Gestionar los riesgos significa gestionar los argumentos

¡Así que fue la enfermedad de Lyme la que lo causó! La enfermedad transmitida por las garrapatas mantuvo a Ina Drew, de JPMorgan Chase, fuera de la oficina durante períodos prolongados en 2010 y 2011. Y fue durante las ausencias de Drew, según un cuenta muy detallada en El New York Times, que la oficina principal de inversiones del banco, que ella dirigía, empezó a meterse en problemas:

Las teleconferencias matutinas que la Sra. Drew había presidido se convirtieron en peleas a gritos entre sus adjuntos en Nueva York y Londres, dijeron los comerciantes. Esa discordia en 2010 y 2011 contribuyó a que la oficina principal de inversiones perdiera operaciones en 2012, dijeron los banqueros actuales y anteriores.

Tanto si esta fue realmente la razón principal de las pérdidas bursátiles de 3000 millones de dólares (y crecientes) de JP Morgan o no, al menos lo parece podría sea cierto. Gestionar los riesgos —especialmente los riesgos difíciles de precisar y con objetivos móviles a los que tiene que hacer frente cualquier operación de negociación financiera— implica inevitablemente discutir. Por eso es tan importante gestionar esos argumentos, como parece que Ina Drew lo hizo de manera brillante durante la crisis financiera, pero que no estuvo presente durante los últimos dos años.

Las palabras «gestión de riesgos» suelen evocar actividades menos subjetivas y más basadas en los datos. Pero los datos y la objetividad solo pueden llevarlo hasta cierto punto. El famoso filósofo Karl Popper propuso que fuera científico, una teoría tenía que ser falsificable: es decir, tenía que hacer predicciones que pudieran ponerse a prueba y, posiblemente, demostrar que eran incorrectas. Popper dedicó mucho tiempo a pensar en esta definición de ciencia y en la floreciente ciencia de la probabilidad, a la que llamó propensión. (Este resumen es de El póquer de Wittgenstein, un libro que he estado leyendo):

En lo que respecta a la falsificación, pensó que las afirmaciones sobre propensiones estables, como: «El dado tiene una probabilidad entre seis de caer en seis», podrían ponerse a prueba analizando lo que ocurre a largo plazo. Pero las declaraciones de propensión aisladas, como «Hay una propensión de 1/100 a que se produzca un holocausto nuclear antes del año 2050» pueden resistirse a las pruebas y, en esa medida, excluirse de la ciencia.

Los riesgos rutinarios, como la seguridad de los trabajadores e incluso algunos peligros comerciales diarios, se pueden gestionar con éxito con un enfoque científico y mecanicista. Pero el tipo de apuestas generales que hizo la oficina principal de inversiones de JP Morgan nunca podrían ponerse a prueba ni gestionarse de esa manera. Las decisiones funcionaron o no; dado el pequeño tamaño de la muestra, era imposible comprobar cuáles eran las probabilidades reales.

Entonces, para sortear peligros tan incuantificables, tiene que tomar decisiones. Y ahí es donde entra en juego la discusión (o la discusión o la conversación, si lo prefiere). Quiere puntos de vista diversos, incluso opuestos. Quiere gestionar sus interacciones de una manera que permita escuchar las voces más bajas, menos sénior y menos predecibles. Probablemente quiera conceder diferentes pesos a los argumentos de diferentes personas, aunque decida cómo hacerlo (¿historial anterior? ¿claridad de argumento?) es difícil.

En cualquier caso, debe quedar claro que no quiere dejar que ganen las voces más fuertes. Cuando eso ocurre, todos pierden. Una vez escuché a David Modest, exsocio del infame fondo de cobertura Long-Term Capital Management, atribuir el desmoronamiento de LTCM exactamente a esto: unos pocos socios muy seguros y ruidosos habían podido anular las dudas más tentativas del resto para llevar a la empresa al olvido. Esto encaja con el de Philip Tetlock división de pronosticadores entre erizos y zorros; los que están más seguros (los erizos) también tienen más probabilidades de equivocarse.

Esta es una de las razones por las que la gestión de riesgos estándar establecida en las firmas de Wall Street resultó ser un fracaso durante la crisis financiera. Los jefes de gestión de riesgos estaban claramente subordinados en la mayoría de los bancos a los que ganaban mucho dinero y, por lo tanto, eran incapaces de ganar las discusiones cuando realmente importaba; solo en lugares como Goldman Sachs y JPMorgan, donde el CEO se veía a sí mismo como gestor de riesgos en jefe, el proceso pareció funcionar.

El punto se aplica más allá del sector financiero. Gestionar con éxito la mayoría de los principales riesgos a los que se enfrentan las empresas y las sociedades requiere gestionar con éxito las discusiones sobre cuáles son exactamente esos riesgos y con qué seriedad deben tomarse. Puede ser que eventualmente podamos sistematizar esos argumentos de una manera útil, como el científico informático Peter McBurney y sus colegas lo he estado intentando hacer durante los últimos años. Pero mientras tanto, es mucho más arte que ciencia.

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