Gestionar la crisis que intentó prevenir

Hay una ola en los asuntos de los hombres/Que, tomada en la inundación, conduce a la fortuna; /Omitido, todo el viaje de su vida/Está encadenado a aguas poco profundas y miserias. —William Shakespeare

De este incisivo pasaje de Julio César, Shakespeare demuestra que no solo es un poeta y dramaturgo brillante, sino también un excelente hombre de negocios. Tan a menudo como la marea, los titulares anuncian que otra empresa ha caído en una crisis, a menudo sin previo aviso y, a veces, sin culpa directa de su dirección. A principios de este año, una copia para un solo día del Washington Post informó de la serie casi sin precedentes de accidentes sufridos por American Eagle Airlines; la posible conexión entre algunos de los accidentes y los aviones construidos por la empresa francesa Avions de Transport Regional; la quiebra del condado de Orange (California), debido a la especulación con derivados apalancados; y los problemas de Intel con su microprocesador Pentium. En general, un buen día para malas noticias. Algunos dirían que todo sigue igual.

Las industrias de las aerolíneas, los valores financieros y la informática, por supuesto, no son las únicas que se enfrentan a las crisis. Y las tribulaciones de 1995 no son únicas. A lo largo de la historia, no han faltado las crisis empresariales. En 1637, la especulación sobre los bulbos de tulipanes holandeses alcanzó su punto máximo con el equivalente actual de más de$ 1000 por bombilla y el mercado se desplomó por su propio peso, lo que provocó crisis financieras desgarradoras para los especuladores y sus seguidores. En 1861, el infante Pony Express sufrió su repentina desaparición cuando Western Union inauguró el primer telégrafo transcontinental. En 1906, el terremoto de San Francisco devastó la ciudad y su comunidad bancaria, excepto A. P. Giannini, cuyo pequeño Bank of America siguió concediendo préstamos durante la crisis y pasó a ser uno de los bancos más grandes del mundo. En 1959, la Administración de Alimentos y Medicamentos incautó una pequeña parte de la cosecha nacional de arándanos porque contenía un pequeño residuo de herbicida, lo que provocó que el mercado de arándanos tocara fondo justo en mitad de la temporada de Acción de Gracias. En la década de 1970, varias grandes compañías de seguros se enfrentaron a una posible quiebra como consecuencia del escándalo de la financiación de capital cuando descubrieron que habían estado pagando grandes sumas a asegurados inexistentes. En los últimos años, un fabricante confiable de alimentos para bebés admitió que su «zumo de manzana» era en realidad agua azucarada saborizada; inexplicablemente aparecieron jeringas en las latas de una popular marca de cola; y la obsoleta plataforma de perforación de una importante empresa petrolera se convirtió en el punto de reunión de un grupo ecologista radical.

Casi todas las crisis contienen en sí mismas las semillas del éxito y las raíces del fracaso. Encontrar, cultivar y aprovechar ese éxito potencial es la esencia de la gestión de crisis. Y la esencia de la crisis señorita la dirección es la propensión a tomar una mala situación y empeorarla. Muchos dirían, por ejemplo, que el encubrimiento del allanamiento del Watergate por parte del presidente Richard Nixon creó una crisis mayor de la que habría producido la transgresión original por sí sola.

Casi todas las crisis contienen en sí mismas las semillas del éxito y las raíces del fracaso.

Es razonable preguntarse en este momento: ¿Qué califica a Norm Augustine para hablar de la gestión de crisis? ¿Hizo cursos sobre la materia? ¿Tiene un título avanzado en gestión de crisis? ¿Ha publicado artículos académicos sobre cómo contener las crisis con éxito?

Lamentablemente, la respuesta a todas esas preguntas es no. No hay ningún diploma en mi oficina que declare efusivamente en latín mi experiencia en «crisisología». En lo que respecta a la gestión de crisis, solo me gradué en la escuela de golpes duros. Pero he adquirido bastante tejido cicatricial a lo largo de los años como resultado de un impecable sentido del tiempo que a menudo me coloca exactamente en el lugar equivocado en el momento justo. Tenga en cuenta que yo:

• comenzó mi carrera de ingeniería de manera un tanto desfavorable al presenciar el primer cohete del que tuve la responsabilidad explotar ignominiosamente después de un 250- milisegundo vuelo: ¡a solo 240.000 millas de la luna!

• se unió al estado mayor del secretario de Defensa en el Pentágono justo cuando la guerra de Vietnam se apoderó del país;

• se unió a la gigantesca LTV Corporation durante la misma semana en que el fundador y CEO, James Ling, fue destituido y, de repente, la quiebra se vislumbraba en el horizonte;

• se reincorporó al gobierno por nombramiento presidencial justo a tiempo para presenciar la renuncia del presidente de los Estados Unidos;

• fue confirmado como subsecretario del ejército justo un mes antes del estallido de la guerra en Oriente Medio y justo antes de la caída del gobierno de Vietnam del Sur;

• se desempeñó como subsecretario del ejército durante diversas crisis, como el enfrentamiento por «tala de árboles» en la zona desmilitarizada coreana, cuando algunos creían que la respuesta de los Estados Unidos probablemente desencadenaría la Tercera Guerra Mundial;

• asumió la responsabilidad de la mayor unidad operativa de Martin Marietta justo cuando la empresa se enfrentaba a un intento hostil de adquisición;

• se unió a la junta directiva de un banco importante justo antes de la implosión de la industria bancaria nacional;

• se incorporó al consejo de administración de una importante empresa petrolera justo antes de una de sus instalaciones de procesamiento ex cargado;

• se convirtió en CEO del mayor contratista de I+D de defensa del país poco antes de la caída del Muro de Berlín y la posterior caída libre del presupuesto de defensa de los Estados Unidos;

• asumió la presidencia de la Cruz Roja de los Estados Unidos justo cuando una serie de desastres naturales que ocurren una vez cada siglo en el país —incluidos terremotos, inundaciones, incendios y huracanes— y en un momento en que estallaban conflictos militares en todo el mundo y surgía la preocupación infundada de que el suministro de sangre del país estuviera contaminado con el VIH.

Como resultado de este impecable sentido del tiempo, he reunido amplias pruebas de que no existe un número mágico del 9-1-1 al que pueda llamar para salir de esos problemas. Se mete en un lío, sale de él. Es así de simple. No hay forma de hacer funcionar la máquina de salchichas hacia atrás y sacar cerdos por el otro lado. Después de todo, si la solución fuera fácil, no sería una crisis.

En los negocios como en la vida, las crisis vienen en tantas cepas como el resfriado común. El espectro es tan amplio que es imposible enumerar cada tipo. Las crisis relacionadas con los productos por sí solas van desde fallas repentinas y absolutas (las pasarelas derrumbadas del recién construido hotel Hyatt de Kansas City, Misuri, en 1981) hasta efectos secundarios imprevistos (enfermedades pulmonares asociadas al amianto) y una obsolescencia gradual (lámparas de gas, reglas de acceso, radios de bandas ciudadanas, mimeógrafos y látigos de cochecitos). Algunas crisis de productos escapan por completo al control de la dirección. Pensemos en la experiencia de una importante empresa cervecera cuando se descubrió que una botella de su cerveza premium comprada en Florida contenía un ratón muerto. Este roedor se hizo más famoso que Mickey hasta que se determinó que era originario únicamente de Florida, mientras que la cerveza se embotelló en Colorado.

Otra categoría de crisis empresarial se debe a accidentes, como percances de aviones y trenes, que provocan la pérdida de vidas y erosionan la confianza del público. Estos incidentes suelen atraer una publicidad negativa desproporcionada incluso en relación con sus trágicas consecuencias. Por ejemplo, se necesitarían dos 747 choques por semana para igualar el número de personas muertas en las carreteras estadounidenses en el mismo período, pero los accidentes automovilísticos rara vez aparecen en los titulares como lo hacen los accidentes de avión. Una categoría de accidente, que podríamos llamar cargado tecnológicamente, implica el fracaso de las tecnologías avanzadas que el público había llegado a creer que eran infalibles. Esta categoría incluye el incendio de la nave espacial Apolo en 1967, en el que murieron tres astronautas, el «incidente» de 1979 en el reactor nuclear de Three Mile Island y el Retador tragedia del transbordador espacial.

En esta era de tecnología floreciente, las crisis derivadas de fallos de ingeniería continuarán. Recuerdo vívidamente, en las agónicas horas posteriores a la Retador explosión, analizando detenidamente los datos iniciales del vuelo cuando se descubrió que el hardware de Martin Marietta había causado el fallo. Resultó que nuestro tanque de combustible externo no fue el culpable. Pero el examen de conciencia que sufrimos no fue una experiencia que ninguno de nosotros olvidara pronto.

También hay crisis que se derivan de conflictos laborales, como los que enfrentan Kohler, International Harvester, Caterpillar, las grandes ligas de béisbol y el sistema de control del tráfico aéreo de los Estados Unidos. Y hay crisis que se deben a dificultades financieras —una repentina falta de efectivo—, como las que sufrió Chrysler en la década de 1970, las asociaciones de ahorro y préstamo en la década de 1980 y varias cadenas de grandes almacenes en la década de 1990. Por último, está la madre de todas las crisis empresariales, una que Martin Marietta sufrió a quemarropa: el intento hostil de adquisición.

Al analizar la gama de crisis empresariales, podemos distinguir seis etapas de la gestión de crisis.

Etapa 1: Evitar la crisis

La semana que viene no puede haber ninguna crisis. Mi agenda ya está llena. —Henry Kissinger cuando era secretario de Estado

La primera etapa, como era de esperar, es la prevención. Sorprendentemente, normalmente se omite por completo, a pesar de que es la forma menos costosa y sencilla de controlar una posible crisis. El problema puede ser que muchos ejecutivos aceptan las crisis como una condición inevitable de la existencia diaria.

Este descuido crónico se debe a un punto ciego común entre los ejecutivos de negocios, y especialmente entre los directores ejecutivos: de hecho, creen que tienen el control de la suerte de sus empresas. La única virtud que redime de este punto ciego es su efecto positivo, en última instancia, en la humildad del ejecutivo. Recuerde cuando el presidente de Consolidated Edison de Nueva York, Charles Luce, anunció de manera tranquilizadora durante una entrevista televisiva en julio de 1977: «El sistema Con Ed está en su mejor estado en 15 años y el verano no tiene ningún problema». Tres días después, toda el área metropolitana de Nueva York quedó sumida en 24 horas de oscuridad en el legendario «apagón del 77».

Quizás el mejor lugar para empezar la búsqueda de prevención lo sugiera una de mis leyes más recientes, que descubrí después de la publicación de mi libro de leyes: los tornados los causan los parques de casas rodantes. Aunque a primera vista pueda parecer una proposición dudosa, hay pruebas empíricas que la respaldan.

Inspeccione el paisaje continuamente en busca de «parques de caravanas». Es decir, hacer una lista de todo lo que pueda provocar problemas a la empresa, tener en cuenta las posibles consecuencias y estimar el coste de la prevención. Este ejercicio, por supuesto, no es muy divertido, lo que probablemente explique por qué relativamente pocos empresarios lo realizan. Obviamente, algunos de los artículos de la lista resultarán estar fuera del control del CEO, pero el respuesta a esos artículos está en gran medida dentro. La falta de control sobre el origen de un problema no lo exime de vivir con sus consecuencias.

¿Por qué las grandes empresas se enfrentan a tantas crisis? Es útil señalar que General Motors tiene aproximadamente el mismo número de empleados que ciudadanos de San Francisco; que AT&T tiene aproximadamente el mismo tamaño que Buffalo (Nueva York) y que Lockheed Martin tiene el tamaño de Spokane, Washington. Los ejecutivos deben tener en cuenta que casi cualquiera de los miles de empleados puede sumir a toda una empresa en una crisis por un delito o un descuido, como dejó muy claro la reciente quiebra del venerable Barings Bank. Este tipo de empleado se aborda en mi Ley del lanzador de discos bizco: rara vez gana premios, pero seguro que mantiene al público alerta.

La discreción y la privacidad pueden ser fundamentales para evitar algunos tipos de crisis, como las que se producen por filtraciones durante una negociación delicada. Aunque a Lockheed Martin y sus predecesores se les ha atribuido una asombrosa habilidad para mantener los planes en privado cuando lo necesitan, incluso estas organizaciones casi siempre no han alcanzado la perfección. En el caso de Martin Marietta$ Compra de General Electric Aerospace por 3000 millones de dólares en 1993, se mantuvo en secreto durante 27 días de alta presión, solo para que la noticia saliera a la luz en los medios de comunicación dos horas antes del anuncio previsto. En cuanto a las negociaciones entre Martin Marietta y Lockheed, las empresas permanecieron fuera de los periódicos durante cinco meses y medio, pero se filtraron a medianoche antes de las 8 previstas a.m. anuncio. E incluso esos éxitos relativos no estuvieron exentos de momentos inquietantes.

¿Por qué las empresas se enfrentan a menudo a crisis? Porque muchas de ellas son del tamaño de las principales ciudades.

Por ejemplo, durante las conversaciones entre GE y Martin Marietta, los funcionarios se reunieron principalmente en una zona de trabajo especial en el piso 53 de un edificio de oficinas del Rockefeller Center. Casi 100 personas que llegaron a conocerse como la «banda del agujero en la pared» se escondieron allí, dedicándose a los aspectos legales, financieros, operativos y de personal del acuerdo, con la esperanza de que no se notaran en la actividad diaria de Manhattan. El trabajo continuaba prácticamente las 24 horas del día y las comidas se servían a todas horas justo en la zona de trabajo. Tal vez pueda imaginarse el disgusto colectivo cuando el director financiero de GE salió del edificio a las calles prácticamente vacías de Nueva York alrededor de las 3 a.m. ser recibido por un hombre que, de repente, salió de una alcantarilla y comentó: «Oh, la reunión de la 53 debe haber terminado», y luego desapareció en la alcantarilla tan rápido como había aparecido. Hasta el día de hoy, se desconoce su identidad.

Si necesita mantener el secreto, limite la participación al menor número de personas posible y, desde luego, solo a aquellas en cuya discreción se pueda confiar absolutamente. Se debe exigir a cada participante que firme un acuerdo de confidencialidad. Las negociaciones deberían llevarse a cabo lo antes posible. Por último, se debería incluir en el proceso la mayor incertidumbre aparente posible (los ingenieros dirían «ruido») para que cualquier fuga precisa se ahogue en un mar de pistas falsas. Aun así, debe esperar que todo se filtre de todos modos. Pocas veces se decepcionará.

Por lo tanto, la dirección lleva una existencia muy precaria, pero puede minimizar la exposición de su organización al riesgo dejando claro a los empleados qué comportamiento se espera de ellos. El desafío es dejar claro en nuestro propio se preocupa por lo que realmente queremos de los empleados. Por lo general, no podemos buscar aumentar los ingresos sin esperar también aumentos en los gastos; no podemos fomentar la asunción de riesgos y, luego, sorprendernos si algunos de los riesgos se traducen en una mayor exposición. En la fase preventiva, un ejecutivo debe tratar de minimizar los riesgos y asegurarse de que los que se deben asumir son proporcionales a la rentabilidad esperada. Los riesgos que no se pueden evitar deben cubrirse adecuadamente. Sin embargo, el verdadero problema es que la prevención perfecta es totalmente inalcanzable.

Etapa 2: Prepararse para gestionar la crisis

Hoy, mi corredor de bolsa ha intentado hacerme comprar unos bonos a 10 años. Le dije: «Joven, en este momento ni siquiera compro plátanos verdes». —el fallecido congresista Chet Holifield, cuando le iba bien en años

La mayoría de los ejecutivos, preocupados por las presiones del mercado del presente trimestre, no se inclinan a prestar mucha atención a la planificación de futuras crisis. Esto nos lleva a la segunda etapa de la gestión de crisis: prepararnos para las circunstancias en las que la prevención no funciona, es decir, elaborar un plan para hacer frente a una variedad de resultados no deseados en caso de que se produzca un desastre. Aquí es instructivo recordar que Noé comenzó a construir el arca antes empezó a llover.

Al prepararse para las crisis, es instructivo recordar que Noé empezó a construir el arca antes empezó a llover.

Steven Fink, un destacado consultor de gestión, escribió en su libro Gestión de crisis que todos en una posición de autoridad «deberían ver y planificar la inevitabilidad de una crisis prácticamente de la misma manera que [uno] ve y planifica la inevitabilidad de la muerte y los impuestos: no por debilidad o miedo, sino por la fuerza que se obtiene al saber que está preparado para… jugar las cartas que le depara el destino». Su encuesta sobre el Fortuna Los directores ejecutivos del 500 descubrieron que los altos directivos pueden sufrir una grave falta de preparación para las crisis, pero ciertamente no por una falta de confianza en que pueden gestionar una crisis. El ochenta y nueve por ciento de los que respondieron dijeron que las crisis en los negocios son tan inevitables como la muerte y los impuestos, pero 50% dijeron que no tenían un plan para hacer frente a las crisis. Sin embargo, 97 en total% confiaba en que responderían bien en caso de que se produjera una crisis. Estos directores ejecutivos suelen ser de los que esconden sus propios huevos de Pascua. Me recuerdan a mi hijo pequeño hace muchos años, al principio de la temporada de fútbol, que llegó de uniforme a la mesa del desayuno para anunciar: «De verdad que los vamos a conseguir este año. El año pasado confiábamos demasiado».

Debemos hacer planes para hacer frente a las crisis: planes de acción, planes de comunicación, simulacros de incendio, relaciones esenciales. La mayoría de las compañías aéreas cuentan con equipos de crisis preparados, junto con telecomunicaciones especiales y planes de contingencia detallados. Hoy en día, casi todas las empresas tienen un sistema informático de respaldo en caso de que un desastre natural u otra catástrofe interrumpa su sistema principal. En Lockheed Martin, mantenemos en una ubicación central todos los suministros que necesitamos para comunicarnos por escrito con todos los miembros de cada grupo electoral clave. Una carta puede llegar a la casa de cada uno de los 170 000 empleados o 45 000 accionistas en dos o tres días. Resulta que Martin Marietta utilizó este sistema en varias ocasiones.

Elizabeth Dole, presidenta de la Cruz Roja de los Estados Unidos, una organización cuyo único propósito es hacer frente a las crisis, señala otra ventaja importante de anticipar y planificar las crisis. Hace poco me dijo: «En medio de un desastre es el peor momento posible para establecer nuevas relaciones y presentarnos a nuevas organizaciones… Cuando se haya tomado el tiempo de entablar una buena relación, puede hacer una llamada a las 2 a.m. cuando el río esté subiendo y espere lanzar una respuesta bien planificada y sin problemas».

Y la práctica cuenta a la hora de planificar lo inevitable. En agosto de 1989, un equipo conjunto de 1000 miembros entre el gobierno federal y el estado puso a prueba un plan de reacción sísmica en San Francisco. Apenas seis semanas después, el fuerte terremoto de Loma Prieta azotó la ciudad, derrumbó edificios y provocó incendios. Es probable que se hayan salvado muchas vidas como resultado de la gestión relativamente fluida de las evacuaciones y las emergencias médicas.

Uno de los momentos más oscuros de mi carrera ocurrió porque no preparamos un plan de contingencia adecuado. Martin Marietta estaba a punto de cerrar el acuerdo con General Electric Aerospace, un acuerdo que se había cerrado en un apretón de manos con Jack Welch de GE y que avanzó rápidamente. En una reunión de medianoche unos días antes de la venta, de repente aparecieron pruebas de que el Departamento de Justicia podría no aprobar elementos fundamentales de la transacción por motivos antimonopolio. Si la transacción se hubiera hundido en ese momento, es probable que los accionistas de GE y Martin Marietta hubieran perdido de la noche a la mañana aproximadamente$ 2000 millones en valor de mercado que habían ganado cuando se anunció originalmente la combinación. Como dijo una vez Casey Stengel: «No tengo experiencia con ese tipo de cosas y todas han sido malas».

A medianoche, los dos principales ejecutivos de Martin Marietta, ambos ingenieros, se enteraron para su disgusto de que la definición de alta probabilidad es muy subjetivo. A la docena de abogados de algunas de las firmas más prestigiosas —o, al menos, más caras— del país, alta probabilidad quería decir considerablemente más del cincuenta y cincuenta, quizás incluso un 70% posibilidades de éxito. Para los ingenieros, significaba más de 99% o mejor.

Así, la dirección de cada empresa se vio repentinamente sumida en una situación que hasta ese momento había considerado extremadamente remota. Afortunadamente, hemos podido reunir las pruebas necesarias para resolver las preguntas del Departamento de Justicia y, por lo tanto, salvar el trato. Cuando la fusión finalmente obtuvo la aprobación, los ejecutivos de ambas compañías se solidarizaron con la observación de Winston Churchill: «No hay nada en la vida tan emocionante como que le disparen sin resultado».

Al prepararse para las crisis, vale la pena buscar sutilezas, los efectos de segundo orden. Una vez le pedí al legendario aviador general Jimmy Doolittle que mencionara el mayor peligro al que se enfrentaban los pilotos en los días pioneros de la aviación. Su respuesta fue inesperada, pero sin duda precisa. «Inanición», respondió. Taladros como el de San Francisco ayudan a identificar estos efectos de segundo orden porque el diablo es en los detalles y el coste de pasarlos por alto puede ser elevado. Por ejemplo, tras el huracán Andrew en 1992, las compañías telefónicas descubrieron que una de las principales escaseces en el sur de Florida no eran postes, cables o interruptores, sino guarderías. Muchos de los empleados de operaciones de campo de las compañías telefónicas tenían hijos y dependían de una guardería. Cuando los centros fueron destruidos por el huracán, alguien tuvo que quedarse en casa para cuidar a los niños, lo que redujo la fuerza laboral en el momento en que más se necesitaba. Finalmente, el problema se resolvió solicitando a los jubilados que atendieran guarderías especiales, lo que permitió a los padres que trabajaban ayudar a restaurar la red telefónica.

La experiencia sugiere una serie de preparativos útiles para hacer frente a un trastorno: establecer un centro de crisis, elaborar planes de contingencia, seleccionar con antelación a los miembros del equipo de crisis, proporcionar comunicaciones listas y redundantes y, lo que es más importante, poner a prueba esas comunicaciones. Como ha aprendido el Gobierno de los Estados Unidos en circunstancias que van desde el ataque a Pearl Harbor hasta la captura del Pueblo por parte de Corea del Norte, los planes mejor trazados no valen nada si no se pueden comunicar.

Etapa 3: Reconocer la crisis

Si puede mantener la cabeza cuando todo está perdiendo la suya, es posible que no haya comprendido la situación. —el humorista Jean Kerr

Esta etapa de la gestión de crisis suele ser la más difícil: reconocer que, de hecho, hay una crisis. Los ejecutivos que se nieguen a enfrentarse a la realidad deberían tener en cuenta al brillante, aunque inexperto, estudiante de química que advirtió: «Cuando huele un gas inodoro, probablemente sea monóxido de carbono». En general, tiene que entender cómo los demás perciben un problema y desafiar sus propias suposiciones.

Muchos ejecutivos se niegan a aceptar que su empresa se enfrenta a una crisis, incluso cuando los resultados de las pruebas lo confirman.

Las empresas a veces clasifican mal un problema, se centran en los aspectos técnicos e ignoran las cuestiones de percepción. Pero a menudo es la percepción pública la que provoca la crisis. En el caso de las dificultades de Intel Corporation con su microprocesador Pentium a finales de 1994, el profesor universitario que descubrió por primera vez que el chip tenía problemas para realizar cálculos matemáticos complejos contactó con precisión con Intel para informarle de la anomalía que había observado. La empresa confiaba tanto en su producto que, según se informa, rechazó educadamente al profesor. Recurriendo a Internet para ver si otras personas podían confirmar el problema que había encontrado, provocó una avalancha de unos 10 000 mensajes, que incluían bromas mordaces como «¿Por qué Intel no llamó 586 al Pentium? Respuesta: Porque agregaron 486 y 100 al primer Pentium y obtuvieron 585,999983605».

Las empresas a veces clasifican mal un problema, se centran en los aspectos técnicos e ignoran las cuestiones de percepción.

La causa principal de la crisis fue que Intel había reaccionado ante un problema técnico cuando realmente tenía un problema de relaciones públicas. La cobertura mediática que siguió fue devastadora, con titulares como «Intel… el Exxon de la industria de los chips», «La empresa da marcha atrás en su política de Pentium», «Humble Pie» e «Intel sustituirá sus chips Pentium». El CEO Andrew Grove dijo más tarde: «Para algunas personas, [nuestra política] parecía arrogante e indiferente. Pedimos disculpas por ello». Poco después, se informó de que la empresa había tomado un$ 475 millones de dólares se imputan a las ganancias. Mientras tanto, los millones de usuarios de Internet habían recibido bromas burlonas como «Ya está bastante cerca». Nosotros lo decimos» y «No necesita saber lo que hay dentro». Irónicamente, una vez que la empresa se ofreció a sustituir el chip, pocos usuarios lo aceptaron. Solo se estima que 1% a 3% de los consumidores individuales (que representan dos tercios de los compradores de ordenadores con chips Pentium) aceptaron la oferta. No era que la gente quisiera un chip nuevo, solo que querían saber que podían conseguir un chip nuevo si lo querían. Como todo el mundo sabe, los bancos no quieren que los prestatarios cancelen sus préstamos; solo quieren saber que los prestatarios puede saldar sus préstamos.

El problema en esta etapa de la gestión de crisis es que la percepción realmente se hace realidad. Vimos este principio en acción el verano pasado en el plan aparentemente sencillo de Royal Dutch/Shell Group de deshacerse de la plataforma de almacenamiento de petróleo Brent Star hundiéndola en una zona profunda del Océano Atlántico. A pesar de la aprobación de los gobiernos pertinentes y de la aprobación de muchos ambientalistas, el plan se vio repentinamente desbaratado cuando los manifestantes de Greenpeace intentaron aterrizar un helicóptero en la cubierta de la plataforma petrolera. La empresa respondió intentando mantener el helicóptero alejado con cañones de agua. Como el Wall Street Journal informó de la controversia: «Shell cometió un error estratégico. En un mundo de fragmentos sonoros, muchos espectadores dejaron una imagen: una enorme empresa petrolera multinacional estaba haciendo todo lo posible para intimidar a lo que se describía como una banda valiente pero decidida». Sea cual sea la realidad de la situación, Shell descubrió que su plan se hundía en los bancos de arena de la percepción de los medios de comunicación mundiales.

Una variación de este tema es un síndrome que yo llamo evolución de la crisis. Lo sufrimos en Martin Marietta el año pasado en un incidente particularmente embarazoso. Un medio de comunicación nos castigó y acusó a una de nuestras principales plantas de cobrar al gobierno por el coste de un concierto de Smokey Robinson para sus empleados. No es así como la empresa habría caracterizado la situación, sino más o menos la forma en que se veía en los medios locales. Pronto, los medios nacionales empezaron a publicar la noticia y varios miembros del Congreso amenazaron con celebrar audiencias.

Como me explicaron la situación, los empleados de nuestra empresa contribuyen voluntariamente unos 10 millones de horas extras no remuneradas cada año, una donación que beneficia principalmente a los clientes, en este caso, al gobierno. Como muestra de agradecimiento, la empresa había desarrollado durante muchos años la costumbre de hacer de vez en cuando algo especial para los empleados: regalar a sus hijos entradas para el Circo de los Shriners, organizar un picnic familiar o llevar a los grupos a ver al equipo de béisbol local en acción. Los contadores de la empresa habían asegurado a la dirección que la práctica de incluir estos eventos en el coste de los productos era totalmente legal, estaba totalmente divulgada y era bastante común como práctica comercial. Además, constituía solo alrededor de una centésima parte de 1% del coste de la venta de los productos, una cantidad que se compensa en gran medida con las horas extras que contribuyen los empleados.

Mientras las explicaciones continuaban, no pude evitar pensar en la penetrante pregunta de Groucho Marx: «¿Va a creer lo que ve o lo que le digo?» Una pregunta razonable para mis colegas más sinceros era: Si tenemos tanta razón, ¿por qué en una ciudad con una población de más de 1 millón no podemos encontrar a una persona que no piense que estamos totalmente equivocados? De alguna manera, sin darse cuenta, la empresa había cruzado el umbral de los picnics familiares a los conciertos de Smokey Robinson y, al hacerlo, ofendió la sensibilidad del público. Rápidamente emitimos una disculpa pública por nuestra falta de sensibilidad, indicamos que todos los costes incurridos se deducirían de los beneficios de la empresa y prometimos que no volveríamos a cometer el mismo error de juicio. Una vez que se tomaron esas medidas, el ritmo de las críticas cesó casi de la noche a la mañana.

Pero a veces las advertencias aún más fuertes de una crisis inminente pasan desapercibidas. Por ejemplo, casi una década antes del lanzamiento del telescopio espacial Hubble, dos pruebas diferentes realizadas por el fabricante del espejo principal del telescopio indicaron que algo andaba mal con la precisión de su superficie. Poco después del lanzamiento, el «problema con el Hubble» comenzó públicamente cuando se descubrió que la nave tenía miopía. Los ingenieros del fabricante de los espejos confiaban tanto en su diseño que simplemente hicieron caso omiso de los resultados de las pruebas. Del mismo modo, antes del fracaso del Retador, una serie de memorandos de varios de sus ingenieros a la dirección de la empresa de motores de cohetes sólidos contenían súplicas tan apasionadas, muy inusuales en los documentos técnicos, como «¡Ayuda! El grupo de trabajo sobre focas se retrasa constantemente por todos los medios posibles». Otro memorándum decía: «Si no tomamos medidas inmediatas para… resolver el problema con la junta de campo… corremos el peligro de perder un vuelo junto con todas las instalaciones de la plataforma de lanzamiento». Como registra la historia, esas llamadas no fueron escuchadas. Las palabras de Demóstenes parecen aplicarse: «No hay nada más fácil que el autoengaño. Por lo que cada hombre desea, que también crea que es verdad».

Por supuesto, hay ejemplos positivos en los que la dirección reconoce las crisis a medida que se desarrollan y actúa eficazmente para resolverlas. La respuesta de Procter & Gamble a los temores iniciales de que los tampones Rely pudieran estar causando el síndrome de choque tóxico es un caso así. La mayoría de los observadores valoran muy bien a P&G por detener la producción y retirar el producto del mercado según las pruebas relativamente tenues pero desconcertantes que están disponibles. Las acciones rápidas y valientes de la dirección para proteger la salud de quienes utilizan los productos de P&G y, no por casualidad, la reputación de la empresa, demostraron ser mucho más importantes a largo plazo que los cientos de millones de dólares que la decisión debe haber costado a corto plazo. La empresa evitó daños a largo plazo al poner en práctica un principio que suelen adoptar los ejecutivos de empresa, pero que con demasiada frecuencia pasan por alto durante una crisis: los intereses del cliente deben ser lo primero. Obviamente, en lo que respecta a su salud y seguridad, la mayor preocupación de los clientes de P&G era si realmente podían confiar en la empresa cuyos productos habían estado utilizando durante años. P&G anteponía la confianza y la comunicación abierta con los clientes a todas las demás preocupaciones corporativas y se convirtió en un ganador a largo plazo.

La experiencia sugiere que escuchamos a las personas de toda la organización cuando buscan información sobre una crisis. En palabras del CEO de Bellcore, George Heilmeier: «Los nativos tienen los mapas». De ahí la frase Hemos tenido un incidente, cuando la pronuncia el director de cualquier entidad operativa, debería ser una de las alarmas más reconocibles del repertorio de un CEO. Del mismo modo, cuando un ingeniero dice: «Hemos experimentado una anomalía», normalmente quiere decir que se ha producido una colisión entre un cohete espacial y un avión comercial y que los escombros han caído en una central nuclear.

Preguntar a las personas responsables de prevenir un problema si lo hay es como entregar lechuga por conejos.

En la fase de reconocimiento, se necesitan investigadores independientes y personas con información privilegiada para ayudar a entender la situación. Preguntar a las personas responsables de prevenir un problema si hay o no un problema es como entregar lechuga por conejo. Por supuesto, el uso de expertos independientes conlleva costes, pero, como dice el viejo refrán, si cree que un experto es caro, intente contratar a un aficionado.

Etapa 4: Contener la crisis

Cuando llegue a una bifurcación, tómela. —Yogi Berra

Esta etapa de la gestión de crisis requiere una clasificación: detener la hemorragia. Esta es la fase en la que las decisiones difíciles deben tomarse y tomarse rápido. Por ejemplo, ¿debería evacuarse la zona que rodea el reactor nuclear de Three Mile Island, con el caos casi seguro que implicaría tal acción, o habría que decir a las personas que permanezcan donde están y se las ponga en peligro? Cuando se produjeran muertes en Chicago, ¿debería Johnson & Johnson retirar rápidamente todas las cápsulas de Tylenol, con un precio elevado, o esperar a que haya pruebas más concluyentes de una amenaza nacional? En esta fase, la decisión es fundamental, y el consejo atemporal de Yogi Berra es sensato: Algunos una acción razonable y decisiva casi siempre es mejor que no tomar ninguna medida.

El problema en esta etapa es que normalmente no sabe lo que no sabe. Puede que haya muy poca información o demasiada, sin forma de filtrar lo que es importante. El informe de la Comisión Kemeny, que investigó el «incidente» de Three Mile Island, incluía la siguiente declaración: «Durante los primeros minutos del accidente, se activaron más de 100 alarmas y no había ningún sistema para suprimir las señales sin importancia para que los operadores pudieran concentrarse en las alarmas importantes. La información no se presentó de una forma clara y lo suficientemente comprensible».

Lamentablemente, la exigencia de que el CEO aclare una situación turbia bien podría describir la fase inicial de la mayoría de las crisis. Las situaciones de crisis suelen ir acompañadas de consejos contradictorios: el departamento legal advierte: «No les diga nada y dígales despacio», el departamento de relaciones públicas solicita una conferencia de prensa inmediata, el departamento de relaciones con los accionistas tiene miedo de hacer cualquier cosa y todos los ingenieros quieren desaparecer en sus laboratorios durante unos años para realizar experimentos confirmatorios. Mi experiencia me ha dicho que es preferible equivocarse por el lado de la divulgación excesiva, incluso con el riesgo de perjudicar la posición legal. La credibilidad es mucho más importante que el posicionamiento legal.

En el Exxon Valdez incidente, los abogados desaconsejaron admitir su culpabilidad para poder defender mejor la posición de la empresa. Al final, la empresa recibió un veredicto multimillonario del jurado y una reputación empañada. A veces, el CEO debe anular a los abogados. Y la verdad es que, incluso ante las pruebas contradictorias y los consejos confusos, no se puede simplemente permanecer en silencio. James Lukaszewski, especialista en comunicaciones, dice: «Diga algo. Si no está preparado para hablar… los periodistas encontrarán a alguien que sí lo esté». «Sin comentarios» es una respuesta inaceptable en el vertiginoso mundo actual de las telecomunicaciones. También es «No hemos leído la queja» o «Se ha cometido un error». Mi hijo adoptó el concepto de responsabilidad independiente a los cuatro años cuando descartó la pregunta de cómo se había extendido el betún para zapatos por toda la pared del salón con un educado «A veces eso pasa».

Perplejo ante la cuestión de cuánto decir y cuándo, busqué el consejo de uno de los mejores empresarios de los Estados Unidos: Warren Buffett. Su consejo, como era de esperar, fue a la vez pragmático y brillante. «Primero», dijo, «diga claramente que sí no conozca todos los hechos. Entonces exponga rápidamente los hechos hacer lo sé. El objetivo de uno debe ser hacerlo bien, hacerlo rápido, sacarlo y superarlo. Verá, su problema no mejorará con la edad». No hace falta decir que así es exactamente como abordó la crisis en Salomon Brothers hace unos años.

Resuelva las crisis de su organización con prontitud. No mejorarán con la edad.

¿Y cuál es el mensaje principal que quiere transmitir? Se ha dicho con sensatez que al mundo no le interesan las tormentas a las que se ha enfrentado, sino que haya traído el barco sano y salvo. Como alto ejecutivo, debe recurrir a su propia conciencia. Debe dejar de lado durante unos minutos las voces de los asesores de confianza y, de la manera más tranquila y desapasionada posible, evaluar humano describe los problemas reales y los mensajes reales. Al hacerlo, al menos tendrá la comodidad de defender una posición que considere correcta. Por lo que sé, Charles Barkley, de los Phoenix Suns, es la única persona que se salió con la suya al afirmar que lo habían citado mal en su autobiografía.

Las organizaciones que han pensado en lo que representan mucho antes de una crisis son las que mejor gestionan las crisis. Cuando todo parece derrumbarse a su alrededor, tienen principios en los que basarse. Johnson & Johnson ha dicho sobre su apreciada respuesta a las muertes de Tylenol que sus acciones estaban predestinadas por su tan aclamado credo corporativo; es decir, que no se podría haber contemplado ninguna otra respuesta.

Las empresas que han decidido lo que representan antes de una crisis gestionan mejor las crisis.

Otra conclusión de las crisis que he estudiado es el valor de enviar inmediatamente al máximo responsable al lugar del problema, normalmente al CEO. Puede que el CEO sepa menos sobre los detalles de la situación que la dirección local, pero su presencia física envía dos mensajes importantes: me importa y soy responsable. El CEO de Union Carbide adoptó este enfoque durante la tragedia de Bhopal, cuando unas 2000 personas murieron a causa de una fuga química en la filial india de la empresa. Aunque el resultado inmediato fue que el CEO fue a la cárcel, viajar a la India había sido lo correcto. En los negocios, las «buenas» decisiones no garantizan necesariamente buenos resultados.

Un poco de cautela con respecto a la teoría de despachar al CEO viene del exsecretario de Estado Lawrence Eagleburger. «No acuda al tribunal de último recurso hasta que esté en su último recurso», me aconsejó. Por ejemplo, si el CEO entabla una negociación sindical con el director del local, no es probable que el CEO entre en contacto con el jefe del sindicato nacional si más adelante se llega a un punto muerto. Pero en situaciones que realmente amenazan la reputación o la existencia de una persona, el CEO debe estar en primera línea.

Mis experiencias en la etapa de triaje me han enseñado otras cuatro lecciones. En primer lugar, es aconsejable tener un grupo dedicado de personas que trabajen a tiempo completo para contener la crisis; otras aún tienen un negocio que operar. Es decir, se debería construir un «cortafuegos» entre el equipo de gestión de crisis, dirigido por el CEO, y el equipo de gestión empresarial, dirigido por un operario sénior adecuado. Parece que demasiados ejecutivos han olvidado las palabras pronunciadas con tanta generosidad por Casey Stengel cuando sus Yankees de Nueva York ganaron la Serie Mundial de 1958: «No podría hacerlo sin mis jugadores».

En segundo lugar, se debe identificar a una sola persona como portavoz de la empresa, la que hace todos los comentarios públicos. Esta lección proviene de otra de mis leyes: si se superponen suficientes niveles de dirección unos sobre otros, puede estar seguro de que el desastre no se deja al azar.

En tercer lugar, no se debe dejar que los propios distritos electorales de una empresa (sus clientes, propietarios, empleados, proveedores y comunidades) descubran información de los medios de comunicación públicos. Con todas las presiones sobre la dirección para que responda a los periodistas, no hay que descuidar a quienes tienen una necesidad especial de información.

Y cuarto, un abogado del diablo debería formar parte del equipo de gestión de crisis, alguien que pueda decírselo al emperador en términos inequívocos cuando no lleva ropa puesta.

Etapa 5: Resolver la crisis

Incluso si va por buen camino, lo atropellarán si se queda ahí sentado. —Will Rogers

En esta etapa, la velocidad es fundamental. Una crisis simplemente no esperará. Es como luchar contra un gorila: descansa cuando el gorila quiere descansar. Una vez le preguntaron a John Lowenstein, de los Orioles de Baltimore, qué podría cambiarse para mejorar el juego del béisbol. Él respondió: «Deberían hacer retroceder la primera base un paso para eliminar todas las jugadas reñidas». Por desgracia, no funciona así en el béisbol ni en las crisis.

Hace tres años, la cadena de supermercados Food Lion pasó repentinamente a ser el centro de atención pública cuando fue acusada por la cadena ABC-TV Prime Time en directo de vender carne en mal estado. Las acciones de la empresa se desplomaron y tocaron fondo con algo más de la mitad de su valor anterior a la crisis. Pero Food Lion actuó con rapidez y ofreció visitas públicas a las tiendas, puso grandes escaparates en las áreas de preparación de carne, mejoró la iluminación, puso a los trabajadores uniformes nuevos, amplió la formación de los empleados y ofreció grandes descuentos para que los clientes volvieran a las tiendas. Finalmente, la empresa obtuvo una calificación de «excelente» por parte de la Administración de Alimentos y Medicamentos y, en los lugares en los que antes estaba bien establecida, las ventas pronto volvieron a la normalidad.

Del mismo modo, cuando se acusaron de que los campos electromagnéticos generados por los teléfonos móviles causaban tumores cerebrales, los fabricantes acudieron rápidamente a expertos independientes que dieron a conocer los hechos directamente al público y las preocupaciones disminuyeron rápidamente. Pepsi-Cola utilizó un enfoque similar cuando encontraron jeringas en las latas de sus refrescos. La empresa demostró rápida y públicamente que los objetos extraños los debía haber colocado el comprador. Una vez más, el furor pasó rápidamente.

Quizás la crisis más difícil de la historia de Martin Marietta se produjo en el verano de 1982, cuando, de repente, la empresa se convirtió en blanco de un intento hostil de adquisición por parte de Bendix Corporation. Las leyes que rigen las acciones de una empresa en un intento de adquisición son complejas e imponen límites temporales específicos. Al atacar primero y sin previo aviso, Bendix logró una ventaja táctica temprana. Sin embargo, Martin Marietta, bajo el liderazgo del CEO Tom Pownall, se defendió emitiendo una contraoferta por las acciones de Bendix, una táctica que se conoce como la defensa del Pac Man y que tenía por objeto que Martin Marietta se hiciera con el control efectivo de la mayoría de las acciones de Bendix, incluido un gran bloque administrado por el propio plan de propiedad de acciones para los empleados de Bendix. El resultado fue que cada empresa adquirió la mayoría de las acciones de la otra.

En poco tiempo, solo Martin Marietta contrató 14 bufetes de abogados y litigó en 11 tribunales de distrito federales, tres tribunales federales de apelaciones y tres tribunales estatales, incluido el Tribunal Supremo de Delaware. Un juez, perplejo por las cuestiones legales implicadas, invocó las palabras de Shakespeare y dijo a los abogados de las dos partes: «¡Una viruela en sus dos casas!»

El punto muerto se resolvió mediante una negociación intensiva. Allied Corporation, tras hablar con Martin Marietta, accedió a intervenir y fusionarse con Bendix y, luego, cambiar algunas de las acciones de Martin Marietta que Bendix tenía por las acciones de Bendix que poseía Martin Marietta. Al final, Martin Marietta conservó su independencia.

Etapa 6: Sacar provecho de la crisis

Experiencia es el nombre que todos dan a sus errores. —Óscar Wilde

La última etapa de la gestión de crisis es hacer limonada con la abundancia de limones disponibles. Si una empresa ha llevado a cabo las medidas anteriores sin problemas (es decir, no ha conseguido de alguna manera empeorar aún más la crisis), la sexta etapa ofrece la oportunidad de recuperar algunas pérdidas, al menos parcialmente, y empezar a reparar las dislocaciones. Un ejemplo es el hábil manejo por parte del Ejército de los Estados Unidos de una situación altamente volátil que se produjo en 1993. Las municiones que quedaron de la Primera Guerra Mundial se encontraron enterradas en lo que hoy es la comunidad residencial de Spring Valley, en el Distrito de Columbia. Hubo que evacuar varios hogares y, como es comprensible, las emociones en la comunidad se intensificaron. El general del ejército, que tenía la responsabilidad total en la zona, se hizo cargo personalmente de la situación y se reunió con los ciudadanos locales en un foro comunitario todas las noches durante la crisis. Los medios de comunicación siempre estaban invitados y las preguntas se respondían de buena gana y con franqueza. Cuando la crisis disminuyó, los ciudadanos locales pusieron nombre a una calle de su comunidad en honor al general.

Pero el ejemplo canónico de dar la vuelta a una crisis cargada de emociones es la forma en que Johnson & Johnson manejó el caso Tylenol. En respuesta a la serie de muertes provocadas por la adulteración con cianuro de las cápsulas de Tylenol, el entonces CEO Jim Burke razonó que eran necesarias medidas enérgicas para garantizar la seguridad pública y restablecer la confianza en el producto más vendido de la empresa. Con anuncios de página completa y anuncios de televisión anunciando sus intenciones, la empresa sacó 31 millones cápsulas de las estanterías de las tiendas y botiquines caseros de todo el país, rediseñó el envase y, en tres meses, recuperó el 95% de su cuota de mercado anterior a la crisis. Esta hazaña no se logró sin costes, pero el coste de volver a comprar una reputación que, de otro modo, se habría visto gravemente empañada habría sido infinitamente mayor.

Desde una perspectiva empresarial, el resultado de la crisis del Tylenol fue que Johnson & Johnson demostró tanto su preocupación por sus clientes como su compromiso con las normas éticas de la empresa. Aunque fue un episodio trágico, está claro que la empresa fue apreciada aún más después del episodio que antes.

Le pregunté a Burke qué añadiría a esta cuenta y me dijo que haría hincapié en dos puntos. En primer lugar, citó el axioma que muchos altos ejecutivos parecen pasar por alto: «Si dirige una empresa que cotiza en bolsa, no puede ignorar al público». En segundo lugar, «La confianza institucional es mucho más importante de lo que la mayoría de la gente cree. La palabra clave es confianza… y que las personas confíen en sus palabras cuando se necesita urgentemente que lo hagan dependerá de la confianza que se haya creado en la organización a lo largo de los años antes de que se produzca la crisis».

Por supuesto, esta no es una noticia particularmente buena para las empresas estadounidenses en su conjunto. Una encuesta reciente de Gallup situó la confianza del público estadounidense en las grandes empresas en un 26%, lo que lo sitúa solo un poco por delante del Congreso y casi igual a los periódicos. Pero, como suele ocurrir, hay un resquicio de esperanza incluso en esta nube. Cuando, por ejemplo, dos naves espaciales construidas por otra empresa fracasaron justo después de la compra de esa empresa por parte de Martin Marietta, Martin Marietta asumió públicamente toda la responsabilidad y regresó voluntariamente $ 22 millones de beneficios para el cliente. Para total sorpresa de Martin Marietta, recibió grandes elogios del público y los medios de comunicación. Al parecer, las expectativas de las empresas son tan bajas que a una empresa se le da un crédito efusivo simplemente por hacer lo correcto.

Sin embargo, hacer lo correcto y seguir las recomendaciones de cada una de las seis etapas no garantiza el resultado deseado. Hay otro ingrediente importante que afecta a todos los gestores de crisis de vez en cuando: la suerte.

Siguiendo una vez más las experiencias de Martin Marietta, la mala suerte fue trabajar durante años en desarrollar un nuevo tinte para vaqueros azules que no se decolorara en absoluto. El exitoso resultado de esta hazaña tecnológica, conocida como Martin Blue, llegó al mercado precisamente en el momento en que se produjo un cambio repentino en la demanda de los consumidores, ¡hacia unos vaqueros predesteñidos! Como dijo una vez John Chalsty, que dirige Donaldson, Lufkin & Jenrette, sobre una experiencia en su propia empresa, presumiblemente con las debidas disculpas a Ralph Waldo Emerson: «Habíamos construido la ratonera perfecta. El problema era que ese ratón ya estaba muerto».

Mi ejemplo favorito de simple y tonto bueno la suerte se debe a las actividades de Christopher Boyce, el espía ruso de la infamia de la Guerra Fría y, lamentablemente, hijo de un socio de negocios mío. El joven Boyce trabajaba entonces para TRW en Los Ángeles. O, más exactamente, trabajaba para TRW más o menos de la misma manera que el primer ministro Nikita Jrushchov debe haber tenido en mente cuando, en el apogeo de la Guerra Fría, saludó al entonces director de la CIA Allen Dulles con el comentario: «Sabe, usted y yo tenemos a algunas de las mismas personas trabajando el uno para el otro».

Finalmente, Boyce fue sentenciado a más de 60 años de prisión por sus acciones en nombre de la Unión Soviética. Mientras leía El halcón y el muñeco de nieve, El libro de Robert Lindsey sobre las aventuras de Boyce, me sorprendió descubrir que Boyce había solicitado un puesto en la planta de Martin Marietta en Denver. ¡En ese mismo momento, era el director general a cargo de la planta de Martin Marietta en Denver! Avanzando en el texto, aprendí cómo la brillantez de los ejecutivos había permitido a la empresa escapar de esta crisis trascendental. Boyce, citado en el libro, expresó su gran disgusto por el hecho de que había solicitado no una sino dos veces un puesto en la planta de Denver y, en ambas ocasiones, el departamento de personal, siempre vigilante, había perdido su solicitud.

Por supuesto, los ejecutivos de negocios no pueden confiar en la suerte para superar las crisis que inevitablemente se producen en los momentos más inconvenientes. No conozco ningún consejo de administración que acepte con satisfacción como explicación de las grandes dificultades corporativas: «Oh, simplemente fue mala suerte». En esos casos, he descubierto que es probable que estén de acuerdo con el legendario entrenador de béisbol Branch Rickey en que «la suerte es el residuo del diseño».

En este sentido, siempre me ha parecido convincente el argumento del escritor de negocios Robert Heller, quien dijo: «El primer mito de la dirección es que existe. El segundo mito de la dirección es que el éxito equivale a habilidad». Llegué a una conclusión similar en mi propio libro Leyes de San Agustín—una conclusión recogida por la ley número 29, que establece: «Los ejecutivos que no obtienen resultados exitosos solo conservan sus puestos de trabajo unos cinco años. Los que producen resultados efectivos aguantan alrededor de media década».

La idea de que una persona, en lo más alto de la jerarquía empresarial, puede guiar con regularidad y éxito las acciones diarias de decenas de miles de empleados individuales es una idea agradable creada, según sugieren algunos, por académicos y ciertos líderes empresariales. Solo los verdaderamente valientes o los verdaderos tontos harían esta afirmación. Sin embargo, el único aspecto de los negocios en el que la influencia del director ejecutivo es mensurable es la gestión de crisis. De hecho, el futuro mismo de una empresa depende a menudo de la pericia con la que aborde el desafío. Las crisis suelen ser experiencias muy formativas (experiencias decisivas, a veces incluso experiencias que ponen en peligro la vida) para una empresa. En ningún otro lugar el liderazgo de un director ejecutivo es más evidente o más importante para las perspectivas a largo plazo de una empresa.

Así que evite implicar a su empresa en una crisis. Pero una vez que esté en uno, acéptelo, gestione y trate de mantener su visión centrada en el largo plazo. El resultado final de mi propia experiencia con las crisis se puede resumir en solo siete palabras: diga la verdad y dígala rápido.