Gestión del talento bajo demanda

Dave Wheeler PARA HBR

Para mantenerse ágiles y competitivas, muchas organizaciones actuales confían en talentos expertos procedentes de cualquier parte del mundo, de diversas formas que quedan fuera del modelo de empleo tradicional. La globalización del talento y la tecnología permite a las empresas experimentar con nuevas formas de cubrir las brechas de habilidades críticas y, al mismo tiempo, mantenerse ágiles. A esto lo llamamos fenómeno talento ágil.

Nuestra investigación, que es la base de nuestro nuevo libro Talento ágil, descubrió que más de la mitad de los ejecutivos afirman que están aumentando el uso de experiencia externa y que buscan talento de «la nube». Si bien el coste es claramente una consideración, los directivos describen las principales ventajas del talento ágil como el aumento de la flexibilidad, la velocidad y la innovación. En resumen: es mejor, no más barato.

Si bien el talento ágil puede cambiar las reglas del juego para las organizaciones, no es la panacea. Tampoco hay un modelo único común de gestión. En nuestro trabajo, hemos descubierto que las organizaciones parecen tomar uno de tres caminos: el talento ágil como excepción (una fuerza laboral mayoritariamente tradicional formada por empleados a tiempo completo con un uso limitado de los «recursos de la nube»); como aumento estratégico (un mayor uso del talento ágil, especialmente para cumplir con las capacidades estratégicas que cambian rápidamente); y como estrategia de fuerza laboral total (un enfoque de transformación caracterizado por emplear una fuerza laboral mayoritariamente ágil).

El camino intermedio, el modelo que hace hincapié en el aumento estratégico, es el que nos interesa especialmente y que vemos que se utiliza cada vez más en las principales organizaciones. Pocas empresas están optando por el talento ágil como estrategia total de la fuerza laboral, al menos actualmente. Pero en un serie reciente de talleres con los directores de línea y los ejecutivos de recursos humanos, más de la mitad de las personas describieron que sus organizaciones avanzaban lenta pero inexorablemente hacia el empleo de talento ágil para ampliar sus capacidades en áreas estratégicas que cambiaban rápidamente, por ejemplo, Apple en el diseño, Rolls-Royce Aerospace en la ingeniería y Workday en la implementación de sistemas.

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La decisión de alejarse de los modelos de personal tradicionales e invertir en una mayor dependencia del talento ágil la toma, por supuesto, la alta dirección. Pero la implementación efectiva recae, no es sorprendente, en manos de los mandos intermedios. En nuestro trabajo con las organizaciones, hemos descubierto siete cosas que hacen los gerentes para que sus expertos externos tengan éxito:

Cree una red de talentos. El actor Rob Lowe lo dijo una vez sin rodeos: «El noventa por ciento de las películas son castings». Los directivos de nivel medio que dependen de Adquisiciones o Recursos Humanos para encontrar talentos ágiles están a la zaga; los mandos intermedios inteligentes recurren a su red como una forma de garantizar que se contrate al talento ágil adecuado, con las habilidades técnicas y la forma de trabajar adecuadas. Estos directivos son creadores de relaciones y entienden la importancia de pensar con antelación en las habilidades necesarias por su organización. Están atentos a su red de talentos e invierten tiempo y esfuerzo en ampliarla y mantenerla actualizada.

Inicie el trabajo y las relaciones. Los buenos directivos saben que las contrataciones externas necesitan una experiencia de incorporación que permita empezar el trabajo de forma rápida y sólida: objetivos claros, horarios e hitos bien definidos, acuerdo sobre las expectativas de rendimiento e inversión temprana en relaciones de trabajo ágiles con sus colegas internos. Si bien pensar en incorporar talento que ni siquiera es «propietario» es contradictorio, la probabilidad de éxito del proyecto disminuye significativamente cuando el talento ágil opera sin una comprensión clara del trabajo y su función. En nuestra investigación, solo un tercio de los ejecutivos describen su organización como eficaz en esta dimensión.

Gestione la política. Para las organizaciones tradicionales, incorporar talento ágil crea políticas internas. El talento ágil preocupa a muchos empleados que se preguntan si sus puestos de trabajo están ahora en riesgo y preocupa a los ejecutivos que se preguntan si su función e influencia disminuirán. Los mandos intermedios competentes lo saben y lo anticipan, y tienen éxito a la hora de encontrar formas de evitar crear ganadores y perdedores. Por ejemplo, es fundamental dejar claro que el talento ágil es un complemento, no un sustituto, del personal interno, al igual que explicar a los demás miembros de la organización las ventajas estratégicas del talento ágil, como el acceso a la nueva tecnología, la velocidad, la disciplina de mercado y la flexibilidad, en lugar de hacer hincapié en cualquier ahorro de costes.

Piense en el talento como socios, no como clientes. La mejor experiencia nunca ha sido tan demandada. Los buenos directivos entienden que los expertos externos más destacados suelen elegir entre oportunidades. Y firmas de agencias de contratación y talento como 10 VECES y TOTAL ofrecer a los expertos técnicos más fuertes una amplia gama de oportunidades. Los directivos intermedios deben establecer una relación de asociación en la que todos salgan ganando con el talento ágil, en la que ambas partes tengan interés en el éxito de la otra. Un artículo reciente,» Por qué un exprogramador de Google gana el doble como autónomo», deja claro que la misión es tan importante como el dinero. Uno de los mejores programadores dice: «Nos llaman para hacer cosas de misión crítica que hacen o hacen que la empresa pierda mucho dinero. Es como si consiguiera un asiento en la Filarmónica de Nueva York. Ahora todos los artistas actúan a su máximo nivel…»

Sea un desarrollador de talentos. Sí, los directores de talento ágil necesitan capacitar e invertir en el desarrollo de sus expertos externos. Los buenos directivos capacitan a sus talentos externos para que trabajen de forma eficaz en la organización y proporcionen comentarios continuos y respondan a las llamadas y los correos electrónicos de manera oportuna. Y los directivos desarrollan a su propio personal interno garantizando que los mejores talentos ágiles dejen atrás parte de su experiencia mediante una formación formal e informal.

Pida comentarios a todas las personas afectadas por sus decisiones de talento ágiles. No basta con que su equipo dé en el blanco; tiene que comprometerse con el éxito de los equipos de los que depende y de los que dependen de él. Eso, a su vez, significa que tiene que estar atento y conectado con los otros equipos e invertir en construir esas relaciones individuales. En estrecha relación con esto está la importancia de la revisión posterior a la acción: conseguir el talento ágil adecuado depende de la mejora continua en la selección del talento adecuado, la creación de la asociación y la determinación de cómo se planifica, comunica y ejecuta el trabajo.

Empuje el sistema hacia una mejor alineación. Decimos «codazar» en lugar de «dirigir» o «liderar» porque los mandos intermedios no tienen la licencia ni la autoridad para impulsar grandes cambios en el sistema. Pero pueden dar un codazo por los bordes del sistema de trabajo e impulsar cambios útiles que reducen la fricción. Un buen director en este modelo de talento ágil recuerda De Casey Stengel explicación de la buena gestión de un club de béisbol: «Intento no hacer tropezar a mis jugadores al salir del banquillo».

Si bien la transformación de la fuerza laboral actual en una fuerza mayoritariamente ágil llevará tiempo, muchas más organizaciones están aumentando el uso de la «experiencia disponible» para adquirir y dominar las capacidades que necesitan para funcionar y crecer. Los directivos que se centren en las prácticas anteriores prosperarán y crearán equipos que obtengan mejores resultados en el mundo digital y conectado del talento.