Gestión del riesgo en el nuevo mundo

Cinco expertos hablan sobre el futuro de la gestión de riesgos empresariales.

David Champion: ¿Qué tan predecible fue la crisis financiera de 2008-2009? ¿Fue un suceso del Cisne Negro o, mejor dicho, algo análogo al próximo gran terremoto de California, algo que sabe que ocurrirá pero no sabe cuándo?

Peter Tufano: Se habló de muchos de los elementos de la crisis mucho antes de que ocurriera. Los analistas cuestionaban la sostenibilidad del negocio de las hipotecas de alto riesgo mucho antes de la crisis. Los macroeconomistas estaban preocupados por el déficit por cuenta corriente de EE. UU. Yo mismo había estado analizando tasas de ahorro y niveles de deuda de los hogares obviamente insostenibles. Otras personas escribían sobre las imperfecciones de los modelos de valoración. Lo que no veíamos era cómo interactuaban los elementos. Y eso significaba que no veíamos el riesgo de que todo el sistema se estropeara.

Michael Hofmann: Estoy de acuerdo. La caída fue básicamente el estallido de una burbuja crediticia clásica. Lo interesante fue lo que reveló la explosión, que fue lo concentrado que se había vuelto el sistema financiero. También puso de relieve un sesgo conductual clásico. Las principales características del sistema financiero existían desde hacía unos 25 años y nos habíamos sentido bastante cómodos con la forma en que estaban las cosas. Todos nos basábamos en los datos de este período prácticamente estable. En estas situaciones es muy difícil ponerse de pie y profetizar un desastre.

Robert Simons: No cabe duda de que ha habido un fuerte patrón de comportamiento de asunción de riesgos en el sector financiero y, en mi opinión, se debe a que teníamos tres condiciones propicias a la vez. En primer lugar, las innovaciones en la ingeniería financiera que se desarrollaron durante la última década crearon la oportunidad de asumir más riesgos a través de nuevos productos. Esto no es nuevo, por supuesto. Todos los avances en el transporte, las telecomunicaciones y la informática crearon oportunidades similares para asumir riesgos. En segundo lugar, necesita motivación en forma de presión sobre el rendimiento, y los mercados financieros la proporcionaron en abundancia. Se ha ejercido una intensa presión sobre los ejecutivos para que generen un crecimiento de las ventas, una mayor cuota de mercado y un aumento constante de las cotizaciones de las acciones. Pero repito, nada en los últimos años sugeriría que esta presión se hubiera intensificado repentinamente. Lo nuevo era el tercer ingrediente, al que llamo racionalización: la creencia de que un comportamiento en particular se justifica económica y moralmente. El principio del valor para los accionistas —que, de alguna manera, es mejor garantizar el bienestar social si los directivos se centran exclusivamente en ofrecer el máximo valor a los propietarios de acciones— fue una de esas racionalizaciones. Y racionalizaciones como esa hacían que fuera mucho más fácil para los directivos de todo el mundo asumir riesgos que, de otro modo, habrían evitado. El riesgo pasó a ser la regla y no la excepción, lo que explica la magnitud de la crisis.

Como usted señala, la innovación financiera creó la oportunidad. Pero también nos dio herramientas para evaluar el riesgo, y algunas personas sostienen que esta «cientificación» del riesgo hizo que las personas creyeran que podían controlarlo. ¿Alguna idea?

Hofmann: A menudo hay un profundo malentendido sobre lo que pueden hacer los modelos financieros. Cualquier decisión empresarial tiene que ver con conseguir alguna recompensa. Para capturarlo, corre ciertos riesgos. Así que las primeras preguntas para una persona de riesgo son: ¿Cuál es la recompensa que intentamos conseguir? ¿Entendemos realmente el riesgo que corremos? ¿Es un riesgo aceptable? Si es así, la siguiente pregunta es si la recompensa es lo suficientemente alta. Aquí es donde entra en juego el modelaje. Pero antes de empezar a modelar el riesgo, tiene que pensar en si entiende su naturaleza.

Anette Mikes: Lo secundo. Las modelos no toman decisiones; las personas sí. Así que el verdadero problema es la cultura que tiene en torno al modelaje. He descubierto que, en los casos extremos, hay dos tipos de gestores de riesgos. Un tipo al que llamo entusiastas cuantitativos. Creen que básicamente solo hay dos tipos de riesgos: los que ya hemos modelado con éxito y los que no. Algunos bancos estaban convencidos de que se podían utilizar modelos para decidir si prestar a una empresa en concreto. Introduce los datos y el modelo sale con una calificación crediticia. Si da un paso atrás, se da cuenta de que tiene que hacer algunas suposiciones heroicas para poder hacerlo. El punto débil de la cultura del entusiasta cuantitativo es que los directivos prestan demasiada atención a la producción y muy poca a las suposiciones incluidas en el modelo. Al otro tipo de gestores de riesgos lo llamo escépticos cuantitativos, personas que hacen demasiado hincapié en las debilidades de los modelos de riesgo. Consideran que los principales riesgos están fuera del universo de riesgos cuantificables, pero pueden perder fácilmente de vista los efectos del riesgo agregado. Por cierto, la crisis ha acercado a ambos bandos a un sano escepticismo. Los entusiastas de la tecnología cuantitativa se han vuelto más escépticos y están recuperando la ciencia perdida de la toma de decisiones con el juicio de los expertos. Los escépticos cuantitativos se sienten cada vez más cómodos con el análisis de riesgos, ya que implementan estrictos controles de validación en torno a los modelos de riesgo.

Hasta ahora hemos estado hablando del sector financiero. ¿Los desafíos a los que se enfrentan las empresas industriales no son muy diferentes?

Hofmann: Sí y no. Koch Industries y sus filiales corren algunos de los mismos riesgos financieros, aunque obviamente en menor medida que los que tendría un banco. Por ejemplo, concedemos crédito a nuestros clientes. Tenemos un grupo de tesorería que se ocupa de la gestión de la liquidez, gestionamos grandes carteras de inversiones y tenemos operaciones de negociación. Pero también nos enfrentamos a importantes riesgos operativos, derivados de la logística y de las enormes plantas industriales. Esos riesgos operativos son diferentes y de una escala mucho mayor que los que preocupan a un grupo de servicios financieros, que se centran principalmente en la documentación, el procesamiento de datos, etc.

Robert S. Kaplan: No cabe duda de que las empresas industriales tienen riesgos estratégicos, que pueden resultar incluso más difíciles de medir y gestionar que los riesgos financieros. Esas empresas hacen grandes inversiones en sus activos físicos e intangibles, que pierden su valor si los clientes dejan de valorar los productos y servicios que producen a partir de ellos. Pero como no marcamos los activos físicos a valores realizables ni siquiera reconocemos los activos intangibles de una empresa, el deterioro se prolonga durante períodos de tiempo más largos. General Motors tardó unos 25 años en darse cuenta de los riesgos que había asumido al generar beneficios únicamente con vehículos grandes. Cuando los precios de la energía se duplicaron, no había coches rentables y eficientes en consumo de combustible disponibles para la venta a los clientes y la empresa quebró.

Tufano: También es importante pensar en la unidad de análisis. En la mayor parte de lo que hemos discutido hasta ahora, la unidad de análisis es una corporación y la compensación riesgo-rentabilidad se calcula a ese nivel. Pero puede analizar el riesgo a un nivel superior. Si es del Programa Mundial de Alimentos (la unidad de la ONU que proporciona alimentos tras las emergencias), por ejemplo, piensa en la hambruna a gran escala. Eso es el riesgo sistémico, y si los riesgos que estallaron en las empresas individuales no hubieran subido al nivel del riesgo sistémico, hoy no estaríamos aquí. Cuando surja un riesgo sistémico, como ocurre cuando las empresas y los mercados interactúan, todos los análisis de riesgo-rentabilidad tradicionales del mundo no ayudarán.

Simons: Estoy de acuerdo. Me pongo nerviosa cuando hablamos de las compensaciones entre riesgo y rentabilidad. Está claro que ese es el enfoque correcto para las decisiones de inversión individuales y de cartera. Sin embargo, hay riesgos que afectan a los clientes, a los empleados y a la viabilidad a largo plazo de la empresa. El peligro de esos riesgos es que si empezamos a hablar de una compensación entre riesgo y rentabilidad, podríamos racionalizar meternos en cosas de las que debemos mantenernos al margen. Creo que las mejores firmas tienen una idea clara de lo que no van a hacer bajo ninguna circunstancia.

Kaplan: Para dar un ejemplo vívido de una empresa que no siguió el excelente consejo de Bob, piense en la notable declaración hecha en julio de 2007 por Charles Prince, entonces CEO de Citigroup: «Cuando la música se detenga, en términos de liquidez, las cosas se complicarán. Pero mientras suene la música, tiene que levantarse y bailar». Y concluyó: «Seguimos bailando». No creo que Prince o los tenedores de bonos, accionistas y empleados de su antigua empresa estén bailando mucho estos días.

Mikes: Es cierto, pero muchas compañías también recibieron una paliza del mercado de valores por intentar abandonar el baile.

Eso plantea un problema en torno a los incentivos, ¿no?

Kaplan: Por supuesto. Y cuanto más vinculemos los incentivos al rendimiento a corto plazo, más animamos a los directivos a asumir altos grados de riesgo para generar altas rentabilidades, lo que se traduce en un gran problema de riesgo moral. Los analistas bancarios se refieren a» Greenspan puso.». Cualquier riesgo que asumiera los bancos lo cubría la sociedad, porque la Reserva Federal los rescataba para salvar el sistema. Con los recientes «rescates» de AIG, General Motors y Chrysler, esta «apuesta por la sociedad» se ha extendido ahora más allá del sector bancario.

Es interesante cómo se ha cerrado el círculo.

Kaplan: Sí. En la década de 1970, animamos a los directores de las empresas a asumir más riesgos porque los inversores tenían carteras diversificadas que podían tolerar que las empresas individuales asumieran más riesgos. En las décadas de 1980 y 1990, las empresas motivaron a los directivos a correr riesgos emitiéndoles grandes opciones y subvenciones de capital. Pero un péndulo nunca se detiene en el medio y los directivos asumieron demasiado. En retrospectiva, deberíamos haberlas alentado a asumir riesgos no correlacionados, riesgos que solo afectarían a sus empresas individuales. No queríamos que asumieran los riesgos sistémicos que también corrían otras firmas. De ahora en adelante, tendremos que diseñar incentivos que fomenten la asunción de riesgos no correlacionados, pero no la asunción de riesgos correlacionados. Eso es difícil por muchas razones, entre las que destaca que las correlaciones de riesgo cambian en respuesta a los fenómenos extremos.

Tufano: Una idea en la que he estado trabajando es la compensación basada en bonos. Si se compensara a los ejecutivos no solo en función del rendimiento de sus acciones, sino también de acuerdo con el rendimiento de sus bonos, tendrían una visión un poco más equilibrada de los intereses de las partes interesadas y nos alejarían de los incentivos que benefician a los accionistas a expensas de los tenedores de bonos.

Kaplan: También tiene que distinguir entre la compensación de los gestores de riesgos y la compensación de los directores generales. Mi colega Bob Merton me señaló que la bonificación ideal para los profesionales del riesgo como Michael es un pagaré de cinco años sin recurso que se pague solo si la empresa sigue en actividad.

Hofmann:¿No me haría obsesionarme con el mandato de cinco años? Alinear eficazmente los incentivos para fomentar un comportamiento productivo es un desafío. Según mi experiencia, lo que parece funcionar mejor es una combinación de incentivos a corto, medio y largo plazo consistentes con la capacidad de la persona de influir en los resultados. Lamentablemente, cualquier fórmula que elabore con antelación puede causar problemas en la práctica, ya que es imposible anticipar todos los problemas. Pero si somos capaces de lograr un buen equilibrio entre las medidas y el juicio, puede ser eficaz.

¿Cómo ve las medidas de riesgo no financiero en el futuro?

Kaplan: Probablemente espere que diga esto, pero creo que el cuadro de mando integral proporciona un marco útil para gestionar el riesgo estratégico. En resumen, el cuadro de mando se basa en una jerarquía de medidas y objetivos que, en conjunto, muestran cómo una estrategia determinada se traduce en realidad operativa y resultados. En la base, usted desarrolla métricas para las habilidades y la motivación de las personas y la infraestructura de TI. El siguiente nivel identifica los procesos fundamentales para crear y ejecutar la estrategia. Además de eso, está la perspectiva del cliente, en la que ve cómo su trabajo y sus procesos crean valor para el cliente. Por último, están las perspectivas financieras. En cada nivel, podría desarrollar un cuadro de mando de riesgos que sirviera de sistema de alerta temprana cuando uno de sus objetivos estratégicos estuviera en peligro. Los objetivos del cuadro de mando de riesgos podrían provenir de un mapa de calor [consulte» Mapear sus riesgos de fraude», de Toby J.F. Bishop y Frank E. Hydoski, en este número], una tabla bidimensional con la probabilidad y las consecuencias de un evento de riesgo, cada una puntuada en una escala del 1 al 5. Las dos puntuaciones se multiplican y los eventos de riesgo con una puntuación de 15 o más requieren que la dirección tome medidas, como una iniciativa de mitigación del riesgo para reducir la probabilidad o la gravedad del suceso. Obviamente tendría que encontrar formas de medir el riesgo, y una de las empresas con las que sigo en contacto, Infosys, ha sido muy activa en este sentido. Su estrategia actual consiste en tener grandes compromisos con clientes de todo el mundo, por lo que uno de sus mayores riesgos financieros es que le paguen. Para gestionar ese riesgo, Infosys rastrea el mercado de permutas por incumplimiento crediticio, que negocia contratos con alrededor del 80% de sus clientes. La necesidad de prestar servicios a nivel mundial también crea un riesgo desde la perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: la empresa tiene que ser capaz de dedicar a personas clave a proyectos clave en todo el mundo. Eso lo hace vulnerable al proteccionismo en el mercado laboral. Así, Infosys rastrea cuántos de sus empleados tienen varios visados o ciudadanías.

Parecen incógnitas conocidas. ¿Qué hay de las incógnitas desconocidas?

Kaplan: Necesitamos un enfoque diferente para los acontecimientos del Cisne Negro, que tienen una probabilidad muy baja, pero consecuencias catastróficas en caso de que se produzcan. No vale la pena cuantificar esos riesgos. En su lugar, tiene que realizar algún tipo de análisis de escenarios. Empiece por identificar los acontecimientos inusuales que podrían provocar el fracaso de su estrategia o de toda la empresa si se produjeran. Puede que no sepamos si el futuro traerá hiperinflación o deflación, pero podemos intentar evaluar cómo se desarrollarían nuestra estrategia y las estrategias de la competencia en cualquiera de esos escenarios.

Michael, ¿tiene sentido para usted ese enfoque de doble vía?

Hofmann: Sí. La planificación de escenarios, el cuadro de mando integral y los mapas térmicos son herramientas útiles. Pero tiene que evitar tres trampas al usarlas. En primer lugar, no crea en sus propias predicciones. Lo que considere más probable probablemente no ocurra. Tiene que estar preparado para cuestionar todas, y digo todas, suposiciones importantes. En segundo lugar, no piense en el riesgo catastrófico como algo que pueda tolerar, porque su probabilidad es baja. Está bien para algunos de los riesgos que describía Bob, pero ninguna empresa debería tratar un riesgo catastrófico como algo que no fuera intolerable. O no se dedica al negocio o encuentra la manera de estructurarlo para «cortar la cola», por así decirlo. Pero —y esta es la tercera trampa— no creo que sea fácil eliminar un riesgo. Cuando compra un seguro, por ejemplo, lo que realmente compra es la opción de presentar una reclamación contra alguien que espera sirva para el pago. Así que acaba de convertir un tipo de riesgo en otro.

Tufano: No podría estar más de acuerdo. La mayoría de los contratos de derivados y seguro están lejos de ser perfectos, y tiene que hacer preguntas difíciles cuando compra derivados o firma contratos de seguro. ¿El riesgo se ha transferido adecuadamente? ¿El contrato hace lo que creo que hace y se podrá hacer cumplir en los tribunales? ¿La parte a la que he transferido el riesgo va a conservar ese riesgo? En la medida en que sus contrapartes no sean capaces de asumir el riesgo, ¿se repercute en usted de alguna manera, si no por contrato, al menos desde el punto de vista de su reputación?

¿Qué hay de la subcontratación? ¿Es una herramienta eficaz de gestión de riesgos?

Hofmann: Sí, puede serlo. Si subcontrata porque alguien tiene algún tipo de ventaja competitiva, probablemente esté reduciendo los riesgos operativos. Pero, ¿qué pasa si su subcontratista quiebra? Este tipo de decisiones requieren que piense en lo que realmente está haciendo. ¿Qué puede salir mal? ¿Estoy dispuesto a asumir las consecuencias si sale mal? Y ninguna de las respuestas está clara. Por supuesto, eso es lo que hace que nuestro trabajo sea interesante.

La holgura en el balance puede ser una forma de seguro. ¿Cree que las estructuras de capital de muchas empresas se han vuelto demasiado eficientes?

Hofmann: El apalancamiento es más problemático en algunos momentos del ciclo económico que en otros, y existen tensiones entre la cautela y la demanda de rentabilidad de los inversores. Gestionar esa tensión es una parte importante del trabajo de un CRO, ya que tiene un impacto en el nivel de riesgo que asume la empresa.

Tufano: Decidir sobre el apalancamiento consiste básicamente en equilibrar las ventajas fiscales de la financiación con deuda y la probabilidad de dificultades financieras si la economía sale peor de lo esperado. Durante los últimos 25 años hemos estado descartando con bastante fuerza las posibilidades de problemas financieros. Obviamente ese cálculo ha cambiado. La gente también estaba aprovechando las oportunidades: cuanto más pedía prestado, más podía aplicar sus habilidades de gestión y crear valor. Pero en un mundo en el que hay que tener cuidado con las oportunidades que aprovecha, los incentivos para aprovechar y crear alguna capacidad ociosa para utilizarla en el futuro aumentarán. Ahora estamos viendo un cambio en la forma en que definimos un balance saludable. En los servicios financieros, por ejemplo, estábamos acostumbrados a un conjunto de métricas relativamente simples para determinar cuáles eran las estructuras de capital adecuadas. Ahora la gente habla de imponer requisitos de capital condicional que cambian con el ciclo económico. Algunas personas de la administración actual, por ejemplo, sugieren que las instituciones financieras incluyan más holgura en sus balances en los buenos tiempos, de modo que tengan una reserva para los malos momentos. Creo que esto tiene sentido.

Kaplan: Estoy de acuerdo. Como señala el Dr. Ranganath, director ejecutivo de Infosys, todo el mundo se centra en la gestión de los riesgos en los malos momentos. «La prueba más importante de la gestión de riesgos», afirma, «es si funciona en los buenos tiempos. ¿La alta dirección apoyará a los gestores de riesgos, evitando la tentación y diciendo no a las cosas que ponen en riesgo a la empresa?» Cuando suena la música, se necesita la disciplina de la gestión de riesgos para evitar que los directivos bailen de manera demasiado exuberante.

Simons: También debería pensar en la holgura en las pérdidas y ganancias, que es donde sus políticas financieras afectan al rendimiento. Los mejores resultados, como Johnson & Johnson, crean una contingencia a los planes de beneficios de cada uno de sus negocios. Obligan a los directivos a cumplir un alto nivel de rendimiento, pero si surge algo que ponga en peligro su plan de beneficios, pueden proteger sus objetivos de beneficios sin obligar a los directivos a tomar medidas que pongan en riesgo a la empresa. Por supuesto, los directores de operaciones siempre han incorporado holgura en sus presupuestos y siempre lo harán. Pero los problemas con este tipo de acolchado secreto están ampliamente documentados y, de hecho, son parte de la razón por la que mucha gente está a favor de niveles de deuda altos; deja menos espacio para ese relleno. Sin embargo, estos problemas desaparecen en gran medida si hace que Slack sea explícito y transparente.

Una consecuencia segura de la crisis es que vamos a conseguir una mayor regulación financiera. ¿Alguna sugerencia para los responsables políticos?

Tufano: Le ofreceré dos partes. En primer lugar, como ha señalado mi colega David Moss, el riesgo sistémico necesita una regulación rigurosa y cuidadosa, pero el riesgo no sistémico debe regularse ligeramente. También se decide si tiene un regulador o varios. Históricamente, EE. UU. ha tenido varios reguladores, y gran parte de las críticas a nuestro sistema se deben a que muchos riesgos caen en las brechas. Parece que ahora mismo hay un movimiento hacia la consolidación del sistema. Creo que probablemente sea un paso en la dirección correcta.

Mikes: Por supuesto. Los reguladores tradicionalmente se centran en las firmas individuales. El desafío consiste en unir los puntos a nivel sistémico. Para tener un panorama más amplio, tendrán que comunicarse mejor o consolidarse. Además de eso, tendrán que hablar con los bancos centrales y los reguladores de otros países.

Kaplan: Los reguladores siempre van a la zaga de la innovación —sin duda en las finanzas— y siempre van a regular la innovación anterior. Tenemos que mostrarnos escépticos en cuanto a la capacidad de los reguladores para entender los tipos de riesgos que se asumen en las empresas innovadoras. También creo que los bancos deberían regularse más como los servicios públicos que como las firmas empresariales. Volvamos a introducir un muro y digamos: «Es importante coger dinero a corto plazo y prestarlo a largo plazo. Concéntrese en hacerlo bien y manténgase alejado de las cosas realmente arriesgadas». Deje que los fondos de cobertura y los bancos de inversión hagan ese negocio.

Me gustaría cambiar de tema de la gestión de riesgos a los gestores de riesgos. ¿Qué hace que un CRO sea bueno?

Tufano: Michael y yo pertenecemos a la Asociación Mundial de Profesionales del Riesgo. La organización tiene unos 10 años y hemos estado trabajando en la creación de estándares profesionales. En primer lugar, los profesionales del riesgo deben dominar el material técnico: las matemáticas y los modelos. Tenemos una amplia serie de exámenes similares a los que se presentan los CPA o CFA, para certificar que las personas tienen esos conocimientos básicos. Pero el conocimiento no basta; también tienen que ser capaces de pensar como ejecutivos experimentados que pueden ir más allá de los riesgos individuales para apreciar las tendencias más amplias y el desarrollo de las interacciones entre empresas. Lo tercero que necesitan es un sentido de responsabilidad ante algo más grande que su organización individual, de lo que mi colega Rakesh Khurana y otros han estado hablando en el contexto de la educación de un MBA.

Mikes: Yo añadiría habilidades de comunicación a la lista de Peter. Gran parte de lo que hacen los gestores de riesgos se expresa en un lenguaje técnico. Para tener acceso a la toma de decisiones de alto nivel, tienen que poder traducir los análisis de riesgos a un idioma que hable la alta dirección. Los CRO efectivos, como mínimo, ayudan a la alta dirección a entender los escenarios negativos: ¿Puede la empresa darse el lujo de que se produzcan esos eventos? Algunos van aún más lejos y se convierten en asesores de confianza del equipo ejecutivo en asuntos estratégicos. Básicamente, lo hacen jugando al abogado del diablo, recopilando y canalizando información que desafía las suposiciones que se dan por sentadas en la organización.

Parece que los límites entre la dirección general y la gestión de riesgos se están difuminando.

Simons: Por lo general, los directores generales transfieren las funciones de contabilidad, recursos humanos e TI a empleados cualificados profesionalmente. Pero no estoy seguro de que pueda hacer esto con el riesgo; el riesgo tiene que ser propiedad de los gerentes de operaciones. Está claro que los oficiales de riesgos tienen un papel importante que desempeñar, pero no queremos transferir la responsabilidad por el riesgo de los directores generales de operaciones a los CRO y, entonces, pensar que el problema está resuelto.

Mikes: Hay una perspectiva sociológica interesante al respecto. Neil Fligstein, de Berkeley, ha estado estudiando la transformación del control corporativo durante los últimos 100 años. Demuestra que los diferentes grupos funcionales adquirieron una importancia estratégica para dirigir las empresas en diferentes momentos. En la era de los ferrocarriles, la alta dirección provenía de la fabricación. Cuando surgieron los conglomerados, se hizo más importante saber cómo comercializar diferentes productos en diferentes geografías y áreas de mercado, lo que significaba que los altos directivos eran más a menudo ejecutivos de marketing. Cuando la principal preocupación de las empresas era cómo financiar sus operaciones, vimos el ascenso del ejecutivo de finanzas. Creo que ahora vivimos en una era en la que muchas de las preocupaciones de la gestión de las organizaciones se están replanteando en términos de riesgo, lo que sugiere que es probable que los profesionales del riesgo lleguen a la cima.

Michael, ha oído lo que todos los demás tienen que decir. ¿Qué opina?

Hofmann: Para mí, todo se reduce a la toma de decisiones en un entorno de incertidumbre y a los problemas que esto crea. Todos estamos sujetos a nuestros propios sesgos y debemos ser conscientes de ellos a la hora de pensar en nuestras decisiones. Eso puede crear un problema con la «experiencia». Sí, la experiencia crea credibilidad, pero también sustenta su perspectiva. Los riesgos que lo conllevan son los que no se espera, y su experiencia puede ser lo que hace que no los espere. Por alguna razón, la gente no siempre dice: Se acabó el tiempo. ¿Cómo funciona esto? ¿Por qué lo hacemos así? ¿Cuál es el problema aquí? Puede que asuman que saben estas cosas por experiencia. Además, una de las cosas más difíciles de admitir para un responsable de la toma de decisiones es su propia ignorancia, y cuanto más nos complicamos con nuestras métricas y modelos, más duda la gente en admitir que no entiende. En resumen, creo que la credibilidad de un gestor de riesgos no solo se debe a la capacidad de entender el negocio, sino también a la voluntad de hacer caso omiso de las opiniones de los responsables de la toma de decisiones, incluidos los altos ejecutivos. Eso no significa decir que no todo el tiempo, sino todo lo contrario. Un gestor de riesgos creíble también tiene que asumir riesgos. Si sigue diciendo que no, quebrará. Por último, tiene que ser capaz de recurrir a diferentes talentos. En Koch Industries, por ejemplo, nuestros equipos de gestión de riesgos incluyen ingenieros, contadores, personal de finanzas y otros profesionales. Los necesitamos todos, porque no hay una perspectiva única que pueda ofrecer el panorama completo.