Gestionar los precios, obtener beneficios

La forma más rápida y eficaz de que una empresa obtenga sus máximos beneficios es fijar los precios correctos. El precio correcto puede aumentar los beneficios más rápido que aumentar el volumen; el precio incorrecto puede reducirlos con la misma rapidez. Sin embargo, muchos directivos, por lo demás de mentalidad dura, rehuyen las iniciativas para mejorar los precios por miedo a que alejen o pierdan clientes. El resultado de no Sin embargo, gestionar la evolución de los precios es mucho más perjudicial. Fijar el precio correcto es una de las funciones de gestión más fundamentales e importantes; debería ser una de las primeras responsabilidades del gerente, un trabajo práctico que determine el desempeño de la empresa en dólares y centavos.

El apalancamiento y los beneficios de la mejora de los precios son altos. Compare, por ejemplo, las implicaciones para los beneficios de un 1% aumento de volumen y un 1% aumento de precio. Para una empresa con una economía media, mejorar el volumen de las unidades en un 1%% arroja un 3,3% aumento del beneficio operativo, suponiendo que no disminuya el precio. Pero, como muestra la prueba 1, un 1% la mejora del precio, suponiendo que no haya pérdida de volumen, aumenta el beneficio operativo un 11,1%%. Las mejoras en el precio suelen tener un efecto de tres a cuatro veces mayor en la rentabilidad, ya que aumentan proporcionalmente el volumen.

Prueba 1. Comparación de palancas de beneficios* *Basado en la economía media de 2463 empresas en total de Compustat

Con un apalancamiento de beneficios tan extremo, la fijación de precios es una función que la empresa siempre puede mejorar. Una empresa de productos de consumo duraderos aumentó sus beneficios operativos en casi un 30%% con tan solo 2,5% mejora en los precios medios. Un fabricante de equipos industriales aumentó sus beneficios operativos en un 35%% gestionando cuidadosamente los niveles de precios hasta un modesto 3%%. Según nuestra investigación, una amplia variedad de empresas, incluidas las de bienes de consumo envasados, energía y servicios bancarios y financieros, han obtenido resultados comparables.

Incluso si los gerentes de una empresa toman las decisiones de precios correctas 90% de las veces, vale la pena intentarlo por 92%—el payoff es así de alto. Pero la palanca de precios es un arma de doble filo. Los mensajes del Anexo 1 también se aplican al revés: solo 1% una reducción de precios para una empresa media, por ejemplo, destruiría el 11,1% de los beneficios operativos de la empresa en dólares.

Las cuestiones de precios rara vez son simples y aisladas; por lo general, son diversas, intrincadas y están relacionadas con muchos aspectos de la empresa. Sin embargo, si bien la mayoría de los gerentes controlan la mayoría de las cuestiones de precios, muchos pasan por alto un aspecto clave de esta disciplina de gestión tan básica: la gestión de los precios de las transacciones. Sin darse cuenta, muchos directivos dejan sobre la mesa cantidades importantes de dinero (posibles beneficios) a nivel de transacción, el punto en el que el producto llega al consumidor. La mayoría de las empresas utilizan el precio de las facturas como medida de presentación de informes, pero las diferencias entre el precio de la factura y el precio real de la transacción pueden suponer una reducción significativa de los beneficios finales.

Algunas empresas que han identificado este problema lo están solucionando aplicando dos conceptos básicos: la caída del precio de bolsillo y la banda de precios de bolsillo. Reducidos a lo esencial, estos conceptos muestran a las empresas dónde los precios de sus productos se reducen entre el precio de la factura y el precio real de la transacción, y ayudan a las empresas a aprovechar oportunidades sin explotar a ese nivel.

Los tres niveles de la gestión de precios

El rompecabezas de los precios es más manejable cuando se hace pedazos. Los problemas, las oportunidades y las amenazas de la gestión de precios se dividen en tres niveles distintos pero estrechamente relacionados.

1. Oferta y demanda de la industria. En este nivel más alto de gestión de precios, entran en juego las leyes básicas de la economía. Los cambios en la oferta (cierres de plantas, nuevos competidores), la demanda (cambios demográficos, productos sustitutos emergentes) y los costes (nuevas tecnologías) tienen efectos muy reales en los niveles de precios de la industria.

Los gerentes que examinen los precios en este contexto deben entender el «tono» de los precios de sus mercados, es decir, la dirección general de la presión sobre los precios (al alza o a la baja) y las variables críticas del mercado que alimentan esa presión. Este conocimiento permite a los directivos no solo predecir y aprovechar las tendencias generales de los precios, sino también prever el posible impacto de sus acciones en los niveles de precios del sector.

2. Estrategia de mercado de productos. La cuestión central en este caso es la forma en que los clientes perciben las ventajas de los productos y servicios relacionados entre los proveedores disponibles. Si un producto ofrece más ventajas a los clientes, la empresa normalmente puede cobrar un precio más alto que el de la competencia. El truco consiste en entender qué factores del paquete de productos y servicios los clientes consideran importantes, cómo una empresa y sus competidores se comparan con esos factores y cuánto están dispuestos a pagar los clientes por ser superiores en esos factores.

Las herramientas de investigación de mercado, como el análisis conjunto y los grupos focales, pueden ayudar a los gerentes a entender la percepción de los clientes sobre las ventajas. Y entender este segundo nivel de gestión de precios ayuda a guiar tanto el posicionamiento de los precios del producto como el ajuste de la oferta de productos y servicios.

3. Transacciones. En este último nivel de la gestión de precios, la cuestión fundamental es cómo gestionar el precio exacto que se cobra por cada uno transacción: es decir, qué precio base utilizar y qué condiciones, descuentos, bonificaciones, reembolsos, incentivos y bonificaciones aplicar. Mientras que la preocupación en otros niveles de gestión de precios se dirige más hacia el posicionamiento amplio y estratégico de los productos en el mercado, centrarse en el nivel de las transacciones de la gestión de precios es microscópico: cliente por cliente, transacción por transacción, operación por operación.

Los tres niveles discretos de la gestión de precios están claramente relacionados. Si, por ejemplo, una empresa prevé una escasez de suministro de su producto en todo el sector, reposicionar el producto reduciendo el precio sería un error. Del mismo modo, la estrategia de mercado del producto debería sentar el contexto para las decisiones de precios a nivel de transacción: la decisión de Toyota de hacer descuentos en su sedán de lujo Lexus a nivel de transacción entraría en conflicto con el posicionamiento de ese modelo en el mercado como una alternativa con altas prestaciones y precio justo a competidores como Mercedes Benz, BMW o Jaguar.

Lamentablemente, muchos altos directivos consideran que las decisiones sobre los precios de las transacciones no son importantes y, a menudo, las relegan a los gerentes de bajo rango o incluso a los empleados principiantes, con cierta flexibilidad a nivel de la fuerza de ventas. Al hacerlo, es posible que las empresas estén renunciando a una de las oportunidades de beneficios más importantes disponibles.

La oportunidad de fijar precios de transacción

El objetivo de la gestión de los precios de las transacciones es conseguir el mejor precio neto realizado para cada pedido o transacción. Los precios de las transacciones son un juego de pulgadas en el que decenas, cientos o incluso miles de decisiones de precios específicas para los clientes y los pedidos a diario representan el éxito o el fracaso, en el que las empresas capturan o pierden puntos porcentuales de margen una transacción a la vez. Pero el descuido de la alta dirección, el alto volumen y la complejidad de las transacciones y la escasez de informes de gestión contribuyen a que se pierdan oportunidades de fijar precios de las transacciones.

La complejidad y el volumen de las transacciones tienden a crear una cortina de humo que hace que sea casi imposible que incluso los pocos altos directivos que muestran interés entiendan lo que realmente está sucediendo a nivel de transacciones. La mayoría de las veces, los sistemas de información de gestión no informan sobre el rendimiento de los precios de las transacciones o solo informan sobre los precios medios y, por lo tanto, no arrojan luz real sobre las oportunidades de precios perdidas transacción por transacción.

La caída del precio de bolsillo y la banda de precios de bolsillo han demostrado ser valiosas para eliminar esta cortina de humo y proporcionar una base para aprovechar las oportunidades a nivel de transacciones.

La cascada de Pocket Price. Muchas empresas no gestionan toda la gama de componentes que contribuyen al precio final de la transacción. En la ilustración 2 se muestran los componentes del precio de una venta típica de un fabricante de suelos de linóleo a un minorista. El punto de partida es el precio de lista del concesionario, del que se restan un descuento por el tamaño del pedido (según el volumen en dólares del pedido) y un «descuento competitivo» (un descuento discrecional que se negocia antes de aceptar el pedido) para obtener el precio de la factura. Para las empresas que supervisan la evolución de los precios, el precio de la factura es la medida más utilizada.

Prueba 2. En la cascada de precios de bolsillo, cada elemento representa una fuga de ingresos

Sin embargo, en la mayoría de las empresas, especialmente las que venden a través de intermediarios comerciales, el precio de la factura no refleja el importe real de la transacción. Entre el precio fijo de la factura y el coste final de la transacción entran en juego una serie de factores de precios. Entre ellos: descuentos por pago rápido, incentivos de compra por volumen y franquicias de publicidad cooperativa. Si se restan los ingresos perdidos por estos elementos específicos de la transacción del precio de la factura, lo que queda se denomina precio de bolsillo, es decir, los ingresos que realmente quedan en el bolsillo de la empresa como resultado de la transacción. El precio de bolsillo, no el precio de facturación, es la medida correcta del atractivo de precios de una transacción.

El fabricante ofreció una serie de descuentos e incentivos que afectaron al precio de bolsillo de su producto. La empresa le dio a los concesionarios un 2% descuento en las condiciones de pago si pagan una factura en un plazo de 30 días. Ofrecía una bonificación anual por volumen de hasta un 5%% en función del total de compras del concesionario. Los minoristas recibieron franquicias de publicidad cooperativa de hasta 4% si incluían los productos del fabricante en su publicidad. Y la empresa pagó el flete del transporte de la mercancía al minorista en todos los pedidos que superaran un valor determinado en dólares. Tomadas de forma individual, ninguna de estas ofertas afectó significativamente a las ganancias. Sin embargo, juntos suman 22,7% diferencia entre el precio de factura y el de bolsillo.

De lo contrario, los altos directivos competentes no suelen centrarse en el precio de bolsillo porque los sistemas de contabilidad no cobran muchos de los descuentos no facturados por cliente o transacción. Por ejemplo, los descuentos en las condiciones de pago se incluyen en las cuentas de gastos por intereses, la publicidad cooperativa se incluye en las promociones y líneas publicitarias de toda la empresa, y el flete específico del cliente se incluye con todos los demás gastos de transporte empresarial. Dado que estos artículos se recopilan y contabilizan en toda la empresa, a la mayoría de los directivos les resulta difícil pensar en ellos —y mucho menos contarlos— cliente por cliente o transacción por transacción.

El gráfico 2, que muestra que los ingresos caen en cascada desde el precio de lista hasta el precio de factura y el precio de bolsillo, se denomina cascada de precios de bolsillo. Cada elemento de la estructura de precios representa una «fuga» de ingresos. El 22.7% bajar del precio de la factura al precio de bolsillo no es nada infrecuente. La caída media de la factura al precio de bolsillo fue de 16,7% para una empresa de productos de consumo envasados, 17,7% para una empresa de productos químicos básicos, 18,6% para una empresa de ordenadores, 20,3% para una empresa de calzado, 21,9% para un fabricante de automóviles y 28,9% para un proveedor de productos de iluminación.

Las empresas que no gestionan activamente toda la caída de los precios de bolsillo, con sus múltiples y muy variables filtraciones de ingresos, pierden todo tipo de oportunidades de mejorar la rentabilidad de los precios.

La banda Pocket Price. En un momento dado, ningún artículo se vende exactamente al mismo precio de bolsillo a todos los clientes. Más bien, los artículos se venden en un rango de precios. Este rango, dado el volumen unitario fijo de un producto específico, se denomina banda de precios de bolsillo.1,2 El gráfico 3 muestra la banda de precios de bolsillo del fabricante de suelos en dólares por yarda para un solo producto. Tenga en cuenta que hay un 35% diferencia entre las transacciones con el precio más alto y más bajo. Aunque el ancho de esta banda de precios de bolsillo puede parecer grande, las franjas de precios mucho más anchas son habituales. Las bandas de precios de bolsillo que examinamos oscilaban entre 60 y 60% para un fabricante de aparatos de iluminación, 70% para un proveedor de periféricos de ordenador, 200% para una empresa de productos químicos especializados, y 500% para un proveedor de sujetadores.

Prueba 3. Los elementos de una banda de precios de bolsillo revelan las oportunidades de beneficios

Comprender las variaciones en las bandas de precios de bolsillo es fundamental para aprovechar las mejores oportunidades de precios de transacción para la empresa. Si un gerente puede identificar una banda ancha de precios de bolsillo y comprender las causas subyacentes de la anchura de la banda, entonces puede manipular esa banda en beneficio de la empresa. Recuerde del gráfico 1 el enorme payoff de beneficios operativos de un 1% aumento del precio medio. Cuando, como en el caso del fabricante de suelos de linóleo, los precios de bolsillo varían más de 35% rango, no es difícil imaginarse cómo una gestión más deliberada de variaciones de precios tan amplias podría generar varios puntos porcentuales de mejora de precios y las generosas recompensas de beneficios que acompañarían a esa mejora.

El ancho y la forma de una banda de precios de bolsillo cuentan una historia fructífera. Los directivos siempre se sorprenden no solo por la anchura de sus franjas de precios de bolsillo, sino también por la identidad de los clientes en los extremos de la banda. Los clientes que los directivos consideran muy rentables suelen acabar en la gama baja de la banda y los que perciben como poco rentables en la gama alta. La forma de la banda de precios de bolsillo proporciona al astuto gerente un perfil gráfico de una empresa que muestra, entre otras cosas, qué porcentaje del volumen se vende con grandes descuentos, si existen grupos de clientes que están dispuestos a pagar precios más altos y qué tan adecuadamente se ejerce la autoridad de descuentos de campo.

El caso Castle Battery Company. El siguiente caso, un tanto disfrazado, muestra cómo una empresa utilizó la caída y la banda del precio de bolsillo para identificar las fugas de beneficios y recuperar el control de su sistema de precios. Ilustra una forma en la que se pueden aplicar los conceptos de cascada y banda y muestra cómo, si una empresa no gestiona sus políticas de precios en todos los niveles, los clientes experimentados pueden estar utilizando esas políticas en su propio beneficio.

The Castle Battery Company es un fabricante de baterías de plomo-ácido de repuesto para automóviles. Los clientes directos de Castle son distribuidores de autopartes, minoristas de autopartes y algunos comerciantes masivos en general. Con una rentabilidad de las ventas promedio de 7% gama, la rentabilidad de Castle es muy sensible incluso a las pequeñas mejoras en el precio: un 1% un aumento de precio sin pérdida de volumen, por ejemplo, aumentaría el beneficio operativo en un 14%%.

El exceso extremo de capacidad en la industria de las baterías y la gradual mercantilización hacían que a Castle le resultara cada vez más difícil distinguir sus productos de los de la competencia. Así que la alta dirección de Castle se mostró escéptica ante la posibilidad de mejorar los precios, si es que hubiera alguna. Pero los directivos de Castle habían pasado por alto por completo las lucrativas oportunidades de precios a nivel de transacciones.

La muestra 4 muestra la típica caída del precio de bolsillo de uno de los modelos de baterías más comunes de Castle, la Power-Lite, que se vende a una tienda de autopartes. A partir de un precio base de$ 28,40€, Castle dedujo descuentos estándar en concesionario/distribuidor y en el tamaño de los pedidos. La empresa también restó un descuento excepcional en la factura, negociado cliente por cliente para «cumplir con la competencia». Con estos descuentos, el precio de la factura al minorista ascendió a un total$ 21,16. El poco seguimiento de los precios de las transacciones que hizo Castle se centró exclusivamente en la factura.

Prueba 4. Descuentos fuera de factura: una parte importante del panorama de precios

Ese enfoque ignoró gran parte del panorama de precios: los descuentos no facturados. Castle permitía descuentos por pronto pago del 1,2$% para pagos puntuales mediante cuentas. Además, la empresa concedió plazos ampliados (el pago no se requiere hasta 60 o 90 días después de la recepción del envío) como parte de los programas de promociones o con carácter excepcional. Para esta transacción, el coste adicional de gestionar estas cuentas por cobrar prorrogadas ascendió a un total de 22 centavos. La publicidad cooperativa, en la que Castle contribuía a la publicidad local de los productos de Castle en sus cuentas, costaba 85 centavos. Un programa de comercialización especial en vigor en el momento de la transacción descontó otros 60 centavos. Un reembolso anual por volumen, basado en el volumen total y pagado al final del año, redujo los ingresos otros 74 centavos; y el flete pagado por Castle por el envío de la batería a la tienda costó 32 centavos.

El precio de la factura menos esta larga lista de artículos no facturados dio como resultado un precio de bolsillo de solo$ 18.18, 14 completos% menos que la factura. La caída total de los ingresos desde el precio base hasta el precio de bolsillo es el «descuento de bolsillo», en este caso,$ 10.22, de las cuales$ El 2,98 no estaba facturado.

Por supuesto, no todas las transacciones de este modelo de batería en concreto tenían el mismo precio de bolsillo. Como muestra el gráfico 5, cada elemento de la caída del precio de bolsillo varió considerablemente según el cliente y la transacción, lo que dio como resultado una banda de precios de bolsillo muy amplia. Si bien el precio medio de bolsillo era$ 20, unidades vendidas hasta$ 25 y tan solo$ 14: más o menos más de 25% alrededor de la media. Una banda de precios como esta debería suscitar preguntas inmediatas: ¿Cuáles son los impulsores subyacentes de la forma y el ancho de la banda? ¿Por qué los precios de bolsillo son tan variables y se puede gestionar esa variabilidad de forma positiva?

Prueba 5. Un solo producto puede tener un precio de bolsillo ancho

Los gerentes de Castle se sorprendieron bastante por la amplitud de la banda de precios de su modelo Power-Lite, pero reflexionando, llegaron a la conclusión de que se debía a las diferencias en el tamaño de las cuentas. La empresa tenía una estrategia clara de recompensar el volumen de las cuentas con precios más bajos, racionalizando que el coste de servicio disminuiría con el volumen de las cuentas.

Pero cuando la dirección examinó los precios de bolsillo de Power-Lite comparándolos con el tamaño total de las cuentas de una muestra de 50 cuentas, no encontró ninguna correlación, fue prácticamente una ráfaga de escopeta. Varias cuentas relativamente pequeñas compraban a precios de bolsillo muy bajos, mientras que otras cuentas muy grandes compraban a precios de bolsillo muy altos.

Los administradores del castillo, perplejos por la dispersión de los precios de bolsillo según el tamaño de las cuentas, iniciaron una investigación inmediata. En la mayoría de los casos, no encontraron ningún motivo legítimo por el que determinadas cuentas de bajo volumen pagaran precios tan rebajados. A menudo, descubrían que esas cuentas eran cuentas con una experiencia inusual e inteligentes: clientes que llevaban 20 años o más trabajando con Castle y que sabían a quién llamar en la sede de Castle para obtener un descuento adicional por excepción, ese punto porcentual de publicidad cooperativa adicional, esos 30 o 60 días adicionales para pagar. A estas cuentas antiguas favoritas se les concedían descuentos adicionales por motivos de familiaridad y relaciones, más que por motivos económicos. Estos clientes experimentados entendieron la caída del precio de bolsillo de Castle y estaban trabajando en contra de la empresa.

La alta dirección de Castle se dio cuenta de que su proceso de fijación de precios de las transacciones estaba fuera de control, que la toma de decisiones a lo largo y ancho de la cascada carecía de disciplina y que nadie se centraba en el total integral de esas decisiones. El resultado final fue una realidad de precios que no cuadraba con la estrategia de Castle de recompensar el tamaño de las cuentas con precios más bajos, y eso le costaba millones a Castle.

Para corregir su situación de precios de transacción, Castle creó un programa de tres partes. En primer lugar, se necesitaron medidas correctivas muy agresivas para volver a alinear las cuentas con sobredescuentos y «antiguas favoritas». La dirección identificó las cuentas problemáticas y explicó a la fuerza de ventas la situación y su impacto en los beneficios totales de la empresa. Luego, la empresa dio a la fuerza de ventas nueve meses para corregir o eliminar esos valores atípicos. Arreglar significaba reducir los descuentos excesivos al otro lado de la cascada, de modo que los precios de bolsillo de las cuentas atípicas estuvieran más en línea con los de las cuentas de tamaño similar. Los vendedores que no podían negociar sus precios de bolsillo atípicos hasta un nivel adecuado buscaban otras cuentas en su territorio que las sustituyeran.

Dentro del tiempo asignado, la fuerza de ventas fijó 90% de las cuentas problemáticas. La nueva comprensión de Sales de que cada elemento de la cascada representaba una palanca de negociación viable contribuyó a este éxito. Y, en la mayoría de los casos, los vendedores encontraron fácilmente sustitutos rentables para los otros 10%.

En segundo lugar, Castle lanzó un programa para estimular el volumen en las cuentas más grandes que tenían precios de bolsillo superiores a la media en comparación con cuentas de tamaño similar. La dirección seleccionó las atractivas cuentas «objetivo» para recibir un tratamiento especial. El personal de ventas y marketing las investigó detenidamente para determinar las ventajas no relacionadas con el precio a las que cada una era más sensible. La empresa aumentó el volumen de estas cuentas no reduciendo los precios, sino ofreciendo las ventajas específicas que eran más importantes para cada una de ellas: niveles de servicio más altos para algunas, reducción de los plazos de entrega de los pedidos para otras, llamadas de ventas más frecuentes para otras.

Finalmente, Castle se embarcó en un programa intensivo para volver a controlar el proceso de fijación de precios de las transacciones. Este programa incluía, entre otros componentes, el establecimiento de reglas de decisión claras para cada elemento discrecional de la cascada. Por ejemplo, la empresa limitó los descuentos de excepción a 5% y los concedió solo después de una evaluación específica del impacto en el volumen y los márgenes. La dirección también creó nuevos sistemas de información para guiar y supervisar las decisiones sobre los precios de las transacciones. Y Castle estableció el precio de bolsillo como la medida universal de la evolución de los precios en todos estos sistemas. Empezó a rastrear y asignar, transacción por transacción, todos los elementos importantes de la cascada no facturables que antes se recopilaban y declaraban solo en toda la empresa. Además, la obtención del precio de bolsillo pasó a ser un componente importante de la compensación de incentivos para los vendedores, directores de ventas y directores de productos.

Castle cosechó beneficios generosos y sostenidos con estas tres iniciativas de precios de transacción. En el primer año, los niveles medios de precio de bolsillo aumentaron un 3%% y, a pesar de que el volumen se mantuvo estable, los beneficios operativos aumentaron un 42%%. La empresa obtuvo nuevas subidas de precio de bolsillo en cada uno de los dos años siguientes.

Castle también recibió algunos beneficios estratégicos inesperados gracias a su nueva capacidad de fijación de precios de transacciones. Los informes de precios de bolsillo específicos para cada cuenta revelaron un canal de distribución pequeño pero en crecimiento en el que los precios de bolsillo de Castle estaban constantemente por encima de la media. Aumentar el volumen y la penetración en este canal emergente se convirtió en una de las principales iniciativas estratégicas de Castle el año pasado. La perspectiva empresarial fresca y más detallada que los altos directivos de Castle adquirieron gracias a su participación en los precios de las transacciones se convirtió en el catalizador de un flujo continuo de información estratégica similar.

El caso de Tech-Craft Company. Pensemos en otro caso, uno que tiene un corte aún más fino que el ejemplo de Castle. En este caso, la alta dirección utilizó tanto la caída del precio de bolsillo como la banda de precios de bolsillo como herramientas más amplias. La empresa no solo asimiló información valiosa sobre sus políticas de precios, sino que también utilizó ese conocimiento para manipular su sistema de precios e influir en sus minoristas. La empresa Tech-Craft aprovechó la cascada y la banda y amplió el concepto, aplicando con éxito las lecciones de una herramienta financiera en beneficio de su estrategia de marketing.

Tech-Craft es un fabricante de electrodomésticos, cuya línea principal son los hornos microondas. Tech-Craft vende sus hornos microondas directamente a minoristas de electrodomésticos y a una variedad de grandes almacenes y grandes almacenes. Con docenas de marcas principales y secundarias disponibles, el mercado de los microondas es muy competitivo y la mayoría de los puntos de venta venden varias marcas.

Las estructuras de precios muy complejas habían evolucionado a lo largo de los años en este mercado tan competitivo. El gráfico 6 muestra la caída media del precio de bolsillo (en porcentaje del precio de lista del concesionario) de una transacción de Tech-Craft a un minorista de electrodomésticos. La empresa hizo un descuento total de bolsillo del 39,1%% más de 11 elementos de cascada diferentes.

Prueba 6. Tech-Craft hizo un descuento de bolsillo del 39,1% después de Waterfall Elements

La investigación sobre las prácticas de precios de la competencia reveló que la mayoría de las estructuras de precios de la competencia eran tan complejas como las de Tech-Craft, pero variaban en su forma, especialmente fuera de factura. Por ejemplo, variaban según las condiciones de los descuentos por pronto pago, las tarifas de publicidad cooperativa, los descuentos en las bonificaciones por volumen, los puntos de reducción del volumen y las políticas de pago de flete. La variedad y la complejidad de las estructuras de precios hacían que a los minoristas de electrodomésticos les resultara un poco difícil comparar los precios de los microondas con los de la competencia. Investigaciones posteriores mostraron que la mayoría de los minoristas utilizaban solo el precio de la factura menos el descuento por pronto pago como criterio para comparar precios, dando por sentados la mayoría de los artículos no facturados. Así que un descuento en un dólar en la factura tuvo un impacto mucho mayor en la decisión de compra del minorista que un descuento de un dólar en la factura.

Con este conocimiento, los directores de Tech-Craft hicieron un sencillo cambio en la estructura de precios a una línea de productos. Hicieron su mayor descuento no facturable, la bonificación por volumen anual, y lo cambiaron a factura. Para ello, estimaron las compras anuales de cada cuenta a principios de año, pagaron la bonificación por volumen de la factura en función de esa estimación y, a continuación, hicieron un ajuste de final de año si era necesario. El resultado fue un 11% aumento del volumen en la misma tienda, no mediante mayores descuentos, sino adaptando la caída de precios de bolsillo para que el precio de Tech-Craft reflejara el criterio que utilizaban los minoristas al comparar precios.

El resultado intrigó tanto a los gerentes de Tech-Craft que investigaron aún más a fondo la caída de sus precios de bolsillo y descubrieron pruebas de que los minoristas no eran igual de sensibles a los cambios de precios en todos los elementos de la cascada. Por ejemplo, descubrieron que los minoristas eran mucho más sensibles a un$ 1 cambio en el descuento de promoción nacional que a un$ 1 cambio en el descuento en la talla del pedido, a pesar de que afectaron por igual al precio de bolsillo de Tech-Craft. Los gerentes de Tech-Craft utilizaron esa información sobre la desigual sensibilidad de los concesionarios ante las diferentes partes de la cascada para modificar su enfoque de precios en varias áreas.

En primer lugar, cuando querían bajar los precios para estimular el volumen, los gerentes de Tech-Craft ajustaron los elementos en cascada a los que sus minoristas eran más sensibles, lo que generó el máximo crecimiento del volumen. Por el contrario, cuando querían subir el precio para aumentar los márgenes, ajustaban los elementos a los que sus minoristas eran menos sensibles, minimizando así la pérdida de volumen.

En segundo lugar, con el tiempo, redujeron la cantidad de descuentos en los elementos en cascada que simplemente no importaban a los minoristas, y trasladaron parte de esos descuentos a los elementos que realmente influían en las decisiones de compra de los minoristas. Al hacerlo, Tech-Craft se aseguró de conseguir la mayoría de las preferencias de compra de los minoristas por sus descuentos.

La dirección de Tech-Craft se hizo muy hábil en el arte de la «ingeniería en cascada», es decir, ajustar los componentes de su caída de precios de bolsillo para optimizar el efecto en el comportamiento de los compradores. Al igual que Castle, Tech-Craft cosechó grandes recompensas gracias a sus nuevas habilidades e iniciativas en materia de precios de transacciones. En un año, la empresa no solo aumentó su volumen de unidades en más de un 11%% sino que también había aumentado los niveles medios de precio de bolsillo un 3,5%%, lo que resulta en un 60% mejora de los beneficios operativos.

Aprovechando una oportunidad sin explotar de precios de transacciones

Si bien las medidas específicas necesarias para aprovechar las oportunidades sin aprovechar de los precios de las transacciones pueden variar mucho de una empresa a otra, las medidas de mejora más útiles se dividen en tres áreas generales.

1. Gestione la banda de precios de bolsillo. Comprender el precio de bolsillo y su variabilidad entre los clientes y las transacciones constituye la base de una gestión exitosa de los precios de las transacciones. Todo el proceso de fijación de precios debe centrarse en la obtención del precio de bolsillo y no en el precio de la factura o el precio de lista. El precio de bolsillo debe ser el único criterio para determinar el atractivo de los precios de los productos, los clientes y las ofertas individuales. Todas las mediciones de precios y los indicadores de rendimiento deberían reformularse utilizando el precio de bolsillo como base para calcular los ingresos. Como demuestra el caso Castle Battery Company, tener en cuenta los negocios desde el punto de vista del precio de bolsillo puede cambiar drásticamente la perspectiva de una empresa sobre el atractivo relativo de los segmentos, los clientes y las transacciones.

Crear sistemas de información que midan e informen correctamente los precios de bolsillo es problemático para muchas empresas. Los elementos de la cascada suelen residir en diferentes sistemas o no existen en absoluto en los sistemas de datos. A pesar de estas dificultades, las empresas deberían realizar la inversión para realizar un cálculo correcto y completo del precio de bolsillo. Los gerentes deben resistirse a la tentación de dejar los elementos fuera de la cascada porque son difíciles de calcular o son incómodos de incluir desde el punto de vista de los sistemas de información. La gestión eficaz de los precios de las transacciones a menudo requiere iniciativas estrictas para los clientes, pero los informes de precios de bolsillo incorrectos o incompletos dan a los gerentes una excusa para no iniciar las políticas de precios necesarias.

Una vez que una empresa establezca una medida del precio de bolsillo, debería reducir las medidas explícitas de ventas y marketing de la banda de precios de bolsillo. Los precios de las transacciones excelentes siguen la banda de precios de bolsillo y se centran en acciones específicas para obtener los 10 mejores y los peores% a 20% de transacciones y clientes. El marketing y las ventas deberían dirigirse a los clientes con transacciones en el extremo superior de la banda de precios para aumentar el volumen. Estos departamentos también deberían identificar a los clientes con precios más bajos y marcarlos para tomar medidas que se traduzcan en una mejora de los niveles de precios o en su despido como clientes.

La dirección no debe excluir de estas medidas correctivas a ningún cliente con precios bajos, independientemente de su historial o relación con la empresa. Las cifras de precios de bolsillo deben determinar qué clientes requieren medidas correctivas de precio. Las iniciativas de gestión de bandas de precios pierden rápidamente credibilidad e impulso si se hacen excepciones que permitan a los clientes favoritos languidecer en el extremo inferior de una banda de precios de bolsillo.

2. Diseñe la cascada de precios de bolsillo. Los mejores precios de las transacciones entienden el potencial de la ingeniería en cascada. A pesar de que un dólar en cualquier punto de la cascada afecta por igual al precio de bolsillo de la empresa y a los beneficios, el caso Tech-Craft demuestra que no todos los elementos de la cascada influyen por igual en la compra de los clientes. Saber qué partes de la cascada son importantes para los clientes puede guiar no solo la forma en que una empresa cambia los precios generales y la estructura de precios, sino también la forma en que negocia con los clientes individuales. Los gerentes no deberían sorprenderse en absoluto de que diferentes conjuntos de elementos en cascada sean importantes para los diferentes segmentos de clientes o los diferentes canales de distribución. La opinión de los representantes de ventas puede enriquecer aún más la comprensión de la sensibilidad específica de los clientes a los elementos en cascada.

Cada componente de la caída de precios de bolsillo de una empresa merece una gestión cuidadosa y explícita. Los altos directivos deberían fijar un objetivo cuantificable para cada elemento de la caída del precio de bolsillo y, si ese objetivo no se logra, deben cambiar o incluso interrumpir ese elemento. Demasiadas empresas ponen en marcha un elemento en cascada, como las bonificaciones anuales por volumen, y lo dejan ahí sin cambios, independientemente de su eficacia a la hora de influir en el comportamiento de los clientes. La organización de ventas y marketing debe fijar objetivos estrictos para cada elemento de la cascada. Por ejemplo, el objetivo de una bonificación anual por volumen podría ser hacer que el volumen de ventas crezca una media del 8% anualmente en las cuentas existentes.

Una empresa debería hacer una instantánea anual de los resultados de sus esfuerzos. Si no cumple su objetivo para un elemento en cascada, debería ajustar o eliminar ese elemento. Excelentes compañías de precios de transacciones, como Tech-Craft, rediseñan rutinariamente sus caídas de precios de bolsillo y hacen que cada parte de la cascada funcione para ellas.

3. Haga que la participación y los incentivos de la organización sean correctos. Con los puntos porcentuales de rentabilidad de las ventas en juego, los precios de las transacciones merecen una amplia participación de la organización; es demasiado importante como para que incluso el presidente y el CEO de una empresa lo ignoren. Las empresas que mejor gestionan los precios de las transacciones tienen directores generales que entienden su importancia, fijan objetivos específicos para mejorar los precios de las transacciones y supervisan esos objetivos mediante informes periódicos y concisos sobre el rendimiento de los precios de las transacciones.

La prueba 7 muestra un informe trimestral «Pocket Price Source of Change» que el presidente de Castle utiliza ahora para monitorear la cascada de las principales líneas de productos. A partir de él, puede ver rápidamente los cambios en el precio medio de bolsillo y entender las principales fuentes de esos cambios a lo largo de la caída de precios. Puede reconocer y recompensar la mejora del precio de bolsillo, cuestionar las deficiencias en el rendimiento de los precios y comunicar a su organización que los precios de las transacciones son importantes para él.

Prueba 7. Un informe trimestral monitorea la cascada de las principales líneas de productos

En el ámbito más profundo de la organización, rara vez se produce un rendimiento superior de los precios de las transacciones, a menos que la alta dirección ofrezca los incentivos adecuados a las principales personas que influyen en los precios y a los responsables de la toma de decisiones, como los directores de precios, los vendedores, los directores de ventas y los directores de marketing. Las personas corren un riesgo inevitable cuando se esfuerzan por conseguir precios más altos para los clientes, el riesgo de alejar al cliente o perder el negocio por completo. Siempre es más fácil y menos arriesgado fijar precios bajos. Para compensar el riesgo de presionar por precios más altos, vincule incentivos como la compensación a la obtención del precio de bolsillo.

Los incentivos a la fuerza de ventas basados en los ingresos totales por ventas no son un incentivo suficiente para que los vendedores presionen por precios más altos. El apalancamiento de precios para la compensación basada en los ingresos por ventas siempre está desequilibrado: 5% la disminución de precio, por ejemplo, solo provocará un 5% disminución de la compensación de un vendedor. Pero suponiendo la economía empresarial promedio, generará un 60% disminución de los beneficios operativos de esa transacción. Solo los planes de incentivos de venta que recompensen abundantemente la obtención de precios por encima de la media y penalicen gravemente los niveles de precios por debajo de la media lograrán una gestión inteligente y rentable de los precios de las transacciones por parte de la fuerza de ventas.

Incluso si los vendedores no tienen una autoridad de precios explícita, puede que sea prudente incentivar a la fuerza de ventas para alcanzar el precio de la transacción. Los vendedores suelen ser los negociadores de primera línea y los portadores del mensaje de beneficios y valores de la empresa. Conocen los límites de descuento que su empresa aprobará y los bajarán a menos que se les compense adecuadamente por lo contrario. El papel de la fuerza de ventas en la gestión de los precios de las transacciones es simplemente demasiado importante como para avanzar mucho sin su compromiso de participación y apoyo. Tanto en el caso de Castle como en el de Tech-Craft, los incentivos basados en el precio de bolsillo para todos los responsables de la toma de decisiones sobre precios, incluida la fuerza de ventas, impulsaron la mejora continua del rendimiento de los precios de las transacciones.

La oportunidad de fijar precios de transacción es real y alcanzable para la mayoría de las empresas actuales. La inversión y el riesgo de aprovechar esta oportunidad son bajos; las claves del éxito son principalmente la ejecución, es decir, hacer bien una serie de pequeñas cosas. Es más, los avances en la tecnología de la información tienden a hacer que muchas de estas pequeñas cosas sean más fáciles que nunca. Y, como muestran los casos Castle y Tech-Craft, la recompensa es extremadamente alta, tanto en la mejora sostenible y a corto plazo de los beneficios como en la valiosa información estratégica. Con su perfil extremadamente favorable de riesgo-esfuerzo-recompensa, mejorar la gestión de los precios de las transacciones puede ser una de las oportunidades de mejora de beneficios más atractivas y pasadas por alto disponibles para la mayoría de los directivos.

1. Arleigh W. Walker, «How to Price Industrial Products», HBR, septiembre-octubre de 1967, pág. 125.

2. Elliot B. Ross, «Making Money with Proactive Pricing», HBR noviembre-diciembre de 1984, pág. 145.