capacidades organizacionales que ayudan a la empresa a actuar como una sola empresa y como muchos negocios diferentes al mismo tiempo.

En el siguiente artículo, describiremos cómo las empresas pueden seleccionar la tensión de plomo adecuada y demostraremos los resultados que hacerlo puede generar. Describiremos las trampas en las que pueden caer las empresas cuando se centran en un lado de la tensión por el otro y mostraremos cómo pueden escapar de estas trampas gestionándolas con la vista puesta en el vínculo común entre los dos objetivos dentro de cada tensión. Sin embargo, primero veamos cómo las empresas pueden determinar qué tan bien gestionan actualmente las tres tensiones.

Calcular su promedio de bateo

Tomamos prestado el concepto de béisbol «promedio de bateo» para medir la frecuencia con la que una empresa es capaz de triunfar en dos objetivos distintos al mismo tiempo en un año determinado. Por ejemplo, entre 1983 y 2003, General Motors logró un crecimiento real positivo en ingresos y un margen de beneficio económico positivo durante el mismo año solo seis veces. En los otros 14 años, la empresa o no creció en términos reales, no fue rentable o quebró en ambos frentes. El promedio de bateo de GM en la tensión entre rentabilidad y crecimiento fue de .300, en esencia, seis hits en 20 turnos al bate. En el béisbol, por supuesto, un promedio de bateo de .300 es bastante bueno, pero en los negocios, el listón está mucho más alto. (La exposición «Promedio de bateo: una medida del éxito en la superación de las tensiones» describe los cálculos necesarios para estimar el promedio de cada una de las tres tensiones.)

Promedio de bateo: una medida del éxito a la hora de superar las tensiones

La media de bateo de una empresa es una medida de la frecuencia con la que una empresa es capaz de alcanzar dos objetivos contrapuestos al mismo tiempo en un año determinado.

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Puede esperar que los promedios de bateo reflejen lo que está sucediendo en el entorno industrial, y eso es cierto hasta cierto punto. Ciertos sectores, por su propia naturaleza, ofrecen a los directivos opciones difíciles entre los objetivos de rendimiento, mientras que otros no. Por ejemplo, las empresas de los sectores con uso intensivo de capital se ven obligadas a aceptar pérdidas a corto plazo para obtener beneficios a largo plazo en mayor medida que las empresas de los sectores con poco capital. El margen para crecer y ser rentable al mismo tiempo es más limitado en industrias como la automoción, el petróleo o el acero.

Pero los promedios de bateo de las distintas empresas varían más dentro una industria que al otro lado industrias. Es posible tener un promedio de bateo alto en una industria muy difícil. Por el contrario, las empresas pueden quedarse con promedios bajos incluso en los sectores más prometedores. Tomemos la industria de la automoción: el desempeño de GM estuvo alrededor de la media del sector en términos de tensión entre la rentabilidad y el crecimiento: una media de bateo de .300, o un 30%, para GM, en comparación con una media industrial del 34%. El fabricante de automóviles alemán BMW, por el contrario, logró una rentabilidad económica positiva y un crecimiento de los ingresos reales en diez de los 20 años, una media de bateo del 50%. En el otro extremo de la escala, la empresa automotriz japonesa Daihatsu logró ambas cosas al mismo tiempo en solo cinco años: una media de bateo del 25%.

¿Por qué importa su promedio de bateo? Tener un buen desempeño en diferentes objetivos al mismo tiempo es necesario para satisfacer los intereses contrapuestos de las diferentes partes interesadas. Por ejemplo, una empresa que esté creciendo descubrirá que es capaz de ofrecer puestos de trabajo satisfactorios; y una empresa que sea rentable podrá pagar salarios y prestaciones más altos; solo una empresa que esté creciendo y rentable podrá servir a ambos intereses simultáneamente. Pero son accionistas ¿realmente le va mejor cuando las empresas concilian esos objetivos al mismo tiempo? ¿No tiene sentido crecer, luego consolidarse y trabajar en la rentabilidad, y luego pasar a la siguiente fase de crecimiento? ¿Aceptar las pérdidas ahora no forma parte de generar beneficios más adelante?

Resulta que hay una estrecha relación positiva entre la media de bateo y la rentabilidad total para los accionistas (TSR). Descubrimos que para cada tensión para la que pudiéramos medir el rendimiento en nuestras más de 1000 empresas, la media de bateo es un mejor indicador del TSR que cualquier otra medida de uso común en la actualidad, como las ganancias, las ganancias por acción, el EBITDA, los beneficios económicos, el múltiplo precio-beneficio o la rentabilidad del capital. Por ejemplo, las diferencias que vimos en la media de bateo debido a la tensión entre la rentabilidad y el crecimiento en la industria de la automoción se alinean con las diferencias en el TSR. BMW, con el promedio de bateo más alto, obtuvo el TSR más alto, con un 14%; Daihatsu, con el promedio de bateo más bajo, ganó un 4% y GM se quedó en el medio con un 8%.

A medida que sube en los cuartiles de la media de bateo, el TSR aumenta en consecuencia. En general, un aumento del 10% en la media de bateo (alcanzar ambos objetivos un año más cada diez años) equivale a unos dos puntos porcentuales más en el TSR anual. Es una gran cantidad perdida en un número pequeño: una inversión de 1000 dólares realizada en 1983 en una empresa media del S&P 500 tenía un valor de unos 5600 dólares 20 años después; con una rentabilidad dos puntos porcentuales más cada año, esa inversión habría tenido un valor superior a 8 000 dólares.

Este resultado va en contra de la forma de pensar convencional sobre el desempeño de la empresa. El valor de mercado a largo plazo de una empresa fluctúa en función de los cambios en las expectativas de beneficios del mercado. Pero el promedio de bateo es una medida retrospectiva y no tiene en cuenta la cantidad de beneficios esperada. El hecho de que la media de bateo se correlacione con el TSR, a pesar de estas diferencias, sugiere que evitar compromisos entre los objetivos de rendimiento es mucho más importante de lo que podría imaginarse al principio. Si las empresas pueden lograr promedios de bateo superiores al 50% y cumplir ambos objetivos al mismo tiempo más a menudo que no—Es probable que terminen en el cuartil más alto de su industria por parte de TSR.

Entonces, ¿por qué tantas empresas obtienen promedios de bateo tan bajos y consistentes? La primera explicación es que a muchos líderes les preocupa la tensión equivocada.

Escoger la tensión correcta

El problema aquí es que las tres tensiones no son independientes entre sí. Un promedio de bateo bajo en uno puede provocar un promedio de bateo bajo en otro. El hecho de que una empresa no cree sinergias en toda la organización podría provocar una duplicación de los costes administrativos, lo que reduciría la rentabilidad y sería un lastre para los nuevos proyectos de crecimiento. Por lo tanto, un promedio de bateo bajo en la tensión total o parcial puede llevar directamente a un promedio de bateo bajo en la tensión entre rentabilidad y crecimiento. Del mismo modo, una cultura de autonomía de las unidades de negocio puede actuar como una barrera para abrir las interacciones con el centro corporativo, lo que dificulta que el equipo sénior vea cómo se generan los resultados y si los beneficios a corto plazo se obtienen a expensas de la inversión necesaria para el rendimiento a largo plazo.

Además, las empresas suelen gestionar las tensiones al unísono. Cuando la prioridad son los beneficios actuales, los directivos tienden a optar por una mayor rentabilidad en lugar de por un crecimiento más rápido de los ingresos, porque confían en que pueden aumentar la rentabilidad más rápido y con menos inversión de la que pueden influir en el crecimiento de los ingresos. Las empresas que dan prioridad al crecimiento de los ingresos suelen buscarlo liberando las partes individuales de la empresa para estimular nuevas ideas, más experimentación y una mayor adaptación a los mercados locales.

Como las tres tensiones interactúan de estas maneras, es difícil separar la causa del efecto y el problema del síntoma. Pero a pesar de las estrechas relaciones entre ellos, cada tensión plantea diferentes preguntas e lleva a los directivos a centrarse de forma diferente. La tensión entre la rentabilidad y el crecimiento centra al líder en la modelo de negocio: qué hace por los clientes y cómo configura sus costes para apoyarlo. En otras palabras, suscita cuestiones de estrategia. La tensión entre el corto y el largo plazo exige que los líderes examinen la modelo de gestión: cómo gestiona la empresa el rendimiento y la inversión. Hace que los gerentes piensen en los objetivos, los procesos y las rutinas de la empresa. La tensión entre el todo y las partes hace que los líderes consideren la modelo organizativo: su estructura, su cultura y su gente.

Esto significa que los directivos tienen que analizar detenidamente los problemas de sus empresas para hacer un diagnóstico. Una buena forma de empezar es preguntar: «¿Cuál es nuestro promedio de bateo para cada tensión en relación con nuestros compañeros?» Si, como suele ocurrir, la media de bateo de la empresa es baja o cae debido a más de una tensión, el siguiente paso es determinar si la causa está relacionada con el modelo empresarial, de gestión o organizativo de la empresa. Para ilustrarlo, veamos el caso de Coca-Cola.

La mayoría de las evaluaciones actuales de Coca-Cola se centran en la tensión entre el desempeño actual y el de mañana. La dirección de la empresa no ha cumplido objetivos cada vez más bajos de crecimiento anual de los beneficios. Por lo tanto, su preocupación se ha centrado en restablecer el crecimiento de los beneficios a corto plazo. Pero si analiza más de cerca el desempeño de Coca-Cola, descubrirá que la empresa también ha generado una mayor parte de sus beneficios a partir de la rentabilidad que a partir del crecimiento de los ingresos, mientras que el crecimiento de los beneficios de su archirrival PepsiCo se genera en mayor medida por ambos. Cuanto más provengan los beneficios de una empresa de la mejora de la rentabilidad o del crecimiento de los ingresos, pero no de ambos, es más probable que haya un problema estratégico fundamental detrás de las cifras de beneficios a corto plazo.

Coca-Cola tuvo una media de rentabilidad y crecimiento del 91% entre 1985 y 1995, y logró ambos objetivos en todo menos un año (1987). Entre 1996 y 2004, el promedio de bateo de la empresa cayó a solo un 11%. Aunque el crecimiento de los beneficios fue saludable en 1996 y 1997, se debió a los aumentos de los márgenes, no al crecimiento de los ingresos. El verdadero problema de Coca-Cola, por lo tanto, puede ser que su modelo de negocio principal de refrescos carbonatados no funciona. El precio relativo de los productos de esta categoría en comparación con otras categorías puede ser un indicador: «Starbucks puede cobrar 2 dólares por una taza de café y [Coca-Cola] apenas puede vender un paquete de 12 Coca-Cola por esa cantidad», señala un comentarista. El lento crecimiento del mercado en la categoría de bebidas carbonatadas es quizás otro indicador, al igual que podría ser la creciente preocupación por la obesidad. Coca-Cola sigue dependiendo de los refrescos para obtener el 80% de sus ingresos, en comparación con alrededor del 20% de PepsiCo, y no se considera que se haya adaptado tanto o tan bien a los cambios en las actitudes y preocupaciones de los consumidores. El síntoma del problema de Coca-Cola podría ser su lucha por conciliar el rendimiento de hoy con el rendimiento de mañana, un desafío para el modelo de gestión. Pero el verdadero problema para la empresa —que se puso de manifiesto en la caída en picado de la media de rentabilidad y crecimiento varios años antes de que la media a corto y largo plazo se tambaleara— bien podría ser su modelo de negocio.

Hacer un diagnóstico preciso de la causa principal del bajo rendimiento es un verdadero problema para los líderes empresariales. Pero no es insuperable. Jim Kilts de Gillette y Lewis Campbell de Textron nos dan dos ejemplos de cómo cambiar el enfoque de una empresa de la tensión equivocada a la correcta puede ofrecer enormes mejoras en el rendimiento.

Centrándose en la tensión entre la rentabilidad y el crecimiento en Gillette.

En febrero de 2001, Jim Kilts asumió el cargo de presidente y director ejecutivo de Gillette. El valor de mercado de la empresa era de 34 000 millones de dólares. Cuatro años y medio después, en octubre de 2005, Procter & Gamble compró la empresa por 57 000 millones de dólares. ¿Qué hay detrás del aumento de los números? Kilts cambió el enfoque de la empresa de preocuparse por la tensión entre el corto y el largo plazo a preocuparse por la tensión entre la rentabilidad y el crecimiento.

Históricamente, el promedio de bateo de Gillette a corto y largo plazo había sido alto, con un promedio del 77% desde mediados de la década de 1980 hasta mediados de la década de 1990. Pero entonces la empresa empezó a tener problemas. Para el año 2000, sus beneficios anuales estaban cayendo y su trayectoria multianual de beneficios económicos pasó a ser negativa. De acuerdo con su enfoque en gestionar la tensión a corto y largo plazo, los ejecutivos estaban utilizando las palancas del modelo de gestión de la empresa: fijando objetivos desafiantes de ganancias por acción, gestionando el calendario de la inversión para garantizar el perfil de beneficios correcto, vincular las disciplinas de costes a los resultados de beneficios, etc.

Sin embargo, estas medidas hicieron poco para resolver los problemas subyacentes de la empresa. Desde mediados de la década de 1990 hasta la llegada de Kilts, Gillette permitió la proliferación de líneas de productos. En 2001, gestionaba más de 25 000 unidades de mantenimiento de existencias, muchas de ellas con un volumen de ventas muy bajo y una rentabilidad baja. Gillette había recurrido al uso extensivo de promociones de precios y cupones para tratar de mantener altas las acciones y las ganancias. Cuando los tiempos se pusieron más difíciles, la empresa recurrió a la carga de operaciones (lo que llevó cientos de millones de dólares en acciones a los minoristas en un momento dado) en un esfuerzo por alcanzar sus objetivos de beneficios. De 1996 a 2001, Gillette no logró generar ni un crecimiento real de los ingresos ni un beneficio económico positivo en ningún año. Su media de rentabilidad y crecimiento fue del 0%.

En 2001, Kilts y su equipo dejaron de centrarse en el modelo de gestión de Gillette para mantener las ganancias y se centraron en mejorar su modelo de negocio y lograr una alta rentabilidad y un crecimiento más rápido al mismo tiempo. Los objetivos de la EPS se desecharon; las faldas escocesas dejaron de dar una guía de ganancias; el gasto en promoción comercial se redujo drásticamente como proporción del gasto total y en términos absolutos; se prohibió la carga comercial bajo amenaza de despido inmediato; y ampliar las líneas de productos se convirtió en pecado capital.

La filosofía de Kilts para mejorar el modelo de negocio de la empresa era la siguiente: «La manera de crecer con una rentabilidad superior es aumentar la productividad y el valor de la marca al mismo tiempo. La forma en que operamos es impulsar la excelencia funcional para impulsar el crecimiento de la productividad para pagar la innovación para impulsar el valor de la marca». Según Kilts, un alto valor de marca para Gillette significaba «tener un número reducido de beneficios relevantes y diferenciados que, en combinación, ningún otro competidor puede igualar».

Gillette comenzó su campaña de excelencia funcional comparando los costes de cada función con los de sus pares pertinentes. El equipo de Kilts descubrió, por ejemplo, que la función financiera de la empresa costaba entre un 30 y un 40% más que funciones comparables en otros lugares y que su departamento de recursos humanos costaba entre un 15 y un 20% más. El equipo también se enteró de que Gillette pagaba más rápido y más lento cobraba deudas, una de las principales razones por las que la empresa tenía una relación entre capital circulante y ventas del 36% a finales de la década de 1990. (P&G tenía una proporción equivalente del 1% y Colgate-Palmolive, del 2,5%). Luego, Kilts estableció un estándar para la mejora continua de la productividad. Los gastos generales cayeron un 4% durante el primer año. Los costes de aprovisionamiento antes de impuestos se redujeron en unos 200 millones de dólares. Y se ahorraron más con el cierre de siete plantas de fabricación, la reducción del inventario y la reducción del capital de trabajo en cuatro años.

Gillette retuvo algunos de esos ahorros en forma de una mayor rentabilidad y reinvirtió otros. «Por regla general, reinvertíamos entre 50 y 60 centavos de cada dólar de productividad en aumentar el valor de la marca», afirma Peter Klein, exvicepresidente sénior de planificación estratégica y asociado de Kilts desde hace mucho tiempo. Las prioridades incluían lanzar nuevos productos rápidamente al mercado y gastar más que la competencia en marketing de marca de consumo para las principales marcas. Por ejemplo, la empresa lanzó su maquinilla de afeitar M3Power al mercado antes de lo previsto; se convirtió en la maquinilla de afeitar más vendida en los Estados Unidos en sus tres primeros meses. Gillette tenía la tecnología para poner una pila en una maquinilla de afeitar durante una década. Con el antiguo modelo de gestión, tenía más sentido «guardarlo para más adelante» por miedo a perturbar la línea de beneficios y canibalizar las marcas actuales. Cuando Kilts vio por primera vez la demo del producto, inmediatamente pidió que se lanzara lo antes posible. Las faldas escocesas también aceleraron el lanzamiento de otros productos importantes: una mejora de la marca de afeitado femenino Venus Divine, un cepillo de dientes que funciona con pilas y la herramienta de limpieza dental Hummingbird.

De 2002 a 2005, Gillette obtuvo una media de bateo del 75% debido a la tensión entre la rentabilidad y el crecimiento. Solo no creció sus ingresos una vez, en el primer año completo de Kilts, 2002, cuando la interrupción de la carga comercial afectó a las ventas. Desde 2003, el rendimiento agregado de Gillette también ha sido impresionante: el crecimiento de los ingresos ha repuntado hasta niveles de dos dígitos y los márgenes de beneficio económico son casi el doble de la media a largo plazo de la empresa. Como resultado, el TSR anual, que entre 1997 y 2001 estuvo diez puntos porcentuales por debajo del de sus pares, superó a la competencia en cinco puntos porcentuales en los años comprendidos entre 2002 y 2005.

Centrándose en la tensión total o parcial en Textron.

Cuando Lewis Campbell se convirtió en CEO de Textron en 1998, se le podría haber perdonado por haber traído consigo la suposición de que la principal tensión que tenía que gestionar era entre el corto y el largo plazo. Los altos directivos del conglomerado de 10 000 millones de dólares tenían a su disposición las palancas habituales para gestionar esa tensión: objetivos de crecimiento anual de los beneficios junto con un proceso tradicional de planificación estratégica para priorizar las inversiones a largo plazo. Pero la empresa se esforzaba por mantener el crecimiento de los beneficios y, al mismo tiempo, encontrar margen de inversión para crear posiciones más sólidas en sus mercados más rentables. Cuando el precio de las acciones de la empresa cayó a la mitad entre 1999 y 2003, Campbell y su equipo emprendieron una importante transformación para centrar la empresa en lo que resultó ser un enfoque mucho más productivo: superar la tensión entre el valor de cada unidad de negocio individual y el de la empresa en su conjunto.

Según Campbell, «El problema al que se enfrentan todas las empresas es que el centro corporativo quiere que todas las unidades de negocio sean iguales, pero cada unidad de negocio quiere ser diferente. Quiero que cada unidad de negocio se centre en los clientes y estar a la vanguardia en los procesos comunes: nómina, atención médica, desarrollo del talento, TI, cuentas por cobrar, cuentas por pagar. Esto se puede hacer centralizando o mediante la «unificación», es decir, adoptando el mismo idioma, libro de texto, herramientas, etc., sin crear realmente una función central». Campbell creía que cada empresa tiene procesos y actividades «principales» y «contextuales». Los procesos contextuales son comunes en todas las empresas, como la entrega puntual de los cheques de pago. Los procesos principales son específicos de la ecuación de valor añadido del cliente en cada empresa e impulsan el valor de esa empresa. «Busco que el grupo añada valor a los procesos de contexto centralizándolos o unificándolos y que centre las unidades de negocio en convertirse en máquinas de satisfacción del cliente».

Textron centralizó una serie de funciones contextuales, como el procesamiento de nóminas y las prestaciones de los empleados, y quitó toda la responsabilidad por ellas a las unidades de negocio. Esto ha permitido a la empresa reducir los costes de forma significativa, por ejemplo, reduciendo el número de centros de datos de 88 centros gestionados internamente a dos, que ahora son gestionados por un tercero, y reduciendo el número de planes de seguro médico de 154 a solo uno.

En otras áreas, como la fabricación, Textron adopta el otro enfoque. En lugar de crear una función central, aumenta el rendimiento mediante la aplicación de procesos de gestión empresarial conocidos, como Six Sigma, la fabricación ajustada y la gestión integrada de la cadena de suministro. El objetivo es crear lo que Textron denomina una «empresa en red»: una cartera de negocios que no compartan clientes, costes ni competidores, sino que compartan procesos de gestión empresarial. Campbell afirma: «Ahora estamos en una fase en la que podemos sacar a los especialistas de muchos de nuestros procesos de gestión empresarial de cualquier negocio y pasarlos a otro negocio y pueden entrar en vigor de inmediato».

Campbell refuerza el nuevo enfoque al alinear la paga con la tensión total o parcial. «Ahora dividimos las bonificaciones en una valoración de desempeño personal y una valoración de rendimiento empresarial, y estas se multiplican. Así que si a Textron le va muy bien y si un gerente ha hecho algo en nombre de otras empresas que les ha ayudado y, posiblemente, ha perjudicado a su negocio, ese gerente puede recibir una gran ventaja aunque no haya sido un buen año para su empresa». Campbell también utiliza el nuevo modelo organizativo para dar forma a la estrategia de fusiones y adquisiciones. Textron guía sus adquisiciones concentrándose en su capacidad de mejorar continuamente la fabricación. «La capacidad de «comonizar» algunos procesos, centralizar otros y centrar las empresas en sus procesos principales le proporciona la base para obtener beneficios tangibles al realizar adquisiciones. Así que, en lugar de ser confusos con respecto a las «sinergias», podemos ser específicos en cuanto a la forma en que, Textron, añadiremos valor a la empresa que vamos a adquirir. Si tiene negocios que tienen las mismas características operativas en términos de clientes a los que atender, productos que fabricar, empleados que pagar y cuentas por cobrar que gestionar, tiene el potencial de gestionar la tensión entre el todo y las partes».

Los inversores se han visto bien recompensados con el nuevo enfoque de Textron: sus TSR anuales del 54% entre marzo de 2003 y marzo de 2006 representan más del doble que el índice mundial diversificado (25%), tras quedar 12 puntos porcentuales por debajo de este mismo índice, al año, en los cuatro años anteriores.

Los peligros de elegir objetivos principales

Cuando los líderes han identificado la tensión que es más importante para lograr un mejor desempeño, la pregunta es cómo gestionarla. Un proverbio nos dice que si perseguimos a dos conejos, ambos escaparán. Gran parte de la intuición sobre la dirección refuerza la creencia de que es casi imposible tener éxito en ambos objetivos contrapuestos dentro de una tensión al mismo tiempo. Nuestra encuesta confirmó que la mayoría de las empresas eligen un objetivo principal dentro de cada tensión: de los ejecutivos que encuestamos, el 60% dijo que su empresa opta por priorizar el crecimiento por encima de la rentabilidad o a la inversa, en lugar de hacer igual hincapié en ambos; a corto y largo plazo, el 70% prioriza un objetivo u otro; y en cuanto a la tensión total o parcial, la cifra es del 72%.

El problema es que conseguir los objetivos de esta manera puede llevar fácilmente a las empresas a caer en trampas en las que la mejora de un objetivo, en última instancia, se produce a expensas de otro.

La trampa de vincular los costos a las ganancias.

Si su objetivo principal es mejorar la rentabilidad, establece su presupuesto de costes teniendo en cuenta los beneficios y vincula las decisiones de precios a los requisitos de margen. Pero los costes de ingeniería para alcanzar el objetivo de ganancias pronto difuminan la distinción entre los costes que son importantes para el crecimiento y los que no lo son. En particular, lo alienta a gestionar los costes más de cerca en los malos tiempos que en los buenos. Entonces, en los buenos tiempos, tolera los aumentos de costes porque están más que cubiertos por los aumentos de ingresos y porque el crecimiento general de los beneficios cumple su objetivo. Pero esto permite que los costes que no son necesarios para el crecimiento suban sin control y queden atrapados. Estos costes, con el tiempo, se convierten en un ancla del crecimiento. Los fondos disponibles para el crecimiento son más bajos de lo que podrían ser y los volúmenes de ventas en los que las nuevas inversiones comienzan a justificarse son más altos de lo que podrían ser. Cuando llegan los malos tiempos, como es inevitable, el imperativo es reducir los costes en todos los ámbitos, incluidos los costes necesarios para crecer.

La trampa de centrarse en el cliente.

Cuando su objetivo principal es crecer más, la primera escala suele ser centrarse más en los clientes. Lo hace aumentando la diferencia entre los productos y servicios de su empresa y los de la competencia; adaptando los productos y servicios para que reflejen las diferencias entre los clientes; encontrando enfoques de marketing y ventas nuevos y diferentes para aumentar el atractivo y el alcance de sus ofertas; dividiendo la empresa en pequeñas empresas autónomas más cercanas a sus clientes; y entrando en segmentos de clientes nuevos y de rápido crecimiento. El crecimiento de los ingresos responde. Pero estas acciones crean efectos secundarios que dificultan el aumento de la rentabilidad al mismo tiempo: conducen a la proliferación de líneas y a un aumento de la complejidad y a una reducción del volumen por línea; lo tentan a utilizar técnicas de descuento, promoción de precios e «empujar» las ventas; provocan duplicación y superposición entre las unidades; y lo llevan a ocupar posiciones débiles en mercados aparentemente atractivos.

La trampa del crecimiento anual de las ganancias.

Cuando la prioridad es el rendimiento a corto plazo, se fija deliberadamente un objetivo ambicioso para el crecimiento anual de los beneficios. Usted vincula los incentivos empresariales con ello, agudiza las disciplinas presupuestarias, trabaja en la creación de una cultura de «excelencia en la ejecución» e instituye el estándar de una rápida amortización de las nuevas inversiones. En conjunto, esto crea un potente motor para cumplir su objetivo de crecimiento anual de los beneficios. Pero este sistema no dicta cómo se deben alcanzar los números y cómo no se deben alcanzar. Una vez que se ha cosechado la fruta más fácil, aumenta la presión para retrasar importantes inversiones a largo plazo, reducir la calidad del servicio de atención al cliente, hacer que las acciones lleguen a los clientes y subir los precios para mejorar los beneficios a corto plazo. Hacerlo genera las cifras deseadas a corto plazo, pero socava la capacidad de la empresa de aumentar sus beneficios en el futuro. En nuestra encuesta, descubrimos que el 77% de los ejecutivos dijeron que estarían dispuestos a retrasar un proyecto para cumplir un objetivo de beneficios a corto plazo, incluso si el proyecto fuera rentable a largo plazo.

La trampa del valor actual.

Quiere generar beneficios a largo plazo. Usted estableció el objetivo de maximizar el valor actual neto, es decir, seguir cualquier camino de inversión y beneficios que generara el mayor flujo de caja para la empresa. Pero cuando pide a sus directivos que le den planes que maximicen el valor actual neto, todos vuelven con el mismo perfil de inversión conocido: uno que requiere una gran inversión inicial y promete mucha rentabilidad más adelante: la «curva en J» o el «palo de hockey». Aunque los planes son sinceros y, a veces, están justificados, ningún CEO quiere que todas las opciones de la empresa de inversión generen beneficios solo en un futuro lejano, y usted no es la excepción. Se arriesga a invertir detrás de una promesa cada vez menor de beneficios futuros. Su dificultad se ve agravada por el hecho de que la mayoría de sus directivos seguirán adelante antes de que sus previsiones a largo plazo lleguen a buen puerto. Al tratar de establecer estándares altos para el desempeño a largo plazo, ha dejado que la gente se libere de los resultados de hoy.

La trampa de la centralización.

Usted ve el beneficio de actuar más como una sola empresa. Usted decide que la tarea más importante es aumentar las sinergias en toda la organización. Hace hincapié en los beneficios colectivos por encima de la autonomía de las unidades de negocio. Combina unidades. Centraliza las principales responsabilidades funcionales en unidades compartidas para eliminar la duplicación y crear ventajas de alcance (por ejemplo, en la contratación de talento); recentra los derechos de decisión de las unidades de negocio y ajusta sus recompensas para tener en cuenta su pertenencia a una empresa más amplia; y añade niveles intermedios de supervisión y coordinación para gestionar las prestaciones compartidas y colectivas. Pero los directores de sus unidades de negocio comienzan a argumentar que su propio desempeño depende demasiado del de las unidades centrales como para que sus negocios rindan cuentas. Su motivación para rendir mejor se ha debilitado. La distancia entre el lugar donde se toman las decisiones y el lugar donde se sienten las consecuencias es demasiado grande. Los esfuerzos por aumentar la coordinación crean más capas en la organización. Las responsabilidades se difuminan. Se pierden los beneficios de personalizar cada unidad de negocio para su mercado.

La trampa de la autonomía.

Su prioridad es mejorar el rendimiento individual de sus unidades de negocio. Busca algunas palancas conocidas: divide la empresa en tantas unidades independientes como sea viable. Usted delega a estas unidades las funciones que tendría una entidad autónoma y les confiere importantes derechos de decisión. Ha creado incentivos que reflejan el tipo de recompensas que recibirían si se tratara de empresas independientes. Se elimina la interferencia burocrática reduciendo los niveles entre las unidades y la matriz corporativa y reduciendo el tamaño de la oficina central. Estas herramientas ponen de relieve las diferencias entre las unidades de negocio. Mejoran la capacidad de adaptar los enfoques de toda la empresa en función de esas diferencias. Y crean un contexto eficaz para motivar la mejora del rendimiento. Pero cuanto más libere a las partes para que actúen de forma independiente en pos de su propio desempeño, más citarán los directores de sus unidades de negocio la «responsabilidad» como defensa contra la «interferencia» que requiere la gestión de la sinergia. Se apresuran a equiparar la responsabilidad (ser responsable de los productos) con la autoridad (tener derechos de decisión sobre las entradas) y a equiparar la autoridad con la posesión (gestionar sus entradas ellos mismos).

El factor común detrás de las malas cifras es que los directivos tienden a utilizar herramientas de gestión eficaces para centrarse solo en un lado de la tensión.

Estas seis trampas son los efectos secundarios no deseados de prácticas de gestión sensatas. Son tan frecuentes como las prácticas que las originan, y su prevalencia explica por qué los promedios de bateo son tan bajos en la mayoría de las empresas en las tres tensiones. El factor común detrás de las malas cifras es que los directivos tienden a utilizar herramientas de gestión eficaces para centrarse solo en un lado de la tensión y, como hemos visto, crear un mejor rendimiento para un objetivo crea un daño colateral a la capacidad de la empresa de cumplir otros objetivos. Entonces, ¿qué deben hacer las empresas en su lugar? En lugar de utilizar estas herramientas para gestionar uno u otro objetivo en caso de tensión, la respuesta es centrarse en el vínculo común que puede unir los objetivos contrapuestos.

Reforzar el bono común

Si se ignora el bono común que subyace a una tensión, un buen desempeño en un objetivo conducirá inevitablemente a un mal desempeño en el otro. Pero si se fomenta, ambos objetivos dentro de una tensión se pueden lograr al mismo tiempo.

Beneficio para el cliente: el vínculo común entre la rentabilidad y el crecimiento.

La ventaja para el cliente es la recompensa que reciben los clientes al experimentar un producto o servicio. Varía según el cliente y el contexto. La principal ventaja de un teléfono móvil para una persona podría ser sentirse segura en caso de avería; para otra, podría parecerse más a la de un accesorio de moda. Si un producto tiene un alto beneficio para el cliente, los clientes estarán dispuestos a compartir la carga mayor de hacerlo rentable para la empresa. Es probable que acepten un precio alto para obtener un beneficio elevado; estarán encantados de hacer parte del marketing y la publicidad para los nuevos clientes para usted mediante recomendaciones boca a boca; no necesitará persuadirlos de manera tan agresiva para que sigan comprando. Un alto beneficio para el cliente normalmente significa una mayor cuota de mercado, lo que a su vez brinda mayores oportunidades de captar economías de escala. Sin un beneficio elevado o creciente para el cliente, la única manera de adquirir y retener nuevos clientes es que la empresa siga pagando todos esos costes por sí misma. Es evidente que el crecimiento basado en el beneficio del cliente es más probable que sea compatible con la rentabilidad. Es más, reducir los costes innecesarios para mejorar las prestaciones a los clientes («costes incobrables») generará una mayor rentabilidad sin perjudicar el crecimiento.

Los diferentes líderes han adoptado diferentes tácticas para que sus empresas se centren directamente en el beneficio del cliente. Tras la adquisición en 2003 de la empresa de confitería Adams, el CEO de Cadbury Schweppes, Todd Stitzer, pidió al equipo que le diera una estrategia para hacer crecer el mercado y no solo la cuota de mercado de la empresa. Pensar en las acciones hace que mire a la competencia; preguntar por el crecimiento del mercado hace que busque la ventaja fundamental de la categoría para el cliente. Cadbury utilizó este enfoque en el mercado estadounidense de chicles para desarrollar una estrategia de desarrollo y marketing de productos que ofreciera nuevos beneficios a los consumidores más allá de refrescar el aliento, por ejemplo, blanquear los dientes, prevenir las manchas y reparar las caries. También amplió el mercado al introducir nuevos sabores de frutas que ofrecían beneficios más parecidos a los de otras categorías de productos de confitería. Esto ha impulsado las tasas de innovación y crecimiento del mercado, con un mayor consumo y precios más altos, una combinación que indica más beneficios para el consumidor. Mientras tanto, las acciones de Cadbury han crecido cinco puntos porcentuales.

Todos los líderes con los que hablamos hicieron hincapié en la importancia de reducir los costes incobrables, como los identificados por Gillette, de forma continua. Cuando era director ejecutivo de Barclays, Matt Barrett (ahora presidente) pedía a una empresa que desglosara sus beneficios económicos por línea de productos, grupo de clientes, canal y región geográfica. También solicitaría más detalles sobre cada una de esas dimensiones hasta que los gerentes encontraran áreas en las que la empresa perdía dinero. «El problema era que, cuando vi los números por primera vez, todo parecía rentable. Las listas volvieron con todo por encima de la raya. Así que les dije que siguieran adelante hasta que encontraran algo negativo. De esa manera, encontramos oportunidades reales».

Ganancias sostenibles: el vínculo común entre el corto y el largo plazo.

Dadas las presiones externas para obtener resultados inmediatos y las presiones internas para la financiación de los proyectos y el gasto de inversión, la tensión a corto y largo plazo representó la mayor parte de la «participación» en nuestras conversaciones con los directores ejecutivos. Descubrimos que la manera de resolver esta tensión es centrarse en unos ingresos sostenibles. Los ingresos sostenibles no se toman prestados del futuro recortando las inversiones necesarias a largo plazo ni se toman prestados del pasado explotando un modelo de negocio que ha pasado su tiempo ni se prestan al futuro en forma de exceso de inversión. Son repetibles. Si la gestión de los resultados actuales y de la inversión para mañana se diseña para aumentar los beneficios de forma sostenible, es mucho más probable que las empresas eviten tomar decisiones innecesarias entre el corto y el largo plazo.

En una industria cíclica con uno de los promedios de bateo más bajos a corto y largo plazo (un 28%), la petrolera BP ha obtenido un 40%. De acuerdo con eso, desde 1995, su TSR promedio anual del 13% ha superado al sector en cuatro puntos porcentuales, una cifra enorme si se aplica a la escala de su industria y a las empresas que compiten en ella. Según el CEO John Browne: «Lo primero en lo que pensamos es en la generación de valor general de todas las inversiones. Tras considerarlo, pasamos al calendario de las inversiones. Sería destruir el valor por empezar por el momento». BP utiliza una «matriz de control» en su esfuerzo por evitar una inversión insuficiente o excesiva a lo largo del ciclo. Browne amplía: «Analizamos el margen bruto, los gastos operativos, el gasto en seguridad e integridad, los ingresos, los gastos generales y los gastos de capital desde el punto de vista [de la matriz] y los diferentes mecanismos de control en general, incluidos los precios del petróleo. Esto nos da el conjunto de precios del petróleo y márgenes de refinación que debemos tener en cuenta, junto con nuestra capacidad general de inversión».

Como resultado, BP ha esquivado en gran medida la tendencia común de las grandes empresas a invertir en exceso en los buenos tiempos y a invertir poco en los malos. Para la mayoría de las compañías petroleras, los gastos de capital siguen los precios actuales del petróleo. Pero cuando el precio del petróleo cayó a 10 dólares el barril a mediados de la década de 1990 y muchos esperaban que siguiera cayendo, BP aumentó enormemente los gastos de capital en exploración y producción. Ahora, con la llegada del dinero de los altos precios del petróleo, Browne ha mantenido un ritmo constante de gastos de capital y sigue ejerciendo presión sobre los costes. El juicio de BP no ha sido perfecto. Supuso —de manera incorrecta, como resultó— que la refinación sería un negocio poco atractivo y, por lo tanto, invirtió menos que la competencia. Pero la disciplina de BP es lo impresionante.

Otra forma de reducir la tensión entre el corto y el largo plazo es dedicar más tiempo a considerar lo que los separa: el medio plazo. El presidente de Barclays, Matt Barrett, y su CEO, John Varley, sustituyeron los tradicionales horizontes de planificación de un solo año y cinco años por tres marcos temporales: orientación a largo plazo, prioridades a corto plazo y temas a medio plazo. Según Varley, «A corto plazo se centra en los resultados que crearán una trayectoria entre los inversores y, a largo plazo, en dónde quiere participar y en las opciones de cartera que está dispuesto a defender. Resultó que los temas a medio plazo para nosotros se centraban en crear valor para los clientes, en mantener la salud de las franquicias».

Varios líderes consideraron que las empresas pueden perder fácilmente de vista los beneficios sostenibles debido a los objetivos que se fijan. Según Jim Kilts, de Gillette, «Si logra un rendimiento justo por encima de la media año tras año, será el número uno en cinco o diez años. Si busca ser el número uno año tras año, hará cosas que arruinarán el negocio. La gente se equivoca todo el tiempo».

Activos diagonales: el vínculo común entre el todo y las partes.

Los activos diagonales de una empresa son los recursos y las capacidades que ayudan a la empresa a actuar como una sola empresa y como muchos negocios diferentes al mismo tiempo. Los activos diagonales pueden ser tangibles (una red de TI compartida, por ejemplo), pero los más poderosos suelen ser intangibles: por ejemplo, la sensación de objetivos y valores compartidos que sustentan la cultura empresarial. Estos activos fomentan una sensación de conexión entre las personas de las diferentes partes de la organización, lo cual es esencial si alguna empresa quiere ser más que la suma de sus partes. El nuevo enfoque de Lewis Campbell para Textron ha sido priorizar tres activos diagonales para la empresa: los procesos empresariales estandarizados, un lenguaje y un enfoque compartidos para tomar y ejecutar decisiones estratégicas y un nuevo sistema salarial que valore el desempeño individual y colectivo.

A menos que las empresas puedan crear activos diagonales sólidos, los esfuerzos por crear valor mediante la sinergia inevitablemente fracasarán. Supongamos que tuviera previsto captar sinergias centralizando la logística. En teoría, eso debería reducir esos costes y también dar a los directores de las unidades de negocio más tiempo para centrarse en otras actividades a fin de mejorar las ventajas para los clientes, ya que las unidades pueden añadir más valor. Pero si el centro corporativo cobra los costes de la logística mediante un mecanismo opaco de precios de transferencia, o si las empresas sospechan que el jefe de logística está holgazaneando en su trabajo, cualquier beneficio de la centralización de una unidad de negocio más nítido se verá envuelto en discusiones y desconfianza. La logística compartida bien podría ser una fuente de nuevo valor sinérgico. Un enfoque más nítido de la dirección, formada en los puntos de apalancamiento más importantes para la unidad de negocio, podría ser una fuente de nuevo valor independiente. Sin embargo, se necesitan activos diagonales en forma de confianza y transparencia para obtener ambos tipos de valor al mismo tiempo. Lo mismo ocurre con otros tipos de sinergias. La creencia compartida en un propósito de orden superior puede ser una importante ventaja diagonal. Según Andrew Cosslett, CEO de InterContinental Hotels, «La gente tiene que saber por qué estamos aquí y cómo vamos a ganar. Pedirles que se motiven por las metas financieras simplemente no es suficiente. Necesitan una misión de orden superior. Sin una historia convincente, el liderazgo se convierte en exhortación».

Fomentar los activos diagonales permite a las empresas combinar la descentralización con la centralización en lugar de elegir una u otra. Las empresas podrían, por ejemplo, descentralizar la autoridad de decisión y, al mismo tiempo, centralizar los objetivos, la cultura, el desarrollo del liderazgo y los estándares empresariales para cosas como la forma en que se desarrollan las estrategias y lo que significa «bueno» con respecto a las estrategias, la ejecución y el rendimiento. Construido con cuidado, esto puede resultar en una comprensión común de «cómo hacemos las cosas por aquí» y en un sentido común de la misión. El grupo de servicios financieros BBVA ha intentado recientemente potenciar sus negocios regionales en Europa y América y, al mismo tiempo, ha decidido reforzar el control central del grupo en ciertas áreas. Según José Ignacio Goirigolzarri, presidente y director de operaciones: «Venimos de un pasado en el que actuábamos dentro de un modelo único y armonizado de salida al mercado. Llega un momento en el que se da cuenta de que aumentar la diversidad mejorará el rendimiento». Pero hoy en día, hay dos cosas que hacen que BBVA sea algo más que la suma de las partes: su capacidad para recrear sinergias de ingresos en todo el grupo al aprovechar los procesos de marca y de intercambio de conocimientos de la empresa, y su capacidad de derivar sinergias de costes a partir de cuatro servicios compartidos: cumplimiento y procedimientos, financiación, TI y personas. «En todo caso, aumentaremos nuestro control en estas áreas. El CEO local recibe apoyo y tiene que estar alineado con el Grupo en este sentido. Para que la descentralización funcione, se necesita un liderazgo muy fuerte por parte del centro».

Del mismo modo, la empresa estadounidense de atención médica Cardinal Health complementa el proceso de planificación más tradicional de abajo hacia arriba, en el que el plan de la empresa es en gran medida la suma de los planes de sus unidades de negocio, con un proceso descendente que establece la dirección estratégica de la empresa en su conjunto. El comité ejecutivo identifica una serie de temas y oportunidades que cruzan o trascienden las unidades de negocio y los denomina «horizontales». Por ejemplo, los productos genéricos son un punto focal continuo para las actividades de toda la empresa (de arriba hacia abajo) que complementan y refuerzan los esfuerzos de cualquier empresa de Cardinal para la que los genéricos sean importantes.

A veces, la simple proximidad física es todo lo que se necesita para crear un activo diagonal. El presidente del Dow Jones, Peter Kann, recuerda: «Cuando me convertí en editor de Wall Street Journal Asia Al principio de mi carrera, estaba muy aislado: las noticias, la producción, la venta de anuncios y la circulación nunca se hablaban, a pesar de que todo lo que hacían tenía un efecto el uno en el otro. Fui el primero en reunirlo todo en una habitación de un almacén en Asia. Funcionó y me llevé este modelo a los Estados Unidos».• • •

Es natural querer centrarse en ciertos objetivos de rendimiento y no en otros, según el buen desempeño de la empresa en la actualidad: el crecimiento por encima de la rentabilidad, por ejemplo, o los beneficios actuales por encima de la salud a largo plazo. Sin embargo, nuestras investigaciones nos dicen que hacer hincapié en un objetivo de rendimiento a expensas de otro, excepto en casos especiales, como empresas emergentes, salidas o crisis de rendimiento, no es el camino hacia un mejor rendimiento. Un buen desempeño en un objetivo no se traduce automáticamente en un buen desempeño en otros. En todo caso, las probabilidades van en la otra dirección: es más fácil acabar con «uno» o «ninguno» que con «ambos». Además, al priorizar entre objetivos, muchas empresas acaban yendo y viniendo entre ellos: el 52% de los ejecutivos de nuestra encuesta dijeron que sus empresas oscilan de un objetivo a otro dentro de al menos una de las tres tensiones.

Un buen desempeño en un objetivo no se traduce automáticamente en un buen desempeño en otros. En todo caso, las probabilidades van en la otra dirección.

Nuestro consejo, por lo tanto, es no priorizar entre objetivos pero para priorizar entre tensiones. Los equipos directivos deben debatir y elegir cuidadosamente la tensión de clientes potenciales adecuada para su empresa. Entonces deberían centrar las energías de su organización en fortalecer el vínculo común que une a las dos partes.

Los tres bonos comunes

Para cada una de las tres tensiones, hay un ingrediente necesario que hay que fomentar para que los dos objetivos actúen como complementos y no como fuerzas rivales. Si se ignora

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No es una tarea fácil. La decisión de qué tensión debe ser la protagonista es tanto una cuestión de juicio como de análisis. Y los tres bonos comunes son difíciles de medir. No puede tocarlos ni sentirlos. Es más, las prácticas de gestión aparentemente sensatas pueden debilitar el rendimiento de los tres bonos comunes. Pero no importa lo difícil que sea hacerlo, trabajar duro para reforzar el vínculo común en la tensión de plomo de su empresa es la única forma realmente fiable de mejorar el rendimiento de todas sus partes interesadas.