Gestionar la paradoja de la confianza organizacional

Hace varios años, la mayor filial de un gigantesco complejo internacional tenía un nuevo presidente, un joven y brillante director de marketing llamado Jones de una de las divisiones de la filial. Jones pronto hizo saber que los viejos tiempos de la delegación habían terminado y que iba a crear una oficina central fuerte y centralizada con él mismo como fuerza impulsora. En más de una ocasión, Jones dejó claro que tenía poco respeto ni por la dirección anterior ni por algunos de los directivos que seguían en la empresa. Introdujo procedimientos específicos de costes, medición e informes; varios directivos y miembros del personal fueron despedidos, se jubilaron anticipadamente o renunciaron. Mientras Jones ponía en marcha sus políticas, otros veteranos fueron inmovilizados o ignorados.

Jones pasaba mucho tiempo sobre el terreno y cada tres meses llevaba consigo a un equipo de personal de la sede a las sesiones de planificación y revisión de la zona que los cínicos llamaban programas de «salta por Jonesie», «rock ’em, sock ’em» y días de «señala con el dedo». Además de sus arrebatos periódicos sobre las deficiencias de ciertos subordinados o informes, las duras exigencias de Jones de presupuestos ajustados, planes de acción detallados y objetivos a corto plazo marcan la pauta para las reuniones de dirección.

Con el paso del tiempo, la oposición a Jones apareció tanto en la empresa como en la organización matriz, pero permaneció en la clandestinidad porque los beneficios mensurables de su empresa parecían superar los costes obvios de su comportamiento. Las cifras de rendimiento tenían buena pinta. Con el aumento de la inflación, la reducción de costes y el aumento de la demanda, los llamados resultados demostraron que la empresa tiene mucho éxito. En comparación con estos indicadores positivos, la alta insatisfacción, la alta rotación, las inversiones pospuestas y las pocas pruebas de planificación de la sucesión parecían insignificantes.

Sin embargo, tras varias huelgas largas y graves en tres de las principales plantas de la filial, la alta dirección finalmente se preocupó por el enfoque de línea dura de Jones. Poco después de la última huelga, los altos directivos de la compañía madre empezaron a revisar sus opciones y, aproximadamente, un año después sustituyeron a Jones por un alto directivo de la compañía madre. Nadie de la filial parecía capaz de aceptar el trabajo en ese momento.

Puede que esta historia suene dramática, pero sugiero que los mánager Jones del mundo sean legiones. A veces las líneas de batalla se trazan con más sutileza que en este caso; a veces los directivos son los amos y otras las víctimas, pero casi siempre, en un momento u otro, los directivos caen en situaciones parecidas a las de Jones.

Como todas las personas, los directivos se comportan de acuerdo con sus suposiciones sobre cómo funciona el mundo, ya sea, por ejemplo, en un lugar amable o cruel. Un comportamiento desastroso como el de Jones se produce cuando las suposiciones de un entrenador sobre el mundo establecen un patrón peligroso y contraproducente.

Creo que el patrón se desarrolla cuando los directivos tienen tres suposiciones simples que, en combinación, impiden que se forme confianza. A pesar de que los gerentes como Jones afirman que es la confianza, más que el poder o la jerarquía, lo que realmente hace que una organización funcione de manera eficaz, estos mismos gerentes con demasiada frecuencia se encuentran operando y, a veces, creando una atmósfera de señorita confíe en sus empresas.

Con el gerente Jones como representante de todos nosotros a veces, quiero explorar esta desconfianza —tan sutil, tan prevalente y, sin embargo, tan improductiva— y, a continuación, describir cómo las tres suposiciones que la gente hace a diario pueden crear una atmósfera destructiva.

Describiré brevemente las tres suposiciones «inofensivas», mostraré cómo aparecen en un contexto empresarial y, a continuación, exploraré algunos enfoques y suposiciones alternativos. Al presentar estas alternativas, defiendo dos conceptos frágiles pero importantes, a saber, la confianza provisional y la acción paradójica.

Con demasiada frecuencia no vamos más allá de nuestras reacciones iniciales para analizar los niveles más profundos de un tema y, así, evitar el tiempo y la tensión que ese trabajo implica. Luego, como hizo el gerente Jones, más adelante pagaremos el precio. Para ver cómo ocurre esto, empecemos con las suposiciones tal como las pudo haber hecho el gerente Jones.

Tres suposiciones inofensivas

Las tres suposiciones son, primero, que los temas importantes se dividen naturalmente en dos campos opuestos, ejemplificados con el pensamiento de lo uno o lo otro; segundo, que los datos y los hechos concretos son mejores que lo que parecen ideas blandas y especulaciones, ejemplificado en la regla de «discos duros fuera blandos»; y, por último, que el mundo en general es un lugar inseguro, ejemplificado por la desconfianza generalizada de una persona hacia el universo que la rodea. Estas suposiciones suelen resultar útiles y necesarias. Por separado, parecen tan naturales que no los consideramos dañinos. De hecho, a menudo los vemos sanos; en ciertas situaciones, por ejemplo, pensamos que solo un tonto lo haría no ser desconfiado.

Sin embargo, cuando los directivos combinan las tres suposiciones al mismo tiempo, cosa que también hacemos de forma muy natural, las suposiciones pueden beneficiarnos a corto plazo, pero ser muy destructivas a largo plazo. Ahora echémosles un vistazo.

Hacer o morir

Una persona tiene la suposición número uno cuando lo uno o lo otro el pensamiento domina las elecciones y la toma de decisiones. Como el resto de nosotros, el gerente Jones tuvo que convertir conjuntos complejos de alternativas en útiles opciones principales. En condiciones de incertidumbre, Jones se basó en la experiencia y el instinto para ayudarlo a limitar las alternativas, tomar decisiones y, luego, implementarlas. Mediante el análisis y la discusión, los directivos suelen reducir sus alternativas a opciones como hacer o comprar, actuar o reaccionar, centralizar o descentralizar, ampliar o reducir y recompensar o castigar.

Pero el problema con esta forma de pensar es más grave que el hecho de que limita las opciones. Las personas suelen apegarse emocionalmente a un símbolo o elección y lo ven como bueno o malo. Creamos las alternativas como adversarios y las convertimos en sindicatos contra dirección, negros contra blancos, gobierno contra negocios, teoría contra práctica y nosotros contra ellos (quienquiera que sean). A pesar del recordatorio de Lincoln de que una casa dividida contra sí misma no puede mantenerse en pie, la tradición y la historia estadounidenses nos han enseñado a separar las cosas en sus dos alternativas más obvias y, luego, a pronunciar una de ellas «buena» y la otra «mala». Parece que parte de lo que el entrenador Jones creó en quienes lo rodeaban fue la mentalidad de lo uno o lo otro. Según su propia definición, sus elecciones fueron buenas. Otros fueron criticados y atacados.

Sin embargo, incluso cuando ocurre, lo uno o lo otro pensar por sí solo no está destinado al desastre. El verdadero problema es que la suposición crea ciertas expectativas de futuro. Para el gerente Jones, estas expectativas le impidieron salir de cada dicotomía de lo uno o lo otro para volver a analizar los ingredientes y encontrar una alternativa paradójica invisible o una ingeniosa recombinación. En el caso de Jones, por ejemplo, nunca intentó reintegrar a los veteranos en su nuevo plan de gestión. Como él vio que ellos eran los causantes de los problemas, habría parecido absurdo en ese momento. Sin embargo, paradójicamente, podrían haber ayudado a Jones a superar sus posteriores problemas de rotación, moral y huelga.

Otros ejemplos de uno o varios ingredientes ilustran el problema y su resolución. Por ejemplo:

• Desde hace varias generaciones, la gente ha visto la dicotomía entre la dirección y el sindicato como una realidad. Una es buena y la otra mala, según su perspectiva. Si no enemigos, los dos han sido al menos adversarios antagónicos sujetos principalmente a un contrato legal. En muchas empresas, este punto de vista provoca fricciones diarias entre los trabajadores y los supervisores. Pueden convertirse en quejas formales. En esas condiciones, incluso los gestos honestos de cooperación se consideran deshonestos u hostiles. En una empresa, la dirección intentó iniciar algunas «reuniones de mejora» con los trabajadores. Pero debido a experiencias anteriores con la gestión sindical, las reuniones estaban condenadas al fracaso antes de que comenzaran.

Sin embargo, en otras empresas, los trabajadores y los directivos han negociado duramente en algunos temas y han logrado la cooperación en el taller en otros, más allá de la legalidad del contrato. Ambos estaban sujetos al contrato, pero no siempre limitados por él.

¿Estas últimas situaciones son una excepción a la regla? Probablemente lo sean, simplemente porque la regla en la mayoría de las empresas parece basarse en la suposición más prevaleciente de lo uno o lo otro y en sus tradiciones. Es más fácil adoptar una posición firme y actuar como si nosotros o ellos, acertados o incorrectos, buenos o malos fueran las principales opciones de la vida real. Pero repito, el villano aquí no es la suposición de lo uno o lo otro en sí. Es la distorsión que se produce cuando las personas asumen que tienen que defender sus posiciones y, al mismo tiempo, adoptan las otras dos suposiciones.

Un pájaro en la mano…

La suposición número dos es el principio de que duro es mejor que blando, lo que significa que los discos duros salen blandos.* Lo vimos en Jones; lo vemos en nosotros mismos. La idea es la siguiente. Una vez que Jones empezó a tomar una decisión o lo uno o lo otro, casi «tuvo» que demostrar su superioridad y defenderlos; al menos, así es como lo vio. Y para defender su posición, necesitaba hechos concretos en lugar de sentimientos blandos, números contundentes en lugar de palabras blandas, datos concretos y medidas concretas en lugar de posibilidades abstractas. Significaba tomar medidas a corto plazo en lugar de planificar a largo plazo, declaraciones de «diga las cosas como son» en lugar de exploraciones especulativas.

En consecuencia, Jones se convirtió en un duro gerente de concesionarios de ruedas que necesitaba ganarle al otro equipo. A medida que «ellos» se convirtieron en la oposición, tener la mejor defensa significaba tener una buena ofensiva. En el caso de Jones, como en muchas de nuestras situaciones, es fácil ver cómo se fusiona el peligroso vínculo entre la primera y la segunda suposición.

Mantener esta segunda suposición lleva fácilmente a una persona a un estilo de gestión duro y bucanero que convierte la duda en acción y remueve los corazones de quienes idolatran a figuras tan intransigentes como el general George S. Patton, Harold Geneen de ITT, el ayatolá Jomeini o los papeles de vaquero macho del fallecido John Wayne. Al menos esos líderes acto como si supieran lo que hacen. Y el estilo de disparar desde la cadera no se limita a la dirección; la suposición dura y blanda se refleja en el duro escepticismo de la ciencia y en la búsqueda del abogado de pruebas contundentes. Según la mejor tradición competitiva, las personas que sostienen la suposición de que «hacen las cosas», a pesar de las consecuencias posteriores.

Sin embargo, tanto los defensores como los que se oponen a la idea de que lo duro es mejor que lo blando pueden cometer graves errores con su nombre. Ambos pueden impulsar una posición de lo uno o lo otro en gran medida hacia un desastre de los extremos, como muestra el siguiente ejemplo:

• Cuando John F. Kennedy asumió el cargo en 1961, se enfrentó a los planes de la CIA para la invasión de Bahía de Cochinos. Aunque Kennedy parecía tener dudas iniciales sobre la invasión y aunque algunos asesores como Arthur Schlesinger, Jr. y Chester Bowles expresaron reservas, Kennedy aceptó los argumentos a favor de un ataque presentados por Allan Dulles de la CIA, algunos miembros del Estado Mayor Conjunto y otros asesores altamente cualificados.

Más tarde, Schlesinger escribió sobre el ambiente de los discos duros fuera de la suavidad de esas reuniones en su libro Mil días— «Además, los defensores de la aventura tenían una ventaja retórica. Podrían adoptar posturas viriles y hablar de cosas tangibles: potencia de fuego, ataques aéreos, lanchas de desembarco, etc. Para oponerse a este plan, había que invocar elementos intangibles: la posición moral de los Estados Unidos, la respuesta de las Naciones Unidas, la «opinión pública mundial» y otros conceptos tan odiosos.

«Pero así como los miembros del personal de la Casa Blanca que estuvieron sentados en la Sala del Gabinete fallaron en su tarea de proteger al presidente, los representantes del Departamento de Estado no protegieron los intereses diplomáticos de la nación. No pude evitar sentir que el deseo de demostrar a la CIA y al Estado Mayor Conjunto que no eran idealistas blandos, sino que eran tipos muy duros también influyó en los representantes del Estado en la mesa del Gabinete».1

El ejemplo de Bahía de Cochinos ilustra el poder de la suposición de que lo duro es mejor que lo blando en combinación con su compañera de lo uno o lo otro. Cuando se forman bandos opuestos, la gente se siente casi obligada a elegir uno u otro y a encontrar formas tangibles de defender sus elecciones. El bando que normalmente parece más convincente es el que se apoya en pruebas contundentes y se defiende con tácticas duras, que tienen un atractivo tanto intelectual como emocional para los de mente dura y los que aspiran a serlo, como Jones.

El peligro de la tendencia de la gente a tomar decisiones difíciles es que, como en las discusiones sobre Bahía de Cochinos, esas decisiones adquieren rápidamente su propio impulso. Detener la bola de nieve —tratar de volver a examinar las opciones— significa infringir las suposiciones de lo uno o lo otro y lo duro o blando, a la vez que parece, como dice Schlesinger, un «idealista blandito». Como muchos directivos saben, en la mayoría de los contextos de tipos duros puede resultar muy difícil parecer blando.

Al enfrentarse a sí mismo y a su enfoque de línea dura tanto con las prácticas anticuadas como con los antiguos directivos, Jones ejemplificó al entrenador duro. Sin embargo, también personificó una tercera suposición.

Los buenos chicos terminan últimos

La tercera suposición inofensiva constituye la base de las otras dos y ayuda a contaminarlas. Sostiene que el mundo es un lugar peligroso que requiere que una persona adopte una posición de desconfianza generalizada para sobrevivir. Si se mantiene, esta suposición domina la atmósfera y oculta los factores situacionales. Al igual que las otras dos suposiciones, la desconfianza puede ser muy útil cuando están en juego nuestra seguridad o bienestar. Sin embargo, en otras ocasiones, nuestra propia desconfianza ayuda a sentar las bases para una u otra forma de pensar y un comportamiento de disco duro que blando.

Según quienes lo conocían en años anteriores, se burlaban del gerente Jones en la infancia por ser débil. Para evitar la apariencia de debilidad, adoptó una postura agresiva y un aire de superescepticismo, que se ajustaban a su visión del mundo. Era lo suficientemente brillante como para ser una estrella en ascenso en una empresa en la que se consideraba importante la confianza mutua entre los directivos. Sus superiores consideraban que el propio Jones era digno de confianza en el sentido de ser un productor predecible.

Sin embargo, cuando Jones puso a una facción subordinada contra otra y las dificultades empezaron a expulsar a las blandas, los directivos de la compañía madre se dieron cuenta de lo destructiva que era la sensación de desconfianza de Jones y de lo ausente e importante que se había vuelto el lado más suave y afectuoso de la confianza. No es sorprendente que los principales subordinados respondieran a la falta de preocupación de Jones, lo que los llevó a adoptar un comportamiento inconsistente e impredecible. Como resultado, todas las bases anteriores de la confianza organizacional desaparecieron.

La suposición de Jones de una desconfianza generalizada se vio reforzada por sus puntos de vista de una o otra y de sacar los discos duros a los blandos. La situación se deterioró aún más a medida que los subordinados de Jones tomaron partido y echaron más leña al fuego de la desconfianza. La empresa tardó más de cinco años en salir de lo que para entonces se reconocía comúnmente como una situación muy difícil. Esta experiencia sugiere lo difícil que es conducir con fuerza con el blando que viceversa, a pesar de que se puede hacer con el tiempo. También sugiere que examinemos más de cerca las raíces tenaces de la confianza y la desconfianza. Para ello, la obra de Erik H. Erikson es instructiva (consulte la barra lateral, «La confianza contra la desconfianza»).

Confianza contra desconfianza

Desde 1950 y la publicación de Erik Erikson Infancia y sociedad, muchos psicólogos del desarrollo han considerado la confianza y la desconfianza como las piedras angulares del

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Aunque el trabajo de Erikson se basa en abundantes pruebas clínicas, parece razonable preguntarse: «¿Qué tienen que ver los patrones iniciales de confianza y desconfianza con directivos como Jones?» En respuesta, los investigadores suelen estar de acuerdo en que nunca superamos del todo las viejas ansiedades o dudas; cuando nos encontramos con nuevas situaciones difíciles, a menudo volvemos a experimentar viejas tensiones. Por lo tanto, los primeros dilemas importantes del ciclo de vida humano suelen volver en los últimos años, cuando nos encontramos con nuevos entornos y experiencias llenos de tensión.

Además, y lo que es más importante para los directivos, aunque nuestras suposiciones más tempranas y básicas sobre la confianza y la desconfianza se forman a principios de la infancia, se ven afectadas por las nuevas situaciones y por la opinión de una persona ante la situación inmediata. En consecuencia, el dilema de la confianza contra la desconfianza se nos presenta constantemente cuando nos enfrentamos a nuevas situaciones, nuevas personas, nuevas adversidades e incluso nuevos éxitos.

De esta manera, gran parte de nuestro comportamiento inicial en estas nuevas situaciones es un esfuerzo por buscar, poner a prueba e iniciar una sensación tentativa de confianza o desconfianza. Cuando otras personas ven este comportamiento inicial como ambos predecibles y afectuosos, desarrollan una expectativa de esperanza futura, que acompaña a la confianza. Este comportamiento de búsqueda temprana también provoca respuestas similares por parte de otras personas.

Este intercambio crea el comportamiento de dar y recibir a cambio que Erikson describe y que impregna todas las culturas en lo que los sociólogos llaman la norma de la reciprocidad. Su patrón universal nos da (y a Jones) una forma de comprobar y comprobar la presencia de confianza. Cuando intentamos dar algo, tenemos la oportunidad de ver lo que recibimos a cambio. Si la bolsa no tiene éxito, por la razón que sea, normalmente asumimos que se trata de una situación en la que prevalece la desconfianza.

Sin embargo, para mostrar con más detalle cómo funciona el supuesto de confianza y desconfianza, permítame describir brevemente tres estudios realizados por otros científicos del comportamiento.

La primera, de James Driscoll, muestra cómo la satisfacción en las organizaciones viene determinada más por el grado de confianza presente que por los niveles de participación o la confianza inherente de las personas. En otras palabras, Driscoll sugiere que, con la confianza, el entorno inmediato es más importante que los antecedentes o la participación en las decisiones.2

El segundo estudio sobre la confianza y la desconfianza es la simulación de Dale Zand de la resolución de problemas gerenciales y el tercero es la réplica de R. Wayne Boss del estudio de Zand realizada algunos años después.3 Ambos estudios examinan cómo las condiciones de alta y baja confianza afectan a la calidad de la resolución de los problemas de la dirección en la que participan el presidente y tres vicepresidentes de la empresa. Cada estudio creó equipos con conjuntos de instrucciones; las instrucciones de algunos equipos se basaban en suposiciones de alta confianza, otras tenían suposiciones de poca confianza. Lo sorprendente de estos estudios es la facilidad con la que las sencillas instrucciones dadas a cada conjunto crearon estas diferencias de confianza. Las instrucciones de Zand para los equipos de alta confianza, todos los cuales eran directivos que asistían a un curso, decían las siguientes (observe las palabras que he puesto en cursiva):

«Ha aprendido según su experiencia durante los últimos dos años que en lo que puede confiar los demás miembros del equipo de alta dirección. Usted y los demás altos directivos exprese abiertamente sus diferencias y sus sentimientos de aliento o decepción. Usted y los demás comparta toda la información relevante y explore libremente ideas y sentimientos que puedan estar dentro o fuera de su responsabilidad definida. El resultado ha sido un alto nivel de dar y recibir y confianza mutua en el apoyo y la capacidad del otro».4

Según Zand, las instrucciones dadas a los grupos de baja confianza estaban «redactadas para provocar una disminución de la confianza». Esto lo personificó el hecho de que el presidente percibió a sus vicepresidentes como potencialmente competitivos.

La diferencia clave entre los dos conjuntos pueden ser las señales específicas sobre la reciprocidad de dar y recibir entre los directivos. En los equipos de alta confianza, las normas de reciprocidad incluían expresar las diferencias de opinión, expresar sentimientos de aliento y decepción, compartir información, explorar ideas ajenas a la propia función, dar y recibir y dar apoyo. Para los equipos con poca confianza, estaba implícito lo contrario.

Tanto el estudio de Zand como el de The Boss indican que una gran confianza era el factor clave de la eficacia de la resolución de problemas. Además, en su estudio de replicación, Boss informa de un sorprendente hallazgo (la cursiva es mía):

«Los sujetos no se dieron cuenta inicialmente del hecho de que la confianza fuera la variable principal. Cuando se pidió a los participantes que explicaran las razones de las evidentes diferencias en la eficacia del equipo, ofrecieron una serie de explicaciones plausibles… Cuando se les habló de las diferentes instrucciones, los miembros del grupo reaccionaron con asombro y alivio. Se sorprendieron de no haber percibido lo que les pareció obvio después del hecho».5

¿Qué nos dice todo esto sobre la suave suposición de confianza?

1. Al parecer, nuestra preocupación por la confianza comienza muy pronto y se repite a lo largo de nuestras vidas.

2. La confianza parece importante tanto para un desempeño eficaz como para una alta satisfacción.

3. La confianza puede ser más fácil de crear y destruir, en algunas condiciones, de lo que hemos supuesto (depende de cómo se desarrollen y se afiancen las normas de reciprocidad).

4. Los directivos pueden pasar por alto el papel crucial de las suposiciones de confianza y desconfianza y recurrir a explicaciones más prácticas del comportamiento en sus empresas, como las diferencias de personalidad y las acciones del jefe.

5. Quizás lo más importante es que nuestras suposiciones de confianza y desconfianza provienen de situaciones pasadas y presentes.

Puede que no podamos hacer mucho con respecto al pasado, pero sí que tenemos cierto control sobre las acciones presentes y futuras. En las nuevas situaciones, una vez que cuestionamos la inevitabilidad de una desconfianza generalizada, las suposiciones de lo uno o lo otro y lo duro o blando también se mantienen en un terreno más inestable. De hecho, si cuestionamos las tres suposiciones lo suficiente, se hace evidente que ya no es necesario que se combinen en nuestro detrimento. Pero, ¿qué podemos utilizar para sustituirlos?

Enfoques alternativos

Hasta ahora he explicado cómo —aunque cada una de ellas por separado puede ser muy útil— surgen problemas a largo plazo cuando los directivos combinan las tres suposiciones inofensivas. Lo mismo ocurre cuando combinamos sus alternativas más obvias, que, en el buen sentido de lo uno o lo otro, resulta que provienen de sus opuestos exactos. Lo más probable es que el gerente Jones rechace la idea de que la confianza generalizada (la alternativa obvia a la desconfianza generalizada) pueda reemplazar su suposición. Su experiencia le ha enseñado lo contrario. Y seguramente (y con razón) rechazaría la idea de que una tolerancia prolongada a la ambigüedad o un punto de vista de que lo blando es mejor que lo duro sustituya adecuadamente a cualquier postura más rigurosa.

A pesar de que Jones podría rechazar estas alternativas, otras no. Para algunas personas, los conceptos de confianza generalizada, ambigüedad prolongada y suavidad, aplastante y difícil, encajan y tienen un gran atractivo. Con un fervor casi religioso, como los niños de las flores o el entrenamiento de sensibilidad a los conversos, promueven sus causas para proclamar las nuevas utopías. Por lo general, ese fervor es todo lo que necesitan sus adversarios más desconfiados para trazar nuevas líneas y definir nuevos campos de batalla.

En última instancia, los que tienen puntos de vista opuestos salen y lanzan exageraciones cargadas a la otra parte, ya que ambas partes se ven envueltas en la defensa de posiciones fijas.

A lo largo de los años, el péndulo de la dirección va y viene de liberal a conservador, de la centralización a la descentralización, de los duros períodos de despidos a los costosos programas de prestaciones y de los estrictos controles de supervivencia a la expansión del desarrollo de productos y a gritos de creatividad. Un problema importante es que el diálogo temprano entre puntos de vista opuestos a menudo desencadena un pensamiento defensivo en cada posición, como ocurrió en Jonestown, Watergate e Irán. En cada caso, por lo general, y trágicamente, lo uno o lo otro, la desconfianza y los discos duros salen blandos prevalecen a corto plazo.

Al mismo tiempo, las personas de las organizaciones pueden aprender y de hecho aprenden. Lo que parece ser un comportamiento pendular no es simplemente eso. Los opuestos a veces convergen o cambian a medida que se desarrollan. A veces, los nuevos directivos y las nuevas situaciones convierten nuevas suposiciones en temas antiguos. A veces, un gerente sabio y experimentado puede superar una falsa dicotomía repetida y dar el impulso necesario para encontrar nuevos enfoques. Sin embargo, estos enfoques requieren que las personas sean expertas en un tercer camino, no solo en un camino intermedio, así como medidas específicas hacia la confianza organizacional y la reciprocidad constructiva. Para ello, los directivos tienen que abandonar las tres suposiciones y sus opuestos en favor de combinaciones menos rígidas y más creativas.

Las cosas no siempre son lo que parecen

Otro ejemplo, el siguiente, podría ayudar a ilustrar cómo puede funcionar esta tercera vía:

• El cuerpo docente y la administración de una universidad pequeña estaban divididos por las discusiones y la disensión. El veterano presidente había dimitido recientemente y un comité de búsqueda había elegido nueva presidenta a una mujer con un historial académico destacado. Poco después de la llegada del nuevo presidente, el decano de la facultad también renunció.

Tras consultar con el comité ejecutivo de la facultad, el nuevo presidente nombró decano interino del cuerpo docente a un joven miembro del cuerpo docente recientemente titular. También anunció tres objetivos a corto plazo: mejorar el panorama de las inscripciones, mejorar la situación financiera y generar una nueva confianza. Se resistió a las fuertes presiones para que elaborara una declaración de «misión» específica, y dijo que, tan pronto como lo hiciera, polarizaría a la comunidad universitaria entre quienes estaban de acuerdo con la declaración y quienes no. También optó por mantener al nuevo decano del cuerpo docente como decano interino para que pudiera ponerse a prueba en su nuevo cargo mientras ella y el profesorado aprendían a trabajar con él y entre sí.

Durante su primer año de trabajo juntos, el nuevo presidente y el decano interino desempeñaron funciones de apoyo pero activas en los debates entre los profesores, ayudaron a aprobar una ley que simplificó en gran medida la engorrosa estructura de los comités, mejoró la matrícula y el panorama financiero y trataron de fortalecer las relaciones laborales entre los profesores.

En concreto, el nuevo decano se esforzó por volver a involucrar a varios profesores superiores a los que otros describieron como «agotados» y «perdedores» en las anteriores batallas entre profesores. Lo hizo acudiendo a ellos en busca de consejos sobre asuntos importantes, buscándolos con frecuencia en sus oficinas, negándose a dejar que se retiraran, ayudándoles a conseguir dinero para tareas tan mundanas como la mecanografía de manuscritos y la investigación bibliotecaria, enviándolos a conferencias sobre prácticas innovadoras en sus propios campos, pidiéndoles que presidieran grupos de trabajo a corto plazo y buscando y encontrando ayuda financiera para que pudieran iniciar nuevas investigaciones.

Al comienzo del segundo año del nombramiento del decano interino, el presidente siguió negándose a nombrarlo decano permanente hasta que se creara el comité de búsqueda oficial y presentara su propio informe y recomendación. El decano interino estuvo de acuerdo: «Tengo mucho que ganar al no tener el título y la autoridad oficiales. De esta manera, puedo seguir recibiendo ayuda de todo el mundo y no tengo que actuar como un decano oficial». Sin embargo, a los pocos meses, un comité de búsqueda recomendó que se hiciera oficial su título.

Desde entonces, varias fuentes informadas han informado de que la universidad está progresando de manera excelente.

Como directivos, la nueva presidenta y su decano interino plantearon un rompecabezas a la mayoría de sus electores. Ella era nueva, una forastera y no adoptaría una posición firme en materia de política educativa; él era joven y tenía poca experiencia administrativa. En una institución en la que el protocolo, la tradición y los gestos de un liderazgo fuerte eran importantes, ninguno de los dos administradores se apoyó en ellos. Donde la desconfianza estaba muy extendida, se propuso asumir y generar confianza. En un esfuerzo por demostrar que todavía había líderes en las filas del cuerpo docente, se propuso revitalizar a los profesores agotados.

En efecto, el presidente y el decano se negaron a adoptar una serie de suposiciones simples, firmes o blandas. En cambio, asumieron una condición de confianza provisional y trabajaron para lograr un conjunto de y/también en lugar de una o las expectativas. Lo hicieron comportándose de manera que exploraron, escucharon y confrontaron, al tiempo que ejemplificaron el cuidado por la escuela y su gente. En efecto, crearon reciprocidades que podrían generar confianza en la organización.

Al hacerlo, el presidente y el decano crearon una sensación de esperanza compartida para el futuro. Ambos dieron amplias pruebas de que se preocupaban por la escuela y sus miembros individuales. Tras identificar una serie de problemas cruciales (la matrícula, las finanzas, la confianza, un cuerpo docente desmoralizado, poco apoyo a los proyectos del profesorado y la baja iniciativa de los estudiantes y el profesorado), se enfrentaron a ambos. Como nuevos líderes, trabajaron en temas antiguos de nuevas maneras y sorprendieron a algunas personas. Inicialmente no establecieron un plan maestro o una misión. Eligió a una persona relativamente inexperta como decana. Ambos intentaron construir y reconstruir el liderazgo del profesorado en lugar de llamar la atención sobre el suyo propio. E incluso después de que el decano interino convenciera al cuerpo docente de su competencia, el presidente se negó a solicitar su nombramiento permanente hasta que el cuerpo docente también asumiera la responsabilidad por ello.

Como resultado, las luchas de poder o lo uno o lo otro que habían existido entre la administración anterior y el cuerpo docente se orientaron hacia un conjunto de expectativas y/o también. La nueva administración, los profesores superiores, los profesores subalternos, los estudiantes y las subfacciones crearon una nueva red de liderazgo en la que la calidad de los estudiantes aumentó, la rotación y la deserción de los estudiantes disminuyeron, los programas se ampliaron y las finanzas mejoraron. Paradójicamente, el presidente y el decano lograron los resultados esperados o esperados persiguiendo de forma creativa lo inesperado, al menos a los ojos de muchos electores.

Estos cambios de actitud aparentemente inapropiados son lo que yo llamo acciones paradójicas. Al usar la palabra paradoja De esta manera, tomo prestado de la idea del filósofo W.V. Quine de que la paradoja es «cualquier conclusión que al principio suene absurda, pero que tenga un argumento que la sustente», aunque estos argumentos suelen ser enterrados, ignorados o ignorados rápidamente.6 Las acciones paradójicas son las medidas «absurdas», como escuchar con atención a la otra persona cuando se trata de ganar una discusión, que rompen y salvan las falsas dicotomías. Crean vínculos de trabajo hacia la confianza donde antes había pocos o ninguno.

Acciones paradójicas…

El misterio de la paradoja ha fascinado a poetas, científicos, filósofos y profanos durante miles de años. Los acertijos paradójicos pueden plantear preguntas sin respuesta y conducir a respuestas creativas y perspicaces; Kierkegaard calificó la paradoja como la «fuente de la pasión del pensador». La reconciliación de las aparentes contradicciones es la base de algunos de los descubrimientos más verdaderamente creativos de la ciencia, por no hablar de la mayoría de las religiones, mientras que la unidad de los opuestos sugerida impregna las obras de grandes escritores, como O’Neill y Conrad. Lo más importante es que, en parte porque se basa en una lógica o razón desconocida, el verdadero funcionamiento de una paradoja siempre parece estar más allá de nuestra comprensión.

Una vez que vemos estas mismas situaciones paradójicas como propuestas y no como contradicciones, las conciliaciones parecen relativamente obvias. Sin embargo, esa conciencia no siempre nos ayuda a encontrar las unidades subyacentes la próxima vez que nos enfrentemos a una serie de aparentes opuestos. El gerente Jones no es el único al que le resulta difícil romper con las viejas reciprocidades o los patrones que las refuerzan. Sin embargo, a veces el cambio requiere todo lo contrario de lo que parece ser un comportamiento lógico apropiado.

Al mismo tiempo, las acciones paradójicas no son ajenas a muchos directivos modernos. Comprar cuando otros venden, hacer preguntas cuando los demás esperan respuestas o dar una nueva autonomía cuando los subordinados esperan controles más estrictos son todas acciones que tienen sentido en determinadas condiciones. Y, sin destacarlo, algunos de los conceptos de gestión más populares de los últimos años se basan en la paradoja. Todas las obras de McGregor, Blake y Mouton, y de Lawrence y Lorsch conllevan paradojas (consulte la barra lateral, «La paradoja de las teorías de la gestión»).

La paradoja de las teorías de la gestión

Hace más de 20 años. Douglas McGregor escribió sobre dos conjuntos de suposiciones a las que llamó Teoría X y Teoría Y. La teoría X se correspondía con nuestras tres primeras

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En cierto sentido, estos ejemplos reales y teóricos destacan el papel casi desapercibido de la paradoja en el comportamiento organizacional. De manera similar, sospecho, la mayoría de los lectores pasan por alto el papel crucial que desempeña la paradoja en sus propias acciones más creativas. Sin embargo, actuar paradójicamente constituye una forma de ir más allá de la confianza provisional en lugar de adoptar los extremos de la confianza generalizada o la desconfianza generalizada.

Del mismo modo, un gerente que evite lo uno o lo otro pensar o su blando opuesto, la ambigüedad prolongada, debe adoptar conscientemente un punto de vista y/o también en el que los ingredientes se mantengan separados, pero no se dé por sentado que estén en conflicto. Por último, y lo más difícil, los directivos tienen que reemplazar el comportamiento duro por el blando por acciones paradójicas que hacer frente con información nueva, enfrentarse discrepancias importantes y cuidar para personas y temas individuales. El objetivo no es hacer una cosa u otra, sino entretejerlas en un patrón de comportamientos separados que establezca las bases para nuevos patrones recíprocos.

… y normas de reciprocidad

Anteriormente, sugerí que la frágil fortaleza de la confianza es un factor crucial para mezclar las suposiciones extremistas de línea dura y blanda en un vínculo organizacional que mantiene unidas las diferentes partes de una empresa. La confianza demasiado vacilante, emocional y frágil volverá a caer en una desconfianza generalizada. La confianza que es demasiado tenaz, impermeable y dura se convierte de manera inflexible en un patrón de confianza generalizada. Las organizaciones con demasiada desconfianza se diferencian demasiado, y las personas sucumben a una o a las expectativas y a un comportamiento de los discos duros que los blandos. Las organizaciones con demasiada confianza se integran demasiado, y las personas caen en una ambigüedad prolongada y en un comportamiento suave es mejor que duro. Ambos patrones extremistas dependen de las emociones más que de los datos y la autoconciencia. Ambos también crean patrones de reciprocidad ineficaces.

El diagrama de tres caminos de la muestra muestra los puntos que he expuesto hasta ahora, además de otro camino que se basa en el supuesto más modesto de una confianza provisional. El diagrama también sugiere que los patrones persisten porque las personas los refuerzan: es decir, el comportamiento de ataque, defensa o retirada se debe a una suposición de desconfianza generalizada y expectativas de ganar o perder. Ese comportamiento inicia un ciclo que se repite hasta que se convierte en una norma de reciprocidad y degenera en un patrón continuo de necesidades autoorientadas. Al obedecer una regla de oro distorsionada, las personas hacen a los demás lo que perciben que les están haciendo. Empezando por una sensación de desconfianza generalizada, con el tiempo se convierten en una serie de reciprocidades destructivas y, finalmente, en necesidades aún más divisivas y orientadas a sí mismas. A medida que las emociones aumentan, el ciclo continúa y genera aún más desconfianza.

Exhiba las suposiciones y los patrones que crean

El diagrama de tres rutas también sugiere que las normas de reciprocidad no tienen por qué resultar en patrones y estructuras rígidos. Una forma de infringir esas normas, que se perciben como naturales cuando se congelan, es buscar e iniciar acciones paradójicas. No se pueden poner en marcha nuevas normas a menos que se infrinjan las antiguas. Y los antiguos no se pueden romper a menos que las ideas y acciones paradójicas ayuden a romper viejos patrones. Parte de este comportamiento paradójico es sutil y difícil de captar. Depende de las palabras, los gestos y, tal vez, sobre todo, de escuchar atentamente las nuevas pistas y conocimientos.

Pero aún más, las acciones paradójicas comienzan a establecer nuevas relaciones y, en ese sentido, conducen a lo inesperado. Estas acciones sugieren que, en palabras de Lewis Carroll, «las cosas no siempre son lo que parecen». Pensemos en un último ejemplo en el que el presidente de una importante empresa, reflexionando sobre un año turbulento de relaciones con los empleados, señala:

«Algunos de nuestros problemas son nuestra culpa. Perdimos el contacto con nuestros propios empleados. La dirección de las grandes empresas dice que crecen demasiado para mantener un contacto personal con sus empleados. Nos lo tragamos. Ahora, sin embargo, creo que ocurre lo contrario. Cuanto más crecemos, más importante que hagamos hincapié en el contacto personal de la alta dirección en todos los niveles. Lo hemos estado haciendo todo mal. Nos topamos con nuestras propias suposiciones».

En esencia, para evitar que las creencias de desconfianza o sus extremos opuestos se congelen, a veces necesitamos, a diferencia de nuestro amigo el gerente Jones, vivir y crear acciones paradójicas. Tenemos que saber y actuar como si algunas cosas fueran a la vez ciertas e inciertas. Tenemos que polarizar y sintetizar, ver las preguntas en las respuestas, estar dentro y fuera de las situaciones, aprender enseñando y encontrar la unidad en los opuestos y en los opuestos en la unidad. Curiosamente, excelentes directivos, aunque no están acostumbrados a hablar de esa manera, son acostumbrado a pensar paradójicamente. Nuestra esperanza de hacer frente a un futuro organizacional cada vez más complejo reside en entender (y hacer más explícita) la verdad implícita en esta forma de pensar.

*Nota del autor: George F. F. Lombard, de la Escuela de Negocios de Harvard, me llamó la atención por primera vez sobre esta suposición hace algunos años, como una variante de la ley de Gresham según la cual «el dinero malo expulsa al dinero bueno». Desde entonces he oído hablar de otras variaciones similares, como una acuñada por Warren Bennis, reciente rector de la Universidad de Cincinnati, como el principio de Bennis: «el trabajo rutinario expulsa al trabajo no rutinario». Con el mismo espíritu, supongo que «los discos duros salen blandos» merece conocerse como Ley de Lombard, que es cómo lo hemos llamado cariñosamente algunos de nosotros en los últimos años.

1. Arthur W. Schlesinger, Jr. , Mil días: John F. Kennedy en la Casa Blanca (Boston: Houghton Mifflin Co., 1965), pág. 255.

2. James W. Driscoll, «La confianza y la participación en la toma de decisiones organizativas como predictores de la satisfacción», Revista de la Academia de Administración, 1973, vol. 21, n.º 1, pág. 44.

3. Dale Zand, «La confianza y la resolución de problemas gerenciales», Trimestral de ciencia administrativa, Junio de 1972, pág. 229; y R. Wayne Boss, «La confianza y la resolución de problemas gerenciales revisados», Estudios de grupos y organizaciones, Septiembre de 1978, pág. 331.

4. Zand, «La confianza y la resolución de problemas gerenciales», pág. 234.

5. Boss, «Revisión de la resolución de problemas de confianza y gestión», pág. 338.

6. W. V. Quine, Los caminos de la paradoja (Cambridge: Harvard University Press, 1976), pág. 1.