Gestión de las crisis en el procesamiento de datos

Ahora que se pueden analizar las experiencias de muchas empresas con sistemas avanzados de procesamiento de datos (DP), se pueden hacer observaciones nuevas e importantes para orientar a los ejecutivos responsables de la formulación de políticas. Por un lado, podemos ver las líneas generales del pasado y del futuro, con seis etapas del crecimiento del PIB que destacan. Aunque ninguna empresa ha entrado aún en la fase 6, algunas se acercan a ella y muchas han entrado en las fases intermedias. La fase 3 produce un aumento notable en los costes de los ordenadores, que ya aumentan rápidamente; la fase 4 incluye el aumento del control de los usuarios de los programas de DP; y las etapas 5 y 6 presentan el desarrollo y la madurez del nuevo concepto de administración de datos. Para los directores de DP y los usuarios de los programas, esta evolución tiene implicaciones importantes. La planificación, el control, las operaciones, la tecnología y los costes se ven profundamente afectados. Utilizando los puntos de referencia descritos en este artículo, los directivos pueden ver la posición de sus organizaciones en el proceso evolutivo. Pasando a las directrices descritas al final, pueden entender mejor cómo gestionar el crecimiento que tienen por delante.

El miembro del comité directivo de la corporación no tuvo rodeos.

«Le digo que quiero el sistema informático de flujo de mercancías y estoy dispuesto a pagarlo. Y me está diciendo que no puedo aceptarlo después de que hayamos aprobado su cuarto aumento presupuestario anual consecutivo de más del 30%%. Si no puede ofrecer el servicio, lo haré salir. Ahora hay empresas de software fiables y mi gente me dice que debemos tomarnos en serio la propuesta que recibimos de un gran proveedor de miniordenadores».

La respuesta del vicepresidente de servicios de información no fue bien recibida.

«Estoy al límite del control. Ya no es cuestión de recursos financieros. Mi presupuesto ha crecido desde$ 30 millones en 1975 o más$ 70 millones en 1978. La tecnología se está volviendo ultracompleja. No puedo encontrar a las personas adecuadas con la suficiente rapidez, y mucho menos proporcionar el espacio y las conexiones adecuados a nuestra extensa red de ordenadores».

Al regresar a su oficina, la vicepresidenta sabía que el miembro del comité de dirección seguiría adelante con el miniordenador. No había manera de que el personal técnico corporativo pudiera proporcionar las funciones de flujo de mercancías por el dinero o dentro del plazo que había prometido el vendedor de miniordenadores. Algo no estaba bien, a pesar de que no podía poner el dedo en ello.

El vicepresidente reflexionó sobre la ironía de todo esto. Hace cinco años, la contrataron para crear una utilidad informática corporativa tras un período similar de crecimiento poco entendido (ese crecimiento había sido la ruina de su predecesora). Ahora le hacían preguntas clave sobre un patrón de crecimiento similar del presupuesto de procesamiento de datos (DP) y no tenía las respuestas. ¡Ojalá lo hubiera hecho!

La difícil situación del vicepresidente de servicios de información no es singular. El rápido crecimiento de los servicios de DP que experimentaron muchas empresas a mediados o finales de la década de 1960 se está produciendo de nuevo en numerosas empresas. El resurgimiento es confuso.

La alta dirección de algunas de estas empresas pensaban que las estructuras de control del DP establecidas durante la década de 1970, como los gastos, la gestión de proyectos y la consolidación de las actividades informáticas bajo un estricto control presupuestario, contendrían cualquier crecimiento presupuestario futuro. Sin embargo, las tasas de crecimiento anual del presupuesto del PIB superan el 30%%. Además, solo el presupuesto anual incrementos son iguales al tamaño total de los presupuestos de hace cuatro o cinco años. Los confusos altos ejecutivos de estas empresas buscan respuestas a las causas de este crecimiento. ¿Está buena? ¿Se detendrá? ¿Cuáles son los límites?

Las respuestas no son obvias, pero analizar el estado de las actividades de DP en diferentes empresas y el entorno tecnológico actual arroja luz sobre la situación y proporciona información sobre las medidas de gestión necesarias para prepararse y gestionar el crecimiento.

Seis etapas de crecimiento

Los estudios que realicé durante la década de 1970 sobre una serie de empresas (3 grandes corporaciones a principios de esta década, 35 empresas hace varios años y, luego, un gran número de empresas de IBM y otras empresas desde entonces) indican la existencia de seis etapas de crecimiento en la función de DP de una empresa. Estos escenarios se muestran en la prueba I.

Anexo I Seis etapas del crecimiento del procesamiento de datos

El esquema que se muestra en esta exposición sustituye al concepto de cuatro etapas que describí en HBR en 1974.1 Las cuatro etapas descritas entonces siguen siendo válidas, pero la experiencia de los últimos años revela un panorama más amplio y desafiante.

Esta exposición muestra las seis etapas del crecimiento del DP, desde la creación del ordenador en la organización hasta la gestión madura de los recursos de datos. Hasta la mitad de la tercera fase, la gestión del DP se ocupa de la gestión del ordenador. En algún momento de la fase 3, hay una transición a la gestión de los recursos de datos. Esta transición implica no solo la reestructuración de la organización del DP, sino también la instalación de nuevas técnicas de gestión.

Para entender el nuevo panorama, hay que tener en cuenta el crecimiento del conocimiento y la tecnología, el control organizacional y el cambio de la gestión de los ordenadores a la gestión de los recursos de datos. Estudiaré cada uno de estos temas por separado.

El florecimiento del conocimiento

El aprendizaje organizacional y el movimiento a lo largo de las etapas están influenciados por el conjunto de conocimientos externos (o profesionales) sobre la gestión del procesamiento de datos, así como por el conjunto de conocimientos interno de la empresa.

El conjunto de conocimientos externo es una respuesta directa a los avances de la tecnología de la información. Se ocupa de la evolución de la teoría de la gestión del DP, así como de las experiencias colectivas documentadas de las empresas. Sin embargo, el cuerpo de conocimiento interno se beneficia del cuerpo de conocimiento externo, pero es principalmente experiencial—lo que los gerentes, los especialistas y los operadores aprenden de primera mano a medida que el sistema se desarrolla.

Es importante darse cuenta de lo mucho que la tecnología DP estimula el desarrollo y la codificación de un conjunto de conocimientos externo o profesional. Por esta razón, una empresa que comenzó a automatizar las funciones empresariales en 1960 pasó por las etapas de manera diferente a una empresa que comenzó a automatizarse en 1970 o 1978. La tecnología de la información es diferente y el alcance de los conocimientos profesionales sobre cómo gestionar la tecnología DP es mucho mayor en los últimos años. El cuerpo de conocimiento externo no solo es más sofisticado, sino que la propia tecnología de la información está más desarrollada.

Control y holgura

El aprendizaje organizacional está influenciado por el entorno en el que se lleva a cabo. Un entorno posible es lo que podría denominarse «control»; un segundo podría llamarse «holgura» organizacional, un término acuñado por Richard M. Cyert y James G. March.2

En el control entorno, todos los sistemas de gestión financiera y del rendimiento (incluidos la planificación, la elaboración de presupuestos, la gestión de proyectos, las revisiones del desempeño del personal y los sistemas de facturación o contabilidad de costes) se utilizan para garantizar que las actividades del DP sean eficaces y eficientes. En el holgura Sin embargo, en el entorno, los controles sofisticados están notablemente ausentes. En cambio, existen incentivos para utilizar DP de forma experimental (por ejemplo, se pueden asignar analistas de sistemas a los usuarios sin ningún coste para los presupuestos de los usuarios).

Cuando la dirección permite una holgura organizativa en las actividades del DP, destina más recursos al procesamiento de datos de los estrictamente necesarios para realizar el trabajo. El pago adicional cumple otro objetivo: fomentar la innovación. La nueva tecnología penetra en las áreas multifuncionales de la empresa (es decir, producción, marketing, contabilidad, personal e ingeniería). Sin embargo, el presupuesto será más flexible y los costes más altos. La dirección debe comprometerse con mucho más que una estricta rentabilidad.

El equilibrio entre el control y la holgura es importante a la hora de desarrollar los enfoques de gestión adecuados para cada etapa del aprendizaje organizacional. Por ejemplo, un desequilibrio de alto control y poca holgura en las etapas iniciales puede impedir el uso de la tecnología de la información en la organización; por el contrario, un desequilibrio de bajo control y gran holgura en las últimas etapas puede provocar aumentos explosivos del presupuesto del PD y sistemas ineficientes.

La prueba II muestra el equilibrio adecuado entre control y holgura a lo largo de las seis etapas. En la fase 3, la orientación de la administración pasa de la gestión del ordenador a la gestión de los recursos de datos. Este cambio, asociado a la introducción de la tecnología de bases de datos, explica la ausencia de entradas en las columnas de los ordenadores después de la tercera fase.

Prueba II Equilibrio óptimo entre holgura y control organizativos

Cambio en el énfasis de la dirección

En la segunda fase, cada vez más directivos sénior e intermedios se frustran en sus intentos de obtener información de los sistemas informáticos de la empresa para apoyar las necesidades de toma de decisiones. El gráfico III ayuda a explicar la raíz del problema. La exposición está basada en una corporación ficticia que representa una especie de combinación de las organizaciones estudiadas. La gama de oportunidades para los equipos DP se denomina «cartera de aplicaciones».

Prueba III: cartera de aplicaciones al final de la segunda fase Nota: Un ejemplo de integración de primer nivel es una aplicación de pedidos de compra que utiliza la información sobre el procesamiento de los pedidos y el estado del inventario. Un ejemplo de integración de segundo nivel es una aplicación de pago para proveedores que utiliza la información de cuentas por pagar y compras.

El triángulo ilustra las oportunidades de un uso rentable del procesamiento de datos para satisfacer las diversas necesidades de información de la organización. La alta dirección utiliza predominantemente sistemas de planificación, la gerencia media utiliza predominantemente sistemas de control y la dirección operativa utiliza predominantemente sistemas operativos. En todos los niveles hay sistemas de información que son antieconómicos o inviables de automatizar, a pesar del deseo de los gerentes de obtener datos mejores y más rápidos.

En la primera fase de esta organización, se automatizan varios sistemas operativos de bajo nivel de un área funcional, normalmente la contabilidad. Durante la segunda fase, la organización fomenta la innovación y la aplicación extensiva de la tecnología DP manteniendo un bajo control y una gran holgura. Si bien la penetración generalizada de la tecnología se logra mediante la expansión a los sistemas operativos, los problemas los crean programadores sin experiencia que trabajan sin las ventajas de los sistemas de control de gestión del DP eficaces. Estos problemas se vuelven alarmantes cuando los sistemas de nivel básico no pueden soportar los sistemas de nivel superior, en particular, los sistemas de procesamiento de pedidos, control de producción y control presupuestario. El mantenimiento de los sistemas existentes, relativamente mal diseñados, comienza a ocupar a partir de 70% a 80% del tiempo productivo de los programadores y analistas de sistemas.

Por lo tanto, en algún momento de la fase 3, se puede observar un cambio básico de orientación, de la gestión del ordenador a la gestión de los recursos de datos de la empresa. Este cambio de orientación es el resultado directo de los análisis sobre cómo hacer más hincapié, al ampliar las actividades del PD, en las necesidades del control y la planificación de la gestión, en lugar de en las necesidades de consolidación y coordinación de las propias actividades del PD. Este cambio también sirve para mantener la flexibilidad del procesamiento de datos a fin de responder a las nuevas preguntas de la dirección sobre el control o a las ideas de planificación.

A medida que se haga el cambio, es probable que los ejecutivos hagan un gran examen de conciencia sobre la mejor manera de asimilar y gestionar las tecnologías de bases de datos. El término «administración de datos» se hace común en las conferencias y se habla mucho de los controles de administración de datos que se necesitan.

Pero hay pocas medidas eficaces. Creo que hay poca acción porque la penetración de la tecnología es obviamente baja en sus inicios, y una combinación de poco control y mucha holgura es el entorno natural y equilibrado que facilita el aprendizaje organizacional. Sin embargo, al mismo tiempo, se están sembrando las semillas para una posterior explosión de los gastos de DP.

La tercera fase se caracteriza por reconstruir y profesionalizar la actividad de DP para darle más prestigio en la organización. Esta etapa también se caracteriza por los intentos iniciales de desarrollar la responsabilidad de los usuarios por los gastos de DP incurridos. Por lo general, estos intentos adoptan la forma de cargos por los servicios de DP. Lamentablemente, tanto los problemas conceptuales como técnicos de implementar la responsabilidad de los usuarios generan confusión y alienación; no se obtienen avances reales en la responsabilidad. Sin embargo, la tendencia de los cargos por DP en los presupuestos de los usuarios rara vez se invierte.

En consecuencia, durante la tercera fase, los usuarios ven pocos avances en el desarrollo de nuevos sistemas de control mientras el departamento de DP se reconstruye, aunque se les hace responsables arbitrariamente del coste del apoyo al DP y tienen poca capacidad para influir en los costes. Incluso los usuarios más acérrimos se sienten muy frustrados y, en una frase conocida, «se dan por vencidos con el procesamiento de datos».

Crecimiento explosivo

A medida que la tercera fase se acerca a su fin, el departamento de DP termina su reconstrucción y traslada la base de datos y las tecnologías de comunicación de datos a varias áreas de aplicación clave, como la entrada de pedidos, la contabilidad general y la planificación de los requisitos de materiales. Además, la utilidad informática y la red llegan a un punto en el que se prestan servicios de alta calidad a los usuarios de forma fiable. Cuando estos logros se hacen realidad, se produce una transición sutil a la fase 4.

Justo cuando los usuarios han perdido la esperanza de que el procesamiento de datos les ofrezca algo nuevo, reciben terminales interactivos y los distintos apoyos y asistencia necesarios para utilizar la tecnología de bases de datos y sacar provecho de ella. Ya han aceptado benignamente el coste de los servicios de DP. Ahora, con la percepción del valor real, prácticamente exigen más apoyo y están dispuestos a pagar prácticamente lo que cueste. Esto crea tasas de crecimiento del gasto del PD que pueden recordar a las de la fase 2, tasas que uno podría haber pensado que no se volverían a ver.

Es importante subrayar el hecho de que los usuarios perciben el valor real de las aplicaciones de bases de datos y los terminales interactivos para la comunicación de datos. En un estudio reciente sobre una empresa con más de 1500 aplicaciones, descubrí que los usuarios clasificaban su base de datos y las aplicaciones interactivas como mucho más eficaces que los usuarios de tecnología convencional o por lotes clasificaban sus aplicaciones. Esta empresa ha mantenido tasas de crecimiento del gasto en DP de alrededor del 30%% durante los últimos cuatro años. Y lo que es más importante, los usuarios de las nuevas aplicaciones exigen crecer hasta el límite de la capacidad de expansión del departamento de DP.

La demanda acumulada de los usuarios de la fase 3 es parte del motivo. Pero una parte más importante de la razón es que la planificación y el control puestos en marcha en la tercera etapa están diseñados para interno gestión del ordenador en lugar de para controlar el aumento de su uso y contener la explosión de costes. El gráfico IV muestra el patrón típico de inicio y desarrollo de sistemas de control internos y externos (es decir, gestionados por el usuario). Al final de la cuarta fase, cuando la confianza exclusiva en los controles del ordenador resulta ineficaz, las ineficiencias del rápido crecimiento comienzan a crear otra ola de problemas. La redundancia de los datos complica el uso de los sistemas de control y planificación. Crece la demanda de un mejor control y una mayor eficiencia.

Anexo IV Crecimiento y maduración de la planificación y el control del procesamiento de datos

En la fase 5, se introduce la administración de datos. Durante la fase 6, se completa la cartera de aplicaciones y su estructura «refleja» la organización y los flujos de información de la empresa.

Identificar el escenario

¿Cómo pueden los ejecutivos determinar en qué fase de desarrollo se encuentra su procesamiento de datos corporativos? He podido desarrollar algunos puntos de referencia viables para hacer esa evaluación. Cualquiera de los puntos de referencia tomados por sí solos puede resultar engañoso, pero en conjunto, estos criterios ofrecen una imagen fiable. Describiré algunos de los puntos de referencia más útiles para que la dirección pueda tener una perspectiva de su situación y de las novedades que se avecinan. Para ver una representación visual de los puntos de referencia, consulte la prueba V.

Prueba V Puntos de referencia de los seis escenarios

Es importante entender que una gran empresa multinacional puede tener divisiones simultáneas que representen las etapas 1, 2, 3, 4 y quizás 5 o incluso 6. Sin embargo, cada división que he estudiado tiene su DP concentrado en una etapa determinada. El conocimiento de esta fase proporciona la base para desarrollar una estrategia adecuada.

Puntos de referencia de primer nivel

El primer paso consiste en analizar la curva de gastos del DP de la empresa observando su forma y comparando su tasa de crecimiento anual con las ventas de la empresa. Una tasa de crecimiento sostenido superior a la de las ventas indica un entorno de fase 2 o 4. A continuación, analice el estado de la tecnología en el procesamiento de datos. Si se ha introducido la tecnología de bases de datos y desde el 15% a 40% Si las aplicaciones informáticas de la empresa funcionan con esa tecnología, lo más probable es que la empresa esté pasando por la fase 4.

A la luz de la investigación de International Data Corporation sobre el número de empresas que introdujeron la tecnología de sistemas de gestión de bases de datos en 1977 (que se muestra en el gráfico VI), creo que aproximadamente la mitad de las empresas más grandes están pasando por la fase 3 o 4. Esto se ve corroborado además por las pruebas de que en 1978 se produjo el mayor crecimiento porcentual anual de los presupuestos totales del PIB de las empresas estadounidenses, desde$ 36 mil millones hasta una estimación$ 42 mil millones, o 15 1/2% aumentar.

Anexo VI Instalación y proyección del software de gestión de bases de datos en ordenadores IBM de mediana y gran escala en los Estados Unidos Fuente: Richard L. Nolan, «La nueva economía de EDP», presentación en la Conferencia Internacional de Corporaciones de Datos, San Francisco, 3 de abril de 1978.

Como se muestra en la prueba VI, alrededor de 55% de las instalaciones de IBM en 1979 tendrán tecnología de bases de datos, en comparación con solo unas 20% en 1976. Creo que esto significa que la mayoría de las empresas puede esperar la explosiva fase 4 de los gastos de DP en los próximos dos o cinco años; los aumentos podrían verse algo moderados por la continuación de los impresionantes avances tecnológicos que han mejorado los precios y el rendimiento de los equipos.

Puntos de referencia de segundo nivel

El segundo paso es centrarse en los cuatro procesos de crecimiento que se muestran en el anexo V. Cada unidad organizativa principal de la empresa, como una filial, división o departamento, debería cotizar en bolsa. A continuación, se deben identificar los procesos de crecimiento asociados a cada unidad organizativa. Por ejemplo, una filial descentralizada generalmente tiene los cuatro procesos de crecimiento, desde la expansión de la cartera de aplicaciones hasta el aumento del conocimiento de los empleados sobre el potencial y las funciones del DP (consulte la parte izquierda del anexo V). Sin embargo, es probable que una división que utilice los servicios de una utilidad informática corporativa solo tenga dos de los procesos de crecimiento: la expansión de la cartera de aplicaciones y el conocimiento de los usuarios.

A continuación, identifique la etapa (consulte la parte inferior del gráfico V) de cada uno de los procesos de crecimiento asociados a la unidad organizativa. Utilice el crecimiento como ejemplo en la cartera de aplicaciones. El enfoque utilizado para este proceso es similar al de cualquiera de los procesos. El procedimiento es el siguiente:

1. Defina el conjunto de funciones empresariales de la unidad organizativa que representan oportunidades rentables de aplicar la tecnología DP. Yo lo llamo «cartera de aplicaciones normativas». Representa las funciones empresariales que recibirían apoyo de DP si la empresa hubiera alcanzado la fase 6 de madurez. La prueba VII describe ese plan.

Anexo VII Parámetros de inversión para aplicaciones de DP

2. Tomando cada función por turnos, indique para cada conjunto de sistemas el apoyo que el procesamiento de datos brinda a la función de la organización. Pregunte: «¿Qué le hace a nuestro negocio?» Le sugiero que lo haga sombreando el espacio para la función en la cartera de aplicaciones normativas; utilice una escala de diez puntos para sombrear la función en 10%, 40%, 80% o la cantidad que considere apropiada. Teniendo en cuenta todas las funciones sombreadas en su conjunto, juzgue el nivel de apoyo dado al sistema en su conjunto.

3. A continuación, compare el soporte dado al sistema en su conjunto con los puntos de referencia que se muestran a la derecha del Anexo VII. Por ejemplo, 80% soporte de sistemas operativos, 20% apoyo a los sistemas de control de gestión y solo un ligero rastro de apoyo a los sistemas de planificación estratégica mostraría que la organización se encuentra en la fase 3.

4. A continuación, busque coincidencias y desajustes entre la inversión en DP y las funciones clave que contribuyen al retorno de la inversión o a la rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es la fabricación y si la mitad de la inversión en el sistema DP se destina a la contabilidad, se levanta una señal de alerta. Debería investigarse la posibilidad de un desajuste entre el gasto y la necesidad.

Tras la evaluación funcional, se debe realizar una evaluación técnica de las solicitudes. La evaluación técnica se centra en si la actividad de DP consiste en utilizar la tecnología actual de forma eficaz. Los puntos de referencia utilizados incluyen la antigüedad de los sistemas individuales, las estructuras de los archivos y los recursos de mantenimiento necesarios.

Utilizando de nuevo un esquema como el descrito en el Anexo VII, compare el apoyo que brinda el procesamiento de datos a las diferentes funciones corporativas con la evaluación técnica. ¿Los sistemas DP son antiguos, las estructuras de los archivos están anticuadas o hay otros defectos que indiquen que se está descuidando la tecnología actualizada? Esa negligencia puede deberse a un descuido de la dirección, a un deseo miope de obtener mejores beneficios anuales o a otras razones. En cualquier caso, significa que una parte de los activos de la empresa se van a vender.

Durante la definición y evaluación de las carteras de solicitudes de una empresa, se crea un «plan de cuentas» de DP. Las funciones empresariales identificadas en la cartera de aplicaciones son los «objetos de gastos». Crear el plan de cuentas es un paso importante para lograr el nivel de sofisticación de gestión necesario para guiar esta actividad de forma eficaz a través de las etapas 4 y 5 y hasta el entorno de la fase 6.

Hasta aquí para el análisis de la cartera de aplicaciones. Con el mismo tipo de enfoque, la dirección puede pasar al lado de los demás procesos de crecimiento que se muestran en el gráfico V para realizar un análisis de segundo nivel. Cuando se complete el análisis, la dirección realizará una evaluación general del estadio de la organización y de las posibles debilidades en su capacidad de crecimiento futuro.

Si se hacen análisis completos de este tipo para todas las organizaciones importantes (divisionales y funcionales) de la empresa, la dirección tendrá un perfil empresarial. La prueba VIII es un ejemplo. Este perfil proporciona la base para desarrollar una estrategia de DP eficaz.

Anexo VIII Análisis escénico de una empresa

Directrices de acción

En la mayoría de las grandes empresas estadounidenses, el procesamiento de datos crecerá extremadamente rápido en los próximos cinco años. Este crecimiento no es necesariamente malo; de hecho, creo que si se puede gestionar el crecimiento, será el crecimiento más rentable registrado hasta la fecha. Estas son cinco directrices para gestionar el crecimiento con éxito.

1. Reconozca la transición organizacional fundamental de la gestión de ordenadores a la gestión de los recursos de datos.

Con la introducción de la tecnología de bases de datos en la tercera fase, se produce un cambio importante en el énfasis: de la gestión del ordenador a la gestión de los recursos de datos de la empresa. Obviamente, esta transición no se produce de una vez. Aparece primero en el análisis de la cartera de aplicaciones de última fase y es el resultado de la necesidad de reestructurarla para que las aplicaciones se puedan unir de manera eficiente.

La transición también se hace evidente durante la implementación de los controles. Las dificultades con los sistemas de cobro que están orientados a los ordenadores hacen que la administración busque formas alternativas de lograr la responsabilidad de los usuarios. Esto lleva a menudo a la conclusión de que el usuario puede ser responsable del soporte funcional, pero el procesamiento de datos debe ser responsable de la gestión de los datos compartidos.

La idea clave es reconocer la importancia del cambio en el énfasis de la gestión, del ordenador a los datos y, luego, desarrollar aplicaciones y sistemas de planificación y control para facilitar la transición. Las aplicaciones deben estar estructuradas para compartir datos; los nuevos sistemas de planificación y control deben estar orientados a los datos.

2. Reconozca la importancia de las tecnologías habilitadoras.

Las tecnologías de la información emergentes permiten a las empresas gestionar los datos de forma económica. Es importante hacer hincapié en la palabra económicamente. Lo que las empresas hicieron hace solo unos años al establecer grandes servicios públicos centrales de DP ya no se justifica con argumentos económicos. La gestión de los recursos de datos cambia el panorama económico.

Las bases de datos y las tecnologías de comunicación de datos son importantes desde el punto de vista organizativo. Las extensas redes de DP están permitiendo nuevos enfoques del control y la planificación de la gestión. Ahora podemos tener estructuras de control multidimensionales, como la función (por ejemplo, la fabricación, el marketing y las finanzas), el producto, el proyecto y la ubicación. Se puede asignar a los gerentes y al personal una o más de las dimensiones. Mediante sistemas de datos compartidos, la alta dirección puede obtener informes de rendimiento financiero y operativo de cualquier dimensión en cuestión de horas después del cierre del día hábil, mes, trimestre o año.

Por último, pero no por ello menos importante, los avances en los terminales, miniordenadores y microordenadores en línea están abriendo nuevas oportunidades de hacer negocios a nivel operativo. Los sistemas de reservas de aerolíneas, por ejemplo, ya no son independientes en este ámbito; ahora podemos incluir puntos de venta (POS) para el sector minorista, cajeros automáticos (ATM) para el sector bancario y automatización de plantas para el sector manufacturero.

3. Identifique las etapas de las unidades operativas de la empresa para ayudar a mantener las actividades de DP al día.

Un principio básico de gestión es: «Si no puede medirlo, no puede gestionarlo». Las carteras de aplicaciones de una empresa proporcionan procesamiento de datos con un plan de cuentas. En el pasado, la dirección carecía de una forma genérica y significativa de describir y rastrear una actividad de DP, es decir, de ubicarla en relación con el pasado y el futuro. Sin embargo, ahora existe una teoría descriptiva genérica y con apoyo empírico sobre la evolución de una actividad de DP: la teoría de las etapas. Se puede utilizar esta teoría para entender de dónde viene la empresa, qué problemas se debieron a una mala gestión y qué problemas se debieron al crecimiento natural. Y lo que es más importante, se puede obtener una idea de lo que depara el futuro y, luego, tratar de desarrollar las estrategias de gestión adecuadas que cumplan los objetivos corporativos.

4. Desarrolle una estrategia y un plan multinivel.

La mayoría de los departamentos de DP han madurado a partir de la era de la «industria artesanal». Han llegado a un punto en el que están integrados en el tejido operativo de sus empresas. Hay muchos casos documentados del importante impacto que un fallo de un ordenador de tan solo unas horas puede tener en la rentabilidad de una empresa.

Sin embargo, muchos departamentos de DP siguen manteniendo la estrategia de la industria artesanal de estar preparados para atender cualquier demanda que se les presente. Esto puede tener un efecto desastroso cuando la fase 4 comience a terminar su curso. El alcance y la complejidad de la actividad empresarial hacen imposible que el procesamiento de datos sea «de todo para todos los usuarios». En consecuencia, habrá que tomar decisiones sobre qué procesamiento de datos será: sus prioridades y propósitos; cuándo, dónde y a quién servirá, etc.

Si la dirección del DP toma estas decisiones sin el beneficio de una estrategia y un plan acordados, es probable que las decisiones sean erróneas; si son correctas, los usuarios no entenderán adecuadamente sus motivos. Si los usuarios no entienden la dirección estratégica del procesamiento de datos, es poco probable que presten apoyo.

El desarrollo de una estrategia y un plan eficaces es un proceso de tres pasos. En primer lugar, la dirección debe determinar la situación de la empresa en la evolución de una función de DP y debe analizar los puntos fuertes y débiles que influyen en las estrategias de DP. En segundo lugar, debería elegir una estrategia de DP que se ajuste a la estrategia empresarial de la empresa. Y tercero, debería describir un plan de crecimiento del PIB para los próximos tres a cinco años y detallar este plan para cada uno de los procesos de crecimiento descritos en el anexo V.

Es importante reconocer que el plan resultante de este proceso de tres pasos es, para la mayoría de las empresas, un plan básico. Por lo tanto, el plan no puede ni debe ser demasiado detallado. Debe proporcionar el «plan» y el objetivo adecuados para cada proceso de crecimiento a fin de que el procesamiento de datos respalde mejor el plan de negocios general. También debería ser una chispa para todos aquellos que se dedican a las actividades de DP y quieren hacer que su trabajo sea más significativo y relevante para los fines corporativos.

5. Haga que el comité directivo funcione.

El comité directivo superior es un ingrediente esencial para el uso eficaz del procesamiento de datos en las fases avanzadas. Proporciona orientación al proceso de formulación de la estrategia. Puede restablecer y revisar las prioridades de vez en cuando para que los programas de DP avancen en la dirección correcta.

Según mi observación, creo que el comité directivo debería reunirse trimestralmente para revisar los avances. Esto daría tiempo suficiente entre las reuniones para avanzar en las actividades del DP y permitiría al comité supervisar de cerca los avances. El progreso del plan y las variaciones pueden formar parte del orden del día de las sesiones de revisión.

1. Consulte mi artículo, escrito con Cyrus F. Gibson, «Managing the Four Stages of EDP Growth», HBR de enero a febrero de 1974, pág. 76.

2. Richard M. Cyert y James G. March, «Los factores organizativos en la teoría del oligopolio», Revista trimestral de economía, Febrero de 1956, pág. 44.