Gestionar personas en un barco que se hunde

Cuando su empresa se enfrenta a una caída de ventas, a una posible compra o incluso a un cierre seguro, ¿cómo gestiona a las personas que probablemente estén asustadas por su futuro? ¿Puede mantener altas la motivación y la productividad de su equipo? La respuesta corta es sí: incluso cuando está claro que una empresa tiene problemas, hay formas de ayudar a los miembros del equipo a mantenerse concentrados, a obtener resultados y a capear el temporal.

**Lo que dicen los expertos
**En una crisis, puede que piense que necesita un conjunto completamente nuevo de enfoques de gestión. Pero no tire su libro Management 101 todavía. Kim Cameron, profesora de la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de Michigan y autora de Liderazgo positivo: estrategias para un desempeño extraordinario, ha estudiado las organizaciones que están reduciendo su personal o cerrando y afirma que, en lugar de abandonar las mejores prácticas comunes, los líderes más hábiles las refuerzan. «La buena gestión es una buena gestión. Tratar bien a las personas, ayudarlas a prosperar y aprovechar el potencial son buenas prácticas independientemente de las circunstancias ambientales», afirma. Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de» Estrategias para aprender del fracaso», dice que, por supuesto, no es fácil «mantener a la gente entusiasmada, comprometida y trabajando duro cuando saben que la empresa puede no existir». Pero tampoco es imposible. Estos son los seis principios que debe seguir cuando su organización empiece a parecer un barco que se hunde.

**Busque oportunidades para cambiar las cosas
**A veces está claro que el final está cerca. Su planta de fabricación va a cerrar. Una empresa más grande ha comprado su unidad de negocio. Pero en otras situaciones, puede que haya un atisbo de esperanza. «A menudo hay pocas oportunidades para hacer algo diferente», afirma Edmondson. Si existe la posibilidad de salvar la empresa, concentre a su equipo en hacer dos cosas. Primero, solicite la opinión de los empleados orientados al cliente. Su perspectiva de primera línea podría proporcionar información valiosa sobre cómo su empresa necesita cambiar. En segundo lugar, haga pequeños experimentos con modelos de negocio alternativos. Edmondson le sugiere que pregunte: «¿Qué tipo de productos y servicios agradecerían los clientes que no ofrezcamos?» El objetivo es cambiar el rumbo de la organización para alejarlo del que lo metió en este lío.

**Dele a su equipo un propósito mayor
**Para mantener a la gente concentrada, darles algo por lo que trabajar. «Identifique un propósito profundo que sea más importante que el beneficio individual», afirma Cameron. La gente quiere creer que su trabajo importa en cualquier situación. Esto puede ser duro cuando el éxito de la empresa ya no es el objetivo, pero puede seleccionar algo que los empleados valoren personalmente, dejar un legado o demostrar que los críticos se equivocan. Cameron estudió al gerente que dirigía una planta de transgénicos que iba a cerrar en dos años. Para inspirar a los empleados que sabían que el final de su etapa en GM estaba cerca, les dijo que hicieran todo lo posible para que los altos directivos se arrepintieran cuando llegara el día del cierre.

**Ofrecer incentivos razonables
**Encuentre formas de recompensar el buen trabajo. Al fin y al cabo, si la empresa está en quiebra y los empleados van a cobrar un cheque de pago de todas formas, ¿por qué no pasarían sus últimos tres meses en Facebook? «El trabajo del líder es responder a la pregunta: ¿qué gano yo?» dice Edmondson. Deje claro lo que van a conseguir si dan lo mejor de sí en estos tiempos difíciles. ¿Aprenderán una habilidad que les ayude a encontrar su próximo trabajo? ¿La empresa adquirente mantendrá parte del personal? ¿Cómo le ayudará la experiencia a crecer profesionalmente? «Si no encuentra la manera de explicar sinceramente por qué deberían ayudarlo a hacer su trabajo, no tiene suerte», dice Edmondson.

**Demuestre a la gente que importan como individuos
**Sin embargo, no se limite a ofrecer las mismas cosas a todo el mundo. La gente quiere que la sigan viendo como individuos. Adapte su mensaje y los incentivos a miembros específicos del equipo. Siempre que sea posible, bríndeles atención y cuidado personalizados. Cuando llegue la noticia de la crisis, reúnase con sus empleados uno a uno. Cameron le sugiere que diga algo como: «Queremos que prospere y haremos todo lo posible para cuidarlo aunque no estemos aquí en el futuro». Descubra lo que más les importa y haga todo lo posible para satisfacer esas necesidades. Puede que haya personas que no puedan soportar la incertidumbre; en esos casos, haga todo lo que pueda para ayudarlos a encontrar un puesto en otra empresa.

**Sea honesto y auténtico — siempre**Tanto Cameron como Edmondson insisten en que ser transparente es crucial en estas circunstancias. «Lo que sea que sepa, compártalo con sus empleados», dice Cameron. Edmondson está de acuerdo: «Sea lo más honesto posible». No intente proteger a la gente de la verdad ni ignore lo que está sucediendo. «No puede no hablar de la realidad», dice Edmondson. Y no diga nada que no quiera decir. En situaciones difíciles como estas, la gente está en alerta máxima ante las mentiras y los mensajes poco auténticos.

**No ignore las emociones
**La gente se va a enfadar, asustar y enfadar. No finja que estos sentimientos no existen. En vez de eso, haga espacio para ellos. «No querrá descartar las emociones. Solo los lleva a la clandestinidad y hace que se sientan más profundamente. Es importante reconocer los sentimientos, especialmente los negativos», afirma Edmondson. Dígale a la gente que está disponible para hablar cuando quieran. Anime a la gente a reunirse sin usted para que puedan decir cosas que quizás no quieran expresar delante de un jefe. «Las mejores prácticas que he visto son muchos grupos: la gente se reúne y simplemente conversa sobre lo que está sucediendo», dice Cameron. Pero no haga el papel de psicólogo. Si las personas necesitan un apoyo más especializado para hacer frente a lo que está sucediendo, remitirlas a ayuda externa, como consejeros de recolocación capacitados.

Principios a recordar

Hacer:

• Centrar a las personas en un objetivo significativo
• Sea 100% honesto con lo que sabe: comparta toda la información que pueda
• Anime a su equipo a reunirse sin que usted hable de lo que está sucediendo

No lo haga:

• Espere que la gente rinda si solo les da un cheque de pago, déles incentivos más significativos, como el crecimiento profesional
• Trate a las personas de la misma manera, recuerde que son personas con necesidades y objetivos diferentes
• Fingir que no pasa algo malo, sea transparente y dé la bienvenida a las expresiones de emoción

**Caso práctico #1: Cuide a su equipo
**Durante trece años, Michael Feeley trabajó como reclutador en una empresa de personal en la ciudad de Nueva York. Dirigía una pequeña fuerza de ventas y una división de personal temporal y le encantaba su trabajo. «La empresa era lo primero para mí. Era un empleado leal y de confianza», afirma. Sin embargo, poco después de la crisis económica de 2008, la empresa se esforzó por mantener sus comisiones de contratación y retener a los clientes. Los altos directivos decidieron recortar los salarios con la esperanza de mantener la operación a flote. Buscaron una empresa que pudiera adquirirlos.

Durante esta crisis, Michael adoptó un enfoque transparente y solidario con su equipo. «La honestidad era la única manera de vivir y superarlo», dice. Le contó a su equipo todo lo que sabía e hizo todo lo que pudo para apoyarlos. Dedicó tiempo a escuchar sus miedos y a tratar de darles confianza y consuelo. «Quería que se sintieran bien consigo mismos y con el trabajo que tenían que hacer todos los días», dice. Para mantenerlos motivados, tenía claro que estaba viviendo lo mismo. «Estábamos todos en el mismo barco y las personas con las que trabajaba querían saber que estaba ahí con ellas, con miedos y todo eso», dice.

Como entrenador, Michael se vio obligado a cuidar de su equipo. «Tenía la obligación profunda y sincera de ser útil y de saber lo que pensaban, sentían y querían hacer en esta emergencia», afirma. Se centró en los hechos que pensaba que ayudarían a mantener su compromiso: la empresa ofrecía un producto que era muy respetado en el mercado; el propietario siempre había cuidado de sus empleados y la organización había sobrevivido a momentos difíciles en el pasado.

Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzos, la oficina finalmente cerró. Michael y los miembros de su equipo tuvieron suerte. «Tuvimos la suerte, incluso en un mercado laboral difícil, de hacer la transición al trabajo con bastante rapidez», afirma. Y muchos, incluido Michael, pudieron encontrar el trabajo que más les convenía. «Esa es una de las cosas positivas que surgieron de la situación: la gente tenía claro lo que quería y lo que no quería hacer», afirma.

**Caso práctico #2: Cree una actitud de «nosotros contra el mundo»
**Marc Lawn dirigía un equipo global de 100 personas cuando las ventas en la empresa empezaron a caer. Afirma que la empresa, que vendía productos a empresas del sector de la tecnología y los medios de comunicación, había perdido el contacto con sus clientes y había ignorado los cambios importantes en la forma en que realizaban las compras. Cuando quedó claro que la empresa tenía serios problemas, Marc dedicó tiempo a cada persona de su equipo explicándole la situación y determinando quién podría ser incapaz de gestionar la ambigüedad. «Algunas personas no se las arreglan bien con la incertidumbre», afirma, por lo que ayudó a esas personas —12 en total— a encontrar nuevos puestos fuera de la empresa.

Para las personas que se quedaron, Marc cultivó una actitud de «nosotros contra el mundo». Explicó que se trataba de un desafío sin precedentes para la empresa y que no podrían triunfar sin todos ellos. «El objetivo del grupo era demostrar que todos estaban equivocados y demostrar que podíamos salvar esto», afirma. Centró la atención de su equipo en el corto plazo y los animó a realizar tareas específicas en partes pequeñas y manejables. Para garantizar el impulso, celebró los éxitos y recompensó cada trabajo bien hecho. Cuando habló con los miembros de su equipo, transmitió un mensaje: «Todo es posible, sin importar lo sombría que sea la situación, con las habilidades adecuadas y con un equipo dispuesto a luchar unos por otros».

La empresa pudo sobrevivir deshaciéndose de una parte de la empresa y adquiriendo una nueva unidad de negocio. «El año pasado, la empresa tuvo un año récord, lo que demuestra que puede hacer que funcione con una actitud de «sin arrepentimientos», afirma.

Esta publicación se actualizó el 17/11/14 para eliminar la referencia a actualidad en Blackberry en la fecha de publicación original.