Gestionar la innovación en la era de la información

La continua vitalidad de las compañías farmacéuticas estadounidenses y europeas más exitosas, ante la aceleración del cambio científico y tecnológico, ofrece valiosas lecciones para los directivos de todos los sectores que intentan responder a tiempos turbulentos. La industria farmacéutica se enfrenta a algunos desafíos importantes en el futuro, entre los que destaca la propuesta de reforma del sistema de salud de los EE. UU. Sin embargo, su éxito hasta la fecha en el crucial área de la investigación puede servir de punto de referencia para las empresas que buscan ser más innovadoras en el sobrecargado entorno de la era de la información.

A diferencia de sectores como los ordenadores y los automóviles, las empresas fundadas en las décadas de 1940 y 1950 siguen dominando la industria farmacéutica en la actualidad.

Los nuevos competidores que explotan hábilmente la ola de cambios tecnológicos han desplazado o desafiado seriamente a las empresas que alguna vez dominaron industrias como las máquinas-herramienta, el acero, la xerografía, los automóviles, los semiconductores y los ordenadores. Por el contrario, las empresas fundadas en las décadas de 1940 y 1950 siguen dominando la industria farmacéutica. Estas empresas han demostrado una capacidad de aprender y crecer que confunde la sabiduría convencional. A pesar de su edad, tamaño y éxito, las mejores empresas han encontrado formas de conservar la flexibilidad y la capacidad de respuesta de las empresas que tienen una décima parte de su tamaño y antigüedad. Y ya han resuelto algunos de los desafíos competitivos en el ámbito de la investigación a los que se están enfrentando las empresas de otros sectores.

Las compañías farmacéuticas de éxito han conservado la flexibilidad y la capacidad de respuesta de las empresas que tienen una décima parte de su tamaño y antigüedad.

Una nueva investigación que realicé con Iain Cockburn, profesor de gestión estratégica en la Universidad de Columbia Británica, sugiere que la longevidad de las compañías farmacéuticas demuestra una competencia gerencial única: la capacidad de fomentar un alto nivel de conocimientos especializados dentro de una organización y, al mismo tiempo, evitar que la información se incorpore de tal manera que fije permanentemente la organización en el pasado, incapaz de responder a un entorno competitivo en constante cambio.

GM, IBM y DEC no están en problemas hoy porque los dirigen incompetentes. Más bien, sus dificultades son el resultado natural de su éxito. Se han convertido en prisioneros de las suposiciones, los filtros de información y las estrategias de resolución de problemas profundamente arraigados que conforman sus visiones del mundo, convirtiendo las soluciones que antes los hicieron grandes en nuevos problemas que resolver. Las mejores compañías farmacéuticas no han caído en esta trampa. En cambio, se las han arreglado para rehacerse a sí mismos a pesar de que la ciencia en la que se basan ha cambiado drásticamente. Estudiar estas empresas de éxito brinda la oportunidad de aprender a innovar de forma continua ante los rápidos cambios de la información científica y tecnológica.

Asuntos de gestión

Para los observadores externos, el proceso de descubrimiento de fármacos puede parecer un procedimiento aleatorio en el que los científicos inspirados, que trabajan día y noche, encuentran grandes avances en mitad de la noche. El descubrimiento de fármacos es arriesgado, pero el proceso es mucho menos aleatorio de lo que parece. Si bien hace 20 años, los químicos orgánicos podían haber tenido poco más que presentimientos que los guiaran en la síntesis y elaboración de nuevos compuestos, los químicos actuales tienen mucha más información y herramientas mucho más sofisticadas para guiarlos en su trabajo. El análisis aleatorio de los compuestos sigue siendo importante, pero el descubrimiento de fármacos de vanguardia suele ser el resultado de una búsqueda guiada. Y una gestión eficaz puede aumentar considerablemente la eficiencia del proceso de descubrimiento.

En un estudio de tres años sobre diez compañías farmacéuticas, el profesor Cockburn y yo descubrimos que los esfuerzos de investigación de las compañías farmacéuticas más exitosas pueden llegar a 40% más productivos que sus rivales. Interpretado con cierto cuidado, este resultado es lo suficientemente sustancial como para sugerir que se necesita algo más que contratar a las mejores personas posibles y darles fondos para tener éxito. De hecho, la dirección desempeña un papel crucial en el proceso de innovación. Los mejores directores no se limitan a administrar un sistema estático. En cambio, desafían constantemente la sabiduría convencional de la empresa y estimulan el intercambio dinámico de ideas.

El descubrimiento moderno de fármacos requiere la integración de los conocimientos de muchas disciplinas.

El descubrimiento de fármacos en la actualidad requiere la integración de los conocimientos de una amplia gama de disciplinas. Una importante farmacia, por ejemplo, emplea hoy en día a un gran número de biólogos moleculares, fisiólogos y bioquímicos, así como a especialistas en las disciplinas tradicionales de la química sintética y la farmacología, y a especialistas más esotéricos, como cinetistas moleculares. Todas estas disciplinas avanzan a un ritmo extraordinariamente rápido. Por ejemplo, solo en la última mitad de 1992 se publicaron más de 80 000 artículos en el campo cardiovascular. Por lo tanto, un buen descubrimiento de fármacos requiere estrechos vínculos con la comunidad intelectual en general. Sin embargo, una competencia única en una sola especialidad científica (por ejemplo, en química sintética) no basta para mantener una ventaja competitiva prolongada. Las empresas de éxito deben mantenerse al tanto de los cambios que se producen en determinadas disciplinas científicas e integrar con éxito este conocimiento dentro y fuera de las fronteras de la empresa, a menudo de formas nuevas e inesperadas. (Consulte el gráfico «La industria farmacéutica: un entorno cada vez más intensivo en información»).

La industria farmacéutica: un entorno cada vez más intensivo en información Los costes reales de la investigación siguen aumentando a medida que aumentan la complejidad de la ciencia y las presiones económicas de la empresa.

Como resultado, las compañías farmacéuticas exitosas se han visto obligadas a adquirir la principal ventaja competitiva de la década de 1990: la capacidad de innovar en un entorno intensivo en información. Durante un período de 30 años, las empresas más exitosas de nuestro estudio obtuvieron más del doble del número de patentes por dólar de investigación, avanzaron a los ensayos clínicos con más frecuencia y, lo que es más importante, tenían más del doble de probabilidades de lanzar nuevos medicamentos al mercado que sus competidores menos exitosos. Como resultado, las ventas y los beneficios de estas empresas estaban muy por encima de la media del sector.

Además, los directores de estas empresas hicieron todo lo que recomiendan los expertos empresariales: utilizaron procedimientos sofisticados de asignación de recursos, contrataron a los mejores y fomentaron la comunicación interfuncional e interdisciplinaria. Y lo que es más importante, no vieron estas innovaciones como soluciones rápidas para un sistema estático. En cambio, se centraron en renovar continuamente las capacidades innovadoras de la organización. Gestionaron activamente los conocimientos y los recursos de sus empresas.

Nuestro estudio reveló tres características que comparten las compañías farmacéuticas más exitosas: primero, se mantuvieron al tanto de los cambios en su campo estableciendo y manteniendo estrechas conexiones con la comunidad científica en general; segundo, asignaron recursos a una amplia gama de áreas terapéuticas y acabaron con la combinación de proyectos más ventajosa; y, por último, se enfrentaron activamente a la tensión entre organizar por funciones y organizar por grupos de productos.

Mantenerse conectado

Los conocimientos científicos y médicos necesarios para lograr avances significativos en el descubrimiento de fármacos están cambiando demasiado rápido como para que una sola empresa espere dominarlos todos. Por lo tanto, las empresas más exitosas de nuestro estudio se aseguraron de estar conectadas de manera eficiente con la comunidad científica y con sus pares.

Todas las empresas de nuestra muestra tenían consejos consultivos científicos, por ejemplo, pero los consejos existían desde hacía muchos años en las empresas más exitosas. Todas las empresas permitían a sus empleados publicar en revistas científicas y asistir a conferencias, pero en las empresas más exitosas, la eminencia en la comunidad científica era un criterio importante para el ascenso. En una de las empresas menos exitosas, por ejemplo, el director de investigación comentó: «Por supuesto que las personas son libres de publicar si quieren, pero en general no lo he fomentado. Al fin y al cabo, el esfuerzo que implica escribir un artículo podría dedicarse a buscar nuevos medicamentos». Por el contrario, el director de investigación de una de las empresas más exitosas se enorgullecía de haber patrocinado recientemente una importante conferencia científica sobre el tema.

Las empresas de éxito unen la excelencia científica con objetivos terapéuticamente útiles.

Por supuesto, una empresa que se centre únicamente en la excelencia científica corre el riesgo de crear una organización compuesta por científicos de talla mundial que produzcan artículos excelentes, pero no medicamentos útiles. Las empresas de éxito equilibraron la capacidad de ir más allá de la empresa en busca de nuevos conocimientos científicos con la capacidad de vincular esos conocimientos con objetivos terapéuticamente útiles.

Asignación de recursos escasos

Presupuestar es un proceso polémico. Sin embargo, en la industria farmacéutica, se hace más difícil porque hay que invertir grandes cantidades de dinero años antes de que se pueda esperar rentabilidad. (Consulte el artículo «La gestión científica en Merck: una entrevista con la CFO Judy Lewent», de Nancy A. Nichols, HBR, de enero a febrero de 1994.)

La asignación eficaz de los recursos estimula el debate y la transferencia de información.

La asignación exitosa de los recursos no es simplemente cuestión de elegir a los ganadores o de diversificar el riesgo financiero. Nuestro estudio sugiere que las empresas más productivas son aquellas cuyas carteras de proyectos no solo son lo suficientemente diversas como para permitirles aprovechar su experiencia científica especializada, sino que también están lo suficientemente relacionadas como para que puedan beneficiarse de la fertilización cruzada de ideas. (Consulte el gráfico «La diversidad de carteras es la clave del éxito»). Los procesos de asignación de recursos bien gestionados también tienen implicaciones importantes para la gestión eficaz del conocimiento dentro de una empresa. Los procesos eficaces de asignación de recursos fomentan un debate animado y, a su vez, estimulan la rápida transferencia de información en toda la empresa, al tiempo que garantizan que las oportunidades que presenta este flujo de información se reflejen en el conjunto de proyectos elegidos.

La diversidad de carteras es la clave del éxito La investigación cada vez más diversa estimula la productividad, pero solo hasta cierto punto. Como en cualquier negocio, una empresa puede dispersarse demasiado.

En las empresas con relativamente poca comunicación a través de las fronteras, era más probable que la asignación de recursos se gestionara con un «último año más 5»%» o una táctica de «no me moleste y no lo molestaré». Las personas fuertes se forjaron feudos personales y los recursos rara vez cambiaban drásticamente de un año a otro según las disciplinas o las clases de terapia. Cualquier área individual podría dedicarse a la ciencia de talla mundial o lograr algún avance ocasional. Sin embargo, la naturaleza estática del proceso de asignación de recursos fomentó una cierta estrechez de visión.

Por el contrario, en las empresas de éxito, la asignación de recursos era un proceso mucho más polémico. Dos modelos parecieron funcionar particularmente bien. En el primer modelo, una persona única, muy respetada y bien informada asumía la responsabilidad principal. Era muy leído en el campo e interrogó activamente a los principales científicos de cada proyecto, pidiéndoles más detalles y sugiriendo nuevas conexiones, preguntas y perspectivas. Este método de toma de decisiones es arriesgado porque su eficacia depende únicamente de la habilidad del principal responsable de la toma de decisiones. Algunas de las empresas con peores resultados, por ejemplo, estaban dirigidas por dictadores de asignación de recursos que tomaron decisiones equivocadas o alejaron al personal clave con su arrogancia. Aun así, cuando este método funciona bien, funciona muy bien, porque las conexiones transfronterizas se crean en la mente de una sola persona, lo que puede animar a quienes la rodean a pensar en términos que rompan las fronteras.

El segundo modelo de asignación de recursos exitoso fue el comité de conflictos relativamente altos. Las decisiones clave se tomaban en las reuniones anuales o bianuales. Allí, cada grupo presentó sus necesidades presupuestarias y de proyecto, y las decisiones se tomaron mediante confrontaciones constructivas en todo el grupo. Si bien en el peor de los casos, este tipo de toma de decisiones tiende a «el año pasado más 5»%», en el mejor de los casos, alienta a los científicos sénior a conocer la naturaleza y el estado de las investigaciones que se llevan a cabo en otras áreas de la empresa, lo que fomenta el flujo fluido de información e ideas en toda la organización.

Nuestros resultados sugieren que las empresas que aprovechan el conocimiento generado en todas las áreas de la organización son significativamente más productivas que sus rivales. (Consulte el gráfico «Los derrames aumentan la productividad».) En igualdad de condiciones, por ejemplo, nuestros resultados sugieren que pasar un programa de una de las empresas menos diversificadas de la muestra a una que ejecute el doble de programas aumentaría su productividad en más de 20%. Los mejores procesos de asignación de recursos no solo fomentan el flujo de información en toda la empresa, sino que también reflejan la conciencia de que elegir el conjunto correcto de proyectos es más que una decisión financiera. Si los proyectos están interrelacionados, el fracaso de un programa se puede redimir con la posibilidad de utilizar los conocimientos que ha generado en otras áreas de la empresa. Y si los proyectos son diversos, la empresa puede permanecer abierta a posibilidades inesperadas y conexiones imprevistas.

Los derrames aumentan la productividad La investigación relacionada, tanto dentro como fuera de la empresa, aumenta significativamente las probabilidades de éxito.

Gestión de la tensión en el diseño organizacional

Cada organización debe elegir entre organizar por función y organizar por producto. La organización por funciones garantiza que se conserven y mejoren los conocimientos profundos y especializados fundamentales para la innovación a largo plazo. Sin embargo, abre la empresa al desarrollo de los «silos funcionales» que han plagado a gran parte de la industria estadounidense. La organización por producto, por otro lado, centra las energías de la organización en el cliente y fomenta una comunicación rica entre las funciones. Pero a menudo lo hace a costa de una base de conocimientos funcionales que se erosiona constantemente. Después de un tiempo, los especialistas funcionales han dedicado tanto tiempo a pensar en todo el producto que pierden la experiencia funcional que era su punto fuerte.

Nuestro estudio sugiere que cualquiera de los dos enfoques del diseño organizacional puede ser, en el mejor de los casos, solo una solución temporal. Un director sénior de investigación de una de las empresas más exitosas reflexionó: «Hemos intentado organizarlos por clases de terapia. Hemos intentado organizarnos por disciplina científica. Hemos intentado utilizar equipos de proyectos. Nada funciona mejor que ser consciente continuamente de la necesidad de estar a la vanguardia de la ciencia y tener el control total de los importantes avances en otras áreas».

El éxito no depende de una elección organizativa en particular ni de una forma particular de mecanismo que supere los límites. De hecho, las empresas más exitosas de nuestro estudio fueron las que nunca se conformaron con una sola respuesta. Gastaban continuamente energía organizativa para garantizar que ni la perspectiva disciplinaria ni la terapéutica tomaran la delantera durante demasiado tiempo. En algunas empresas, esto significaba pasar del área disciplinaria al terapéutico y viceversa de forma regular. En otros, significaba experimentar continuamente con dispositivos que superaban los límites, como equipos de tigres o líderes de equipo «de peso pesado». En otros, significaba el cultivo activo de una cultura en la que se recordara continuamente a cada persona que debía llevar «dos sombreros»: un sombrero funcional o disciplinario y un sombrero orientado a los productos o terapéutico. Un científico sénior de una de las empresas más exitosas dijo sobre la táctica de su empresa: «Me han dado todos los recursos que podía haber pedido y hemos podido hacer ciencia de talla mundial. Pero soy muy consciente de que si no creamos pronto algunos compuestos nuevos y prometedores, mi papel en este sentido se pondrá en tela de juicio. Y está bien. Quiero que se utilice la ciencia para lograr algunos avances terapéuticos importantes».

El problema de la innovación nunca se resuelve. Los equipos multifuncionales, la organización por producto o la organización por función pueden aumentar la comunicación interdisciplinaria, pero puede que lo hagan a expensas de la excelencia disciplinaria. Las empresas triunfan si abordan esta tensión y dedican la energía organizativa a garantizar que ninguno de los extremos del continuo domine el proceso. Su experiencia subraya la necesidad de revisar y reequilibrar el flujo de conocimiento de la organización de forma continua.

El éxito es peligroso

La reforma del sistema de salud presenta a la industria farmacéutica una nueva serie de desafíos. ¿Puede el sector responder con la flexibilidad que ha demostrado a la hora de adaptar sus esfuerzos de investigación a la revolución biomédica? Por ejemplo, en sus funciones de desarrollo (los procesos de prueba de fármacos en humanos), algunas empresas de nuestro estudio mostraron el tipo de suposiciones profundamente arraigadas y patrones de comportamiento rígidos que han paralizado a las empresas establecidas en otros sectores.

Si quiere evitar el destino de gran parte de la industria estadounidense, la industria farmacéutica tendrá que ser tan sofisticada a la hora de desarrollar y vender sus productos como lo ha sido a la hora de generarlos.