Gestionar la innovación: caos controlado

Algunos dicen que el liderazgo tecnológico mundial está pasando de los Estados Unidos a nuestros rivales internacionales en Europa y el Lejano Oriente. Los críticos de las empresas estadounidenses señalan que muchos productos y servicios nuevos se originan en el extranjero, especialmente en Japón, y culpan a nuestras grandes organizaciones burocráticas de sofocar la innovación. Las innovaciones que surgen aquí, según estos observadores, provienen principalmente de emprendedores y pequeñas empresas.

El autor de este artículo, un destacado estudioso de gestión, tiene un punto de vista diferente. Las grandes empresas que entienden el proceso innovador tienen un historial impresionante en el desarrollo de nuevas tecnologías y productos. Basándose en un proyecto de investigación de varios años y en muchos estudios de casos, el autor analiza las prácticas de gestión de las grandes empresas de éxito y describe algunos patrones comunes en su enfoque de la innovación tecnológica. Estas grandes empresas, como muchos pequeños emprendedores exitosos, aceptan el caos esencial del desarrollo. Prestan mucha atención a las necesidades y deseos de los usuarios, evitan planes técnicos o de marketing iniciales detallados y permiten a los equipos empresariales buscar alternativas competitivas dentro de un marco de objetivos y límites claramente concebido.

Los observadores de la dirección afirman con frecuencia que las organizaciones pequeñas son más innovadoras que las grandes. Pero, ¿es esto algo común necesariamente cierto? Algunas grandes empresas son muy innovadoras. ¿Cómo lo hacen? ¿Las lecciones de estas empresas y sus homólogas más pequeñas pueden ayudar a otras empresas a ser más innovadoras?

Este artículo propone algunas respuestas a estas preguntas basadas en los resultados iniciales de un estudio mundial en curso de dos años y medio. La muestra de investigación incluye pequeñas empresas bien documentadas y grandes empresas y programas estadounidenses, japoneses y europeos seleccionados por su historial de innovación. Más llamativas que las diferencias culturales entre estas empresas son las similitudes entre las pequeñas y grandes organizaciones innovadoras y entre las organizaciones innovadoras de diferentes países. La gestión eficaz de la innovación parece prácticamente lo mismo, independientemente de las fronteras nacionales o la escala de las operaciones.

Por supuesto, hay muchas razones por las que las pequeñas empresas parecen producir un número desproporcionado de innovaciones. En primer lugar, la innovación se produce en un entorno probabilístico. Una empresa nunca sabe si se puede lograr un resultado técnico determinado y si tendrá éxito en el mercado. Por cada nueva solución que tiene éxito, decenas o cientos fracasan. La enorme cantidad de intentos —la mayoría por parte de emprendedores a pequeña escala— significa que algunas empresas sobrevivirán. Los 90% a 99% que fallan se distribuyen ampliamente en la sociedad y reciben poca atención.

Por otro lado, una gran empresa que desee trasladar un concepto de la invención al mercado debe absorber por sí misma todos los posibles costes del fracaso. Este riesgo puede ser intolerable desde el punto de vista social o empresarial y poner en peligro los muchos otros productos, proyectos, puestos de trabajo y comunidades que la empresa apoya. Incluso si su innovación tiene éxito, una gran empresa puede enfrentarse a costes que los recién llegados no asuman, como convertir las operaciones y las bases de clientes existentes en una nueva solución.

Por el contrario, una nueva empresa no corre el riesgo de perder una base de inversiones existente ni de canibalizar las franquicias de clientes creadas con grandes gastos. No tiene que cambiar una cultura interna que ha apoyado con éxito hacer las cosas de otra manera o que ha desarrollado una profundidad intelectual y una fe en las tecnologías que condujeron a éxitos en el pasado. Los grupos organizados, como los sindicatos, los defensores del consumidor y las burocracias gubernamentales, rara vez supervisan y se resisten a las medidas de una pequeña empresa como lo harían con las de una gran empresa. Por último, las nuevas empresas no se enfrentan al dolor psicológico ni a los costes económicos de despedir empleados, cerrar plantas e incluso comunidades y desplazar las relaciones con los proveedores construidas con años de compromiso y esfuerzo mutuos. Estas barreras al cambio en las grandes organizaciones son reales, importantes y legítimas.

Los productos y sistemas complejos que la sociedad espera que adopten las grandes empresas agravan aún más los riesgos. Solo las grandes empresas pueden desarrollar nuevos barcos o locomotoras, redes de telecomunicaciones o sistemas para el espacio, la defensa, el control del tráfico aéreo, la atención hospitalaria, la entrega masiva de alimentos o las interacciones informáticas en todo el país. Estos proyectos a gran escala siempre conllevan más riesgos que las presentaciones de un solo producto. Un avión de desarrollo multimillonario, por ejemplo, puede fallar si una pieza económica de sus 100 000 componentes falla.

Está claro que una sola empresa no puede desarrollar ni producir por sí sola todas las piezas que necesitan sistemas nuevos y tan grandes. Y la comunicación entre los distintos grupos que toman las decisiones de diseño y producción de los componentes siempre es incompleta. La probabilidad de error aumenta exponencialmente con la complejidad, mientras que el control del innovador del sistema sobre las decisiones disminuye significativamente, lo que aumenta aún más los posibles costes y riesgos de error. Estas fuerzas inhiben la innovación en las grandes organizaciones. Sin embargo, una gestión adecuada puede reducir estos efectos.

De inventores y emprendedores

Un análisis detallado de las pequeñas empresas innovadoras revela mucho sobre la gestión exitosa de la innovación. Por supuesto, no todas las innovaciones siguen un patrón único. Sin embargo, mis investigaciones, y otros estudios en combinación, sugieren que los siguientes factores son cruciales para el éxito de las pequeñas empresas innovadoras:

Necesita orientación. Los inventores emprendedores tienden a estar «orientados a las necesidades o los logros».1 Creen que si «hacen mejor su trabajo», llegarán las recompensas. Puede que al principio se centren en su propia visión de las necesidades del mercado. Pero al carecer de recursos, los pequeños emprendedores de éxito pronto descubren que vale la pena acercarse a los clientes potenciales desde el principio, probar sus soluciones en manos de los usuarios, aprender de estas interacciones y adaptar los diseños rápidamente. Muchos estudios sugieren que la innovación tecnológica eficaz se desarrolla de la mano de la demanda de los clientes.2

Expertos y fanáticos. Los fundadores de la empresa suelen ser pioneros en sus tecnologías y fanáticos a la hora de resolver problemas. A menudo se les describe como «poseídos» u «obsesionados», y trabajan para lograr sus objetivos excluyendo incluso las relaciones familiares o personales. Como expertos y fanáticos, perciben las probabilidades de éxito como más altas que las de los demás. Y su compromiso les permite perseverar a pesar de las frustraciones, las ambigüedades y los reveses que siempre acompañan a las principales innovaciones.

Horizontes a largo plazo. Su fanatismo puede hacer que los inventores y emprendedores subestimen los obstáculos y el tiempo que les lleva al éxito. Los horizontes temporales para las innovaciones radicales las hacen esencialmente «irracionales» desde el punto de vista del valor actual. En mi muestra, los retrasos entre el invento y la producción comercial oscilaron entre 3 y 25 años.3 A finales de la década de 1930, por ejemplo, el químico industrial Russell Marker trabajaba con unos esteroides llamados sapogeninas cuando descubrió una técnica que degradaba uno de ellos, la diosgenina, en la hormona sexual femenina progesterona. Al procesar unas diez toneladas de batatas mexicanas en un laboratorio alquilado y prestado, Marker finalmente extrajo unas cuatro libras de diosgenina y creó un pequeño negocio de producción de esteroides para el mercado de los laboratorios. Pero no fue hasta 1962, más de 23 años después, que Syntex, la empresa fundada por Marker, obtuvo la aprobación de la FDA para su anticonceptivo oral.

Tanto por razones psicológicas como prácticas, los inventores y emprendedores suelen evitar los planes formales iniciales, proceder paso a paso y mantenerse con otros ingresos y con el impulso de los pequeños avances que logran a medida que avanzan.

Costes iniciales bajos. Los innovadores tienden a trabajar en hogares, sótanos, almacenes o instalaciones de bajo alquiler siempre que es posible. Incurren en pocos gastos generales; sus recursos limitados se destinan directamente a sus proyectos. Invierten noches, fines de semana y «capital del sudor» en sus esfuerzos. Toman prestado todo lo que pueden. Inventan equipos y prototipos de procesos baratos y, a menudo, mejoran lo que está disponible en el mercado. Si un enfoque fracasa, pocas personas lo saben; se pierde poco tiempo o dinero. Todo esto reduce los costes y los riesgos a los que se enfrenta una operación pequeña y mejora el valor actual de su posible éxito.

Múltiples enfoques. La tecnología tiende a avanzar a través de una serie de ideas aleatorias (a menudo muy intuitivas) que a menudo se activan por interacciones gratuitas entre el descubridor y el mundo exterior. Solo los emprendedores muy comprometidos pueden tolerar (e incluso disfrutar) este caos. Adoptan soluciones dondequiera que las encuentren, sin el estorbo de planes formales o gráficos PERT, lo que limitaría su imaginación. Cuando las probabilidades de éxito son bajas, la participación e interacción de muchos jugadores motivados aumentan las probabilidades de que uno de ellos triunfe.

Un estudio reciente de las ofertas públicas iniciales realizadas en 1962 muestra que solo 2% sobrevivió y siguió pareciendo inversiones que merecían la pena 20 años después.4 El emprendimiento a pequeña escala parece eficiente, en parte porque la historia solo registra a los supervivientes.

Flexibilidad y rapidez. Sin dejarse intimidar por las comisiones, las aprobaciones de las juntas directivas y otros retrasos burocráticos, el inventor y empresario puede experimentar, probar, reciclar y volver a intentarlo con poco tiempo perdido. Como el progreso tecnológico depende en gran medida del número de experimentos exitosos que se realicen por unidad de tiempo, los pequeños emprendedores que se mueven rápidamente pueden obtener ventajas de tiempo y rendimiento frente a la competencia más torpe. Esta capacidad de respuesta suele ser crucial para encontrar mercados tempranos para innovaciones radicales, en los que ni los innovadores, los investigadores de mercado ni los usuarios puedan visualizar muy bien el potencial real de un producto. Por ejemplo, las luces de Edison aparecieron por primera vez en barcos y parques de béisbol; el césped artificial tenía la intención de convertir los techos planos y los patios de recreo de asfalto de las escuelas de la ciudad en entornos más humanos; y los compuestos de grafito y boro diseñados para la industria aeroespacial encontraron inesperadamente sus mercados más importantes en artículos deportivos. Los emprendedores ajustaron rápidamente sus estrategias de entrada a los comentarios del mercado.

Incentivos. Los inventores emprendedores pueden prever recompensas personales tangibles si tienen éxito. Las personas suelen querer lograr una contribución técnica, un reconocimiento, un poder o una independencia absoluta, tanto como el dinero. Para las personalidades originales y motivadas que crean innovaciones importantes, pocos otros caminos ofrecen oportunidades tan claras de cumplir todos sus objetivos económicos, psicológicos y profesionales a la vez. En consecuencia, no se asustan ni se dan por vencidos cuando otros con objetivos únicamente monetarios podrían hacerlo.

Disponibilidad de capital. Una de las grandes ventajas competitivas de los Estados Unidos es su rica variedad de fuentes para financiar pequeñas empresas de baja probabilidad. Si una fuente rechaza a los emprendedores, se pueden buscar otras fuentes en miríadas de combinaciones creativas.

Los profesionales que participan en este tipo de financiación han desarrollado un enfoque característico para hacer frente al caos y la incertidumbre de la innovación. En primer lugar, evalúan la validez conceptual de la propuesta: si los problemas técnicos se pueden resolver, ¿hay algún negocio real ahí para alguien y tiene un gran potencial alcista? Luego, se concentran en las personas: ¿el equipo está totalmente comprometido y es experto? ¿Es el mejor disponible? Solo entonces estos financieros analizan en profundidad estimaciones financieras específicas. Aun así, reconocen que los resultados reales generalmente dependen de factores subjetivos, no de números.5

La puntualidad, la agresividad, el compromiso, la calidad de las personas y la flexibilidad para aprovechar las oportunidades que no se perciben al principio son cruciales. Los riesgos a la baja se minimizan, no mediante controles detallados, sino distribuyendo los riesgos entre varios proyectos, manteniendo bajos los costes iniciales y evaluando la tenacidad, la flexibilidad y la capacidad de los fundadores.

Barreras burocráticas a la innovación

Las empresas menos innovadoras y, lamentablemente, la mayoría de las grandes empresas operan de una manera muy diferente. Las limitaciones más notables y comunes a la innovación en las grandes empresas incluyen:

Aislamiento de la alta dirección. Muchos altos ejecutivos de las grandes empresas tienen poco contacto con las condiciones de la fábrica o con los clientes que puedan influir en su forma de pensar sobre la innovación tecnológica. Dado que la percepción del riesgo está inversamente relacionada con la familiaridad y la experiencia, es probable que los altos directivos con orientación financiera perciban las innovaciones tecnológicas como más problemáticas que las adquisiciones, que pueden resultar igual de arriesgadas, pero que le resultarán más familiares.6

El estudio

Un cuestionario y una encuesta entre expertos identificaron varias grandes empresas innovadoras destacadas de Europa, los Estados Unidos y Japón para su estudio. Estas empresas

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Intolerancia a los fanáticos. Las grandes empresas suelen ver a los fanáticos empresariales como una vergüenza o una fuente de problemas. Muchas ciudades importantes están ahora rodeadas de empresas fundadas por jugadores que «no son del equipo», a menudo para pesar de sus antiguos empleadores.

Horizontes temporales cortos. La necesidad empresarial percibida de reportar un flujo continuo de beneficios trimestrales entra en conflicto con los largos períodos que normalmente requieren las principales innovaciones. Estas presiones suelen hacer que las empresas de propiedad pública prefieran soluciones rápidas de marketing, reducción de costes y estrategias de adquisición antes que a las innovaciones de procesos, productos o calidad, que generarían mucho más a largo plazo.

Prácticas contables. Al evaluar todos sus costes directos, indirectos, generales, horas extras y de servicio en función de un proyecto, las grandes empresas tienen gastos de desarrollo mucho más altos en comparación con los emprendedores que trabajan en garajes. Un proyecto en una gran empresa puede convertirse rápidamente en un objetivo político expuesto, su potencial valor actual neto puede caer de manera inaceptable y la entrada en mercados pequeños puede no justificar sus costes irrecuperables. Un proyecto que de otro modo sería viable podría fracasar pronto y desaparecer.

Racionalismo excesivo. Los directivos de las grandes empresas suelen buscar avanzar de forma ordenada mediante los primeros estudios de mercado o la planificación del PERT. En lugar de gestionar el inevitable caos de la innovación de forma productiva, estos directivos pronto excluyen las mismas cosas que conducen a la innovación para demostrar sus planes anunciados.

Burocracia excesiva. En nombre de la eficiencia, las estructuras burocráticas requieren muchas aprobaciones y provocan retrasos en cada paso. Los experimentos que una empresa pequeña puede realizar en horas pueden llevar días o semanas en las grandes organizaciones. Se pierden los comentarios interactivos que fomentan la innovación, se pueden perder importantes períodos de tiempo y los costes y riesgos reales aumentan para la empresa.

Incentivos inapropiados. Los sistemas de recompensa y control de la mayoría de las grandes empresas están diseñados para minimizar las sorpresas. Sin embargo, la innovación, por definición, está llena de sorpresas. A menudo interrumpe los planes bien trazados, los patrones de poder aceptados y el comportamiento organizacional arraigado con un alto coste para muchos. Pocas grandes empresas hacen millonarios a quienes crean estas disrupciones, por muy rentables que resulten las innovaciones. Cuando los sistemas de control no penalizan las oportunidades perdidas ni recompensan los riesgos asumidos, los resultados son predecibles.

Cómo lo hacen las grandes empresas innovadoras

Sin embargo, algunas grandes empresas innovan continuamente. Aunque cada una de esas empresas es distinta, los grandes innovadores de éxito que estudié han desarrollado técnicas que emulan o mejoran las prácticas de sus homólogas más pequeñas. ¿Cuáles son los patrones más importantes?

Atmósfera y visión. La innovación continua se produce en gran medida porque los altos ejecutivos aprecian la innovación y gestionan el sistema de valores y el ambiente de su empresa para respaldarla. Por ejemplo, el fundador de Sony, Masaru Ibuka, declaró en «Los propósitos de la incorporación» de la empresa el objetivo de una «fábrica libre, dinámica y agradable… donde el personal sinceramente motivado pueda ejercitar sus habilidades tecnológicas al más alto nivel». Ibuka y el presidente de Sony, Akio Morita, inculcaron el «espíritu de Sony» a través de una serie de políticas inusuales: contratar a personas brillantes con habilidades no tradicionales (como un cantante de ópera) para puestos de alta dirección, ascender a los jóvenes por encima de los mayores, diseñar un nuevo tipo de alojamiento para los trabajadores y conceder premios visibles por sus logros técnicos sobresalientes.

Como la familiaridad puede fomentar la comprensión y la comodidad psicológica, los líderes científicos y de ingeniería suelen ser quienes crean atmósferas que apoyan la innovación, especialmente en los primeros años de vida de una empresa. La visión ejecutiva es más importante que una formación directiva concreta, como ilustran IBM, Genentech, AT&T, Merck, Elf Aquitaine, Pilkington y otros en mi ejemplo. Los directores ejecutivos de estas empresas valoran la tecnología e incluyen a expertos técnicos en sus círculos de más alto nivel de toma de decisiones.

Las direcciones innovadoras, ya sean técnicas o no, proyectan visiones claras a largo plazo para sus organizaciones que van más allá de las simples medidas económicas. Como afirma el presidente de Intel, Gordon Moore: «Pretendemos ser la empresa innovadora con un éxito sobresaliente en este sector. Pretendemos seguir siendo líderes en esta revolucionaria tecnología [de semiconductores] que está cambiando la forma en que funciona el mundo». El plan original de Genentech expresa una visión similar: «Esperamos ser la primera empresa en comercializar la tecnología [del ADNr] y tenemos previsto crear una empresa importante y rentable mediante la fabricación y la comercialización de los productos necesarios que beneficien a la humanidad. Los usos futuros de la ingeniería genética tienen un gran alcance y son muchos. Cualquier producto producido por un organismo vivo está eventualmente al alcance de la empresa».

Esas visiones, apoyadas enérgicamente, no son «tonterías de gestión», sino que tienen muchas implicaciones prácticas. Atraen a personas de calidad a la empresa y se centran en sus impulsos creativos y empresariales. Cuando se combinan con unas operaciones internas sólidas, ayudan a canalizar el crecimiento al concentrar la atención en las acciones que conducen a la rentabilidad, más que en la rentabilidad en sí misma. Por último, estas visiones reconocen un marco temporal realista para la innovación y atraen al tipo de inversores que la apoyarán.

Orientación al mercado. Las empresas innovadoras relacionan sus visiones con las realidades prácticas del mercado. Aunque cada empresa utiliza técnicas adaptadas a su estilo y estrategia, siempre hay dos elementos presentes: una fuerte orientación al mercado en los niveles más altos de la empresa y mecanismos que garantizan las interacciones entre el personal técnico y de marketing de los niveles inferiores. En Sony, por ejemplo, poco después de contratar a técnicos, la empresa los hace pasar semanas vendiendo al por menor. Los ingenieros de Sony se dan cuenta de las formas en que las prácticas de venta minorista, la visualización de los productos y las preferencias no cuantificables de los clientes afectan al éxito. Del mismo modo, antes de la reciente desinversión de AT&T, Bell Laboratories tenía un programa de asignación de empresas operativas para rotar a sus investigadores por las instalaciones de desarrollo y producción de AT&T y Western Electric. Y tenía un riguroso sistema de quejas de ingeniería que recopilaba los problemas técnicos de las empresas operativas y exigía que Bell Labs especificara en unas semanas cómo resolvería o abordaría cada problema.

Desde los niveles más altos hasta los de mesa en las empresas más innovadoras de mi muestra, los directivos se centran principalmente en anticipar y resolver los problemas emergentes de los clientes.

Organizaciones pequeñas y planas. Las grandes empresas más innovadoras de mi muestra tratan de mantener la organización total plana y los equipos de proyectos pequeños. Los equipos de desarrollo normalmente incluyen solo seis o siete personas clave. Este número parece constituir una masa crítica de habilidades, al tiempo que fomenta la máxima comunicación y compromiso entre los miembros. Según una investigación realizada por mi colega, Victor McGee, el número de canales de comunicación aumenta a medida que n [2(n — 1) — 1]. Por lo tanto:

Para el tamaño del equipo = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Canales = 1 2 9 28 75 186 441 1016 2295 5110 11253

Las empresas innovadoras también tratan de mantener sus divisiones operativas y sus unidades técnicas totales pequeñas, por debajo de las 400 personas. Hasta este número, solo se necesitan dos niveles de administración para mantener un rango de control sobre 7 personas. En unidades de mucho más de 400, las personas pierden rápidamente el contacto con el concepto de su producto o proceso, el personal y las burocracias tienden a crecer y los proyectos pueden pasar por demasiadas pantallas formales para sobrevivir. Como se necesita una cadena de sí y solo un no para acabar con un proyecto, el peligro se multiplica a medida que aumentan los niveles de gestión.

Múltiples enfoques. Al principio no se puede estar seguro de cuál de los varios enfoques técnicos dominará un campo. La historia de la tecnología está repleta de accidentes, percances y encuentros fortuitos que permitieron que un enfoque o grupo se destacara rápidamente por encima de otros. Leo Baekelund buscaba una goma laca sintética cuando encontró la baquelita e inició la moderna industria del plástico. En Syntex, los investigadores no buscaban un anticonceptivo oral cuando crearon la 19-norprogesterona, el precursor del ingrediente activo de la mitad de las píldoras anticonceptivas. Y el microordenador nació porque Ted Hoff de Intel «por casualidad» trabajaba en una calculadora compleja justo cuando tenía en mente la arquitectura PDP8 de Digital Equipment Corporation.

Estos «accidentes» están involucrados en casi todos los principales avances tecnológicos. Cuando la teoría puede predecirlo todo, una empresa ha pasado a una nueva etapa, del desarrollo a la producción. La ley de Murphy funciona porque los ingenieros diseñan para lo que pueden prever; por lo tanto, lo que falla es lo que la teoría no puede predecir. Y es poco frecuente que se puedan predecir las interacciones de los componentes y los subsistemas a lo largo de la vida útil de las operaciones. Por ejemplo, a pesar de un cuidadoso trabajo de diseño teórico, el primer motor a reacción de alto rendimiento literalmente se hizo pedazos en su banco de pruebas, mientras que otros fallaron en condiciones de funcionamiento imprevistas (como una tormenta de arena iraní).

Reconociendo las insuficiencias de la teoría, las empresas innovadoras parecen pasar más rápido de los estudios en papel a las pruebas físicas que las empresas no innovadoras. Siempre que es posible, fomentan que varios programas de prototipos funcionen en paralelo. Sony buscó 10 opciones principales para desarrollar su tecnología de grabadora de cintas de vídeo. Cada opción tenía dos o tres subsistemas alternativos. Esta redundancia ayuda a la empresa a hacer frente a las incertidumbres del desarrollo, motiva a las personas a través de la competencia y mejora la cantidad y la calidad de la información disponible para tomar decisiones finales sobre ampliaciones o presentaciones.

Tiroteos de desarrollo. Muchas empresas estructuran los tiroteos entre enfoques que compiten entre sí solo después de que llegan a la fase de prototipo. Descubren que esta práctica proporciona información más objetiva para tomar decisiones, reduce el riesgo al tomar las decisiones que mejor reflejan las necesidades del mercado y ayuda a garantizar que la opción ganadora siga adelante con el respaldo de un equipo comprometido. Aunque a muchos directivos les preocupa que los enfoques de la competencia puedan resultar ineficientes, una mayor eficacia a la hora de elegir la solución adecuada supera fácilmente los costes de duplicación cuando el mercado recompensa el aumento del rendimiento o cuando los grandes volúmenes justifican una mayor sofisticación. En estas condiciones, el desarrollo paralelo puede resultar menos costoso, ya que mejora las probabilidades de éxito y reduce el tiempo de desarrollo.

Quizás el problema más difícil de gestionar proyectos de la competencia sea reintegrar a los miembros del equipo perdedor. Si la empresa se expande rápidamente o si el proyecto exitoso crea una oportunidad de crecimiento, perder miembros del equipo puede trabajar en otro programa interesante o unirse al equipo ganador a medida que el proyecto avance en el mercado. Sin embargo, para que el sistema de disparos funcione de forma continua, los ejecutivos deben crear un clima que respete el desempeño de alta calidad, tanto si el proyecto gana como si pierde, volver a implicar a las personas rápidamente en sus especialidades técnicas o en otros proyectos, y aceptar y esperar la rotación entre las tareas y los grupos.

En Sony, según su principal director de I+D, el clima de investigación no penaliza al equipo perdedor: «Tenemos varios proyectos alternativos en marcha constantemente. Antes de que termine la competición, antes de que se produzca una pérdida total, intentamos oler el resultado potencial y empezamos a prepararnos para ese resultado lo antes posible. Incluso después de llegar a un consenso, puede que esperemos varios meses para dar una oportunidad a los demás. Luego empezamos a dar trabajos importantes [en otros programas] a los miembros de los grupos perdedores. Si su equipo no gana, es posible que se evalúe que tiene un buen desempeño. Esas personas han recibido a menudo mi «premio de cristal» por su excelente trabajo. Nunca hablamos mal de estas personas. El principio de Ibuka es que hacer algo, aunque fracase, es mejor que no hacer nada. Un ponche en Sony está bien, pero no debe quedarse ahí. Debe balancear la pelota lo mejor que pueda».

Skunkworks. Todas las empresas altamente innovadoras de mi muestra de investigación emulaban las prácticas de las pequeñas empresas mediante el uso de grupos que funcionaban al estilo de una mofeta. Se organizaron pequeños equipos de ingenieros, técnicos, diseñadores y fabricantes de modelos sin que intervinieran barreras organizativas o físicas para desarrollar un nuevo producto, desde la fase de idea hasta la de prototipo comercial. En las empresas japonesas innovadoras, los altos directivos solían trabajar mano a mano en proyectos con jóvenes ingenieros. Sorprendentemente, anillo la toma de decisiones no era evidente en estas situaciones. Soichiro Honda era conocido por trabajar directamente en los problemas técnicos y por hacer hincapié en sus puntos técnicos gritando a sus ingenieros o, de vez en cuando, incluso golpeándolos con llaves.

El enfoque de Skunkworks elimina las burocracias, permite una comunicación rápida y sin restricciones, permite plazos de entrega rápidos para los experimentos e inculca un alto nivel de identidad y lealtad grupales. Curiosamente, pocos grupos exitosos en mi investigación se estructuraron en la clásica forma de «grupo de riesgo», con un equilibrio cuidadoso entre los talentos de ingeniería, producción y marketing. En cambio, se basaron en una vieja obviedad: introducir un nuevo producto o proceso en el mundo es como criar a un niño sano: se necesita una madre (defensora) a la que le encante, un padre (figura de autoridad con recursos) que lo apoye y pediatras (especialistas) para superar los momentos difíciles. Puede que sobreviva únicamente en manos de especialistas, pero sus posibilidades de éxito son remotas.

Aprendizaje interactivo. Skunkworks está lo más cerca que la mayoría de las grandes empresas pueden estar de emular el entorno de aprendizaje altamente interactivo y motivador que caracteriza a las pequeñas empresas exitosas. Pero los mejores grandes innovadores han ido aún más lejos. Reconociendo que la naturaleza aleatoria y caótica del cambio tecnológico trasciende las líneas organizativas e incluso institucionales, estas empresas recurren a múltiples fuentes externas de tecnología, así como a las capacidades de sus clientes. Es posible utilizar enormes apalancamientos externos. Ninguna empresa puede gastar más que una pequeña parte del dinero mundial$ 200 000 millones de dólares dedicados a la I+D. Pero al igual que los pequeños emprendedores, las grandes empresas pueden hacer gran parte de ese esfuerzo total a bajo precio si lo intentan.

En industrias como la electrónica, los clientes proporcionan gran parte de la innovación en nuevos productos. En otros sectores, como el textil, los proveedores de materiales o equipos ofrecen la innovación. En otros, como la biotecnología, las universidades dominan, mientras que las fuentes extranjeras complementan en gran medida a industrias como la fusión controlada. Muchas unidades de I+D tienen estrategias para desarrollar información para comerciar con grupos externos y tienen equipos para cultivar estas fuentes.7 Las grandes empresas japonesas han sido notablemente eficaces en esto. También lo han hecho empresas estadounidenses tan diversas como Du Pont, AT&T, Apple Computer y Genentech.

Existe una variedad cada vez mayor de relaciones creativas en las que participan las grandes empresas, como empresas conjuntas, miembros de consorcios, socios comanditarios, garantes de los primeros mercados, principales fuentes de financiación académica, capitalistas de riesgo, accionistas derivados, etc. Compiten con la variedad de ingeniosas estructuras de financiación y redes que han creado los emprendedores individuales.

De hecho, las prácticas innovadoras de las pequeñas y las grandes empresas se parecen cada vez más. Este parecido es especialmente llamativo en las interacciones entre las empresas y los clientes durante el desarrollo. Muchas grandes empresas con experiencia se basan menos en los primeros estudios de mercado y más en el desarrollo interactivo con los clientes principales. Hewlett-Packard, 3M, Sony y Raychem presentan con frecuencia productos radicalmente nuevos a través de pequeños equipos que trabajan en estrecha colaboración con los principales clientes. Estos equipos aprenden de las necesidades e innovaciones de sus clientes y modifican rápidamente los diseños y las estrategias de entrada en función de esta información.

Los análisis de mercado formales siguen siendo útiles para ampliar las líneas de productos, pero a menudo son engañosos cuando se aplican a innovaciones radicales. Los estudios de mercado predijeron que Haloid nunca vendería más de 5000 máquinas xerográficas, que el microprocesador de Intel nunca vendería más de 10% tantas unidades como miniordenadores había, y que las radios de transistores y televisores en miniatura de Sony fallarían en el mercado. Al mismo tiempo, muchos de los posibles fallos, como el Edsel de Ford, el sistema FS de IBM y el transporte supersónico, se estudiaron y planificaron exhaustivamente sobre el papel, pero perdieron el contacto con las necesidades reales de los clientes.

Una estrategia de innovación

Las prácticas de gestión flexibles que se necesitan para las principales innovaciones suelen plantear problemas a las culturas establecidas de las grandes empresas. Sin embargo, hay medidas razonables que los gerentes de estas empresas pueden tomar. La innovación se puede fomentar en una sorprendente variedad de organizaciones, como muestran muchos ejemplos. ¿Cuáles son sus elementos clave?

Orientación a las oportunidades. En la recesión de 1981 a 1983, muchas grandes empresas recortaron o cerraron plantas como «única solución disponible». Sin embargo, he descubierto en repetidas ocasiones que los altos directivos de estas empresas tomaban estas medidas sin determinar de primera mano por qué sus clientes compraban a la competencia, sin discernir qué nichos de sus mercados estaban creciendo o sin aprovechar las innovaciones que su propia gente tenía para resolver problemas. Estos directivos excluyeron innumerables opciones al definir el tema como reducción de costes más que como búsqueda de oportunidades. Como dijo un frustrado director de división de un conglomerado de fabricación: «Si la dirección no busca o agradece activamente las oportunidades técnicas, seguro que no se enterará de ellas».

Por el contrario, Intel hizo frente al desafío de la última recesión con su «20»% solución.» El personal profesional acordó trabajar un día más a la semana para lanzar las innovaciones al mercado antes de lo previsto. A pesar de los tiempos difíciles, Intel salió de la recesión con varios productos nuevos e importantes listos para funcionar y evitó los despidos.

Las empresas emprendedoras reconocen que tienen un acceso casi ilimitado al capital y estructuran sus prácticas en consecuencia. Hacen saber que si a su gente se le ocurren buenas ideas, pueden encontrar el capital necesario, del mismo modo que los capitalistas de riesgo privados o los banqueros de inversión encuentran recursos para los pequeños emprendedores.

Estructurar para innovar. Los directivos deben pensar detenidamente en cómo encaja la innovación en su estrategia y estructurar su tecnología, sus habilidades, recursos y compromisos organizativos en consecuencia. Algunos ejemplos sugieren la variedad de estrategias y alineaciones posibles.

• Hewlett-Packard y 3M desarrollan líneas de productos en torno a una serie de productos pequeños, discretos e independientes. Estas empresas forman unidades que parecen empresas emergentes. Cada uno tiene un equipo pequeño, dirigido por un campeón, en instalaciones de bajo coste. Estas empresas permiten que se presenten muchas propuestas diferentes y las pongan a prueba lo antes posible en el mercado. Diseñan sistemas de control para detectar rápidamente las pérdidas importantes en cualquier entrada. Buscan grandes ganancias con unos pocos ganadores y combinan las participaciones más pequeñas y con menos éxito en líneas de productos prósperas.

• Otras compañías (como AT&T o las grandes petroleras) han tenido que realizar grandes inversiones en sistemas para que duren décadas. Estas empresas suelen hacer previsiones de necesidades a largo plazo. Suelen iniciar varios programas en paralelo para asegurarse de seleccionar las tecnologías adecuadas. Luego, prueban exhaustivamente las nuevas tecnologías en uso antes de asumir compromisos en todo el sistema. A menudo sacrifican la velocidad de entrada por un bajo coste y una fiabilidad a largo plazo.

• Intel y Dewey & Almy, proveedores de especialidades altamente técnicas para los OEM, desarrollan sólidas redes de ventas técnicas para descubrir y comprender en profundidad las necesidades de los clientes. Estas empresas intentan diseñar soluciones técnicas en los productos de los clientes. Estas empresas tienen grupos flexibles de tecnología aplicada que trabajan cerca del mercado. También tienen instalaciones de planta que se pueden ampliar rápidamente y un grupo de tecnología de vanguardia (no necesariamente de investigación básica) que permite seleccionar rápidamente las tecnologías disponibles en la actualidad.

• Los productores dominantes, como IBM o Matsushita, no suelen ser los primeros en introducir nuevas tecnologías. No quieren interrumpir sus exitosas líneas de productos antes de lo necesario. A medida que las demandas del mercado se hacen evidentes, estas empresas establecen plazos precisos de precio-rendimiento y forman equipos de proyectos que se superponen para encontrar la mejor respuesta para el mercado. Para reducir los riesgos del mercado, utilizan lanzamientos de productos lo más cerca posible del mercado. Desarrollan tecnologías de producción con una profundidad extrema para mantener bajos los costes unitarios desde el principio. Por último, según la escala de entrada en el mercado, hacen que los equipos de proyecto rindan cuentas lo más cerca posible de los líderes para garantizar la atención y los recursos de la dirección necesarios.

• Merck y Hoffman-LaRoche, empresas de investigación básica, mantienen laboratorios con mejores instalaciones, salarios más altos y más libertad de la que la mayoría de las universidades pueden permitirse. Estas empresas aprovechan sus gastos internos mediante becas de investigación, becas clínicas y relaciones de investigación con universidades de todo el mundo. Antes de que inviertan$ 20 millones para$ 50 millones para aprobar un nuevo medicamento, deben tener una seguridad razonable de que serán los primeros en el mercado. Toman precauciones detalladas para garantizar que la nueva entrada sea segura y eficaz, y que otras personas no la puedan duplicar fácilmente. Sus estructuras están diseñadas para estar a la vanguardia de la ciencia, pero son conservadoras en los ensayos con animales, la evaluación clínica y el control de la producción.

Estos ejemplos sugieren algunas formas de vincular la innovación con la estrategia. Existen muchos otros ejemplos, por supuesto. Dentro de una sola empresa, las divisiones individuales pueden tener diferentes necesidades estratégicas y, por lo tanto, diferentes estructuras y prácticas. No hay un enfoque único que funcione bien en todas las situaciones.

Planificación compleja de carteras. Quizás la tarea más difícil para los altos directivos sea equilibrar las necesidades de las líneas existentes con las necesidades de las posibles líneas. Este problema requiere una estrategia de cartera mucho más compleja que la popular matriz de cuatro casillas de Boston Consulting Group que se encuentra en la mayoría de los textos de estrategia. Para asignar los recursos a la innovación de forma estratégica, los directivos tienen que definir las acciones amplias y a largo plazo dentro de las divisiones y entre ellas necesarias para hacer realidad sus visiones. Deberían determinar qué puestos ocupar cueste lo que cueste, dónde recurrir y dónde expandirse inicialmente y en un futuro más lejano.

La estrategia de una empresa a menudo requiere invertir la mayoría de los recursos en las líneas actuales. Sin embargo, también se deberían invertir recursos suficientes en patrones que garanticen el crecimiento a medio y largo plazo; proporcionen defensas contra posibles desafíos gubernamentales, laborales, competitivos o activistas; y generen la flexibilidad organizativa, técnica y de relaciones externas necesaria para gestionar las oportunidades o amenazas imprevistas. Una planificación sofisticada de la cartera dentro de las divisiones y entre ellas puede proteger tanto la rentabilidad actual como las perspectivas futuras: las dos bases fundamentales para el objetivo más preciado, una alta relación precio-beneficio.

Un enfoque incrementalista

Estas técnicas de gestión pueden proporcionar un enfoque estratégico para la innovación y ayudar a resolver muchos de los problemas de tiempo, coordinación y motivación que afectan a las grandes organizaciones burocráticas. Técnicas de planificación aún más detalladas pueden ayudar a guiar el desarrollo de las numerosas pequeñas innovaciones que caracterizan a cualquier empresa exitosa. Sin embargo, mi investigación revela que pocas innovaciones importantes, si es que las hay, son el resultado de sistemas de planificación altamente estructurados. Dentro del marco general que he descrito, la mejor forma de gestionar las principales innovaciones es como procesos de aprendizaje incrementales, orientados a objetivos e interactivos.8

Varias empresas sofisticadas han denominado este enfoque «planificación gradual de los programas». Cuando ven una oportunidad importante en el mercado (o cuando un campeón de un laboratorio los presiona), los altos directivos describen algunos objetivos amplios y desafiantes para los nuevos programas: «ser los primeros en demostrar si el ADNr es comercialmente viable para este proceso» o «crear un sistema de conmutación digital económico para los sistemas telefónicos de los países pequeños». Estos objetivos tienen algunos números clave de tiempo, coste o rendimiento adjuntos. A medida que los científicos e ingenieros (normalmente de diferentes áreas) comienzan a definir las opciones técnicas, los objetivos de los programas se vuelven más específicos, aunque los directores aún dejan mucho margen de maniobra en los enfoques técnicos.

A medida que las opciones se cristalizan, los directivos tratan de definir las secuencias técnicas y los puntos de decisión críticos más importantes. Pueden desarrollar criterios de rendimiento de «ir, no ir» para las principales fases del programa y comunicarlos como objetivos para los equipos de proyectos. En las innovaciones de sistemas, por ejemplo, las especificaciones de rendimiento deben configurarse para coordinar las interacciones de los subsistemas. Las empresas de éxito dejan abierta durante el mayor tiempo posible exactamente la forma en que se pueden lograr estos objetivos.

Mientras destinan recursos a las opciones más prometedoras, los directivos suelen mantener otros caminos abiertos. Muchos de los mejores conceptos y soluciones provienen de proyectos parcialmente ocultos o «pirateados» por la organización. Los directivos más exitosos tratan de incluir algunos holguras o amortiguadores en sus planes para cubrir sus apuestas, aunque dudan en anunciar estas acciones ampliamente. Permiten el caos y la replicación en las primeras investigaciones, pero insisten en una planificación y unos controles mucho más formales a medida que avanzan los costosos procesos de desarrollo y ampliación. Pero incluso en estas etapas posteriores, estos directivos han aprendido a mantener la flexibilidad y a evitar la tiranía de los planes en papel. Buscan la opinión de los grupos de fabricación, marketing y clientes desde el principio. Con esta información, están dispuestos a modificar sus planes en cuanto salgan al mercado. Un ejecutivo europeo describe este proceso de dirigir la innovación como «un tumulto un tanto ordenado que solo se puede gestionar de forma gradual».

¿Por qué el incrementalismo?

El proceso innovador es intrínsecamente gradual. Como dice Thomas Hughes: «Los sistemas tecnológicos evolucionan a través de pasos relativamente pequeños, marcados por un obstáculo ocasional y persistente y por avances aleatorios constantes que interactúan a través de los laboratorios y las fronteras».9 Una hipótesis olvidada de Einstein se convirtió en el láser en la mente de Charles Townes cuando contemplaba las azaleas en Franklin Square. La estructura del ADN siguió un camino tortuoso a través de la investigación en biología, química orgánica, cristalografía de rayos X y matemáticas hacia su concepción ganadora del Premio Nobel como una escalera en espiral de pares de bases coincidentes. Estos senderos de senderismo son característicos de prácticamente todos los principales avances tecnológicos.

Al principio del ataque a un problema técnico, un innovador no suele saber si su problema es abordable, qué enfoque resultará mejor y qué características concretas tendrá la solución si se logra. Por lo tanto, la ruta lógica es seguir varios caminos, aunque quizás con distintos grados de intensidad, hasta que haya más información disponible. Al no saber con precisión dónde se encontrará la solución, los gerentes inteligentes establecen la red más amplia posible para encontrar y evaluar soluciones alternativas. Mantienen muchas opciones abiertas hasta que una de ellas parece segura que ganará. Entonces lo respaldan con fuerza.

Gestionar la innovación es como una partida de póquer, en la que se pueden jugar varias manos. El jugador tiene una idea del tamaño probable del bote al principio, conoce el camino general, pero no el seguro, para ganar, compra una carta (un proyecto) a la vez para obtener información sobre las probabilidades y el tamaño del bote, cierra las manos cuando se vuelven desalentadoras y se arriesga más solo al final de la mano a medida que aumenta el conocimiento.

Apoyo político y psicológico

El incrementalismo ayuda a abordar los factores psicológicos, políticos y motivacionales que son cruciales para el éxito del proyecto. Al mantener los objetivos amplios al principio, el entrenador evita crear una oposición indebida a una nueva idea. Se pueden proyectar algunos objetivos concretos como un desafío. Para mantener la flexibilidad, los pasos intermedios no se desarrollan en detalle. Se pueden probar rutas alternativas y ocultar los fallos. A medida que los problemas se resuelven pronto, el impulso, la confianza y la identidad se acumulan en torno al nuevo enfoque. Pronto, un proyecto desarrolla suficientes seguidores y datos objetivos como para resistir la oposición de los críticos.

A medida que se hace más evidente la competencia por los recursos, sus defensores se esfuerzan por resolver los problemas y mantener su viabilidad. Por último, existe suficiente información concreta para que los directores no técnicos puedan comparar los programas de manera justa con opciones más conocidas. El proyecto tiene ahora la legitimidad y la influencia política necesarias para sobrevivir, lo que podría no haber ocurrido nunca si su totalidad se hubiera divulgado o planificado en detalle al principio. Muchos proyectos técnicos de sonido han fracasado porque sus directores no abordaron la política de la supervivencia.

El caos dentro de las directrices

Los directores eficaces de la innovación canalizan y controlan sus principales direcciones. Al igual que los capitalistas de riesgo, administran principalmente estableciendo objetivos, seleccionando a las personas clave y estableciendo algunos límites y puntos de decisión críticos para la intervención, en lugar de implementar complejos sistemas de planificación o control. A medida que la tecnología lidera o surgen las necesidades del mercado, estos directivos establecen algunos objetivos y límites de rendimiento, los más importantes. Permiten a sus unidades técnicas decidir cómo lograrlos, con sujeción a restricciones definidas y revisiones en momentos críticos.

Los primeros directores de proyectos a escala de mesa pueden buscar varias opciones, haciendo pocos intentos al principio por integrar cada una de ellas en un programa total. Solo una vez que se entiendan las variables clave (y quizás se midan y demuestren en los modelos de laboratorio), una planificación más precisa tendrá sentido. Aun así, es posible que se desconozcan muchos factores; el caos y la competencia pueden seguir prosperando en la búsqueda de la solución. Sin embargo, en los puntos de revisión definidos, solo pueden continuar las opciones que puedan superar los hitos de rendimiento.

Adivinando la innovación de: Daniel J. Boorstin

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Elegir qué proyectos acabar es quizás la decisión más difícil en la gestión de la innovación. Al final, la decisión suele ser intuitiva y se basa principalmente en los conocimientos técnicos del gerente y en su familiaridad con los procesos de innovación. En repetidas ocasiones, los directivos de éxito me dijeron: «Cualquiera que piense que puede cuantificar esta decisión es un mentiroso o un tonto… Hay demasiadas variables e incógnitas… En última instancia, hay que utilizar la intuición, una sensación compleja, calibrada por la experiencia… Sería absurdo no comprobarlo todo, tocar todas las bases. Para eso están las modelos. Pero, en última instancia, es un juicio sobre las personas, el compromiso y las probabilidades… No se atreva a utilizar los hitos con demasiada rigidez».

Incluso después de seleccionar los enfoques para hacer hincapié, los directivos innovadores tienden a seguir con algunos otros como «apuestas paralelas» u opciones a menor escala. En un número sorprendente de casos, estas alternativas resultan ganadoras cuando la opción planificada fracasa.

Al reconocer las numerosas exigencias que implica el éxito de los programas, las empresas innovadoras encuentran formas especiales de recompensar a los innovadores. Sony destina «un porcentaje pequeño pero significativo» de las ventas de un nuevo producto a sus equipos de innovación. Los altos ejecutivos de Pilkington, IBM y 3M suelen ser elegidos entre los que han dirigido nuevas entradas de productos con éxito. Intel permite que su Magnetic Memory Group funcione como una empresa pequeña, con recompensas especiales por su rendimiento y opciones sobre acciones simuladas. GE, Syntex y United Technologies ayudan a los innovadores internos a crear nuevas empresas y a ocupar posiciones de capital en innovaciones de productos «no relacionadas».

Las grandes empresas no tienen que convertir a sus innovadores en millonarios, pero las recompensas deben ser visibles y significativas. Afortunadamente, la mayoría de los ingenieros están satisfechos con los incentivos que Tracy Kidder llama «jugar al pinball», que dan amplio reconocimiento al trabajo bien hecho y al derecho a jugar en el próximo juego emocionante.10 La mayoría de las empresas innovadoras ofrecen ambas cosas, pero cada vez más las complementan con recompensas financieras para evitar que sus innovadores más productivos se queden fuera.

Haga coincidir la gestión con el proceso

Las prácticas de gestión de las empresas innovadoras reflejan la realidad del propio proceso de innovación. La innovación tiende a tener motivaciones individuales, ser oportunista, receptiva al cliente, tumultuosa, no lineal e interactiva en su desarrollo. Los directivos pueden planificar las direcciones y los objetivos generales, pero es probable que abunden las sorpresas. En consecuencia, las empresas innovadoras mantienen sus programas flexibles durante el mayor tiempo posible y congelan los planes solo cuando es necesario por motivos estratégicos, como el calendario. Aun así, mantienen las opciones abiertas al especificar objetivos de rendimiento amplios y permitir que diferentes enfoques técnicos compitan durante el mayor tiempo posible.

Los ejecutivos tienen que entender y aceptar la tumultuosa realidad de la innovación, aprender de las experiencias de otras empresas y adaptar las características más relevantes de estas otras a sus propias prácticas y culturas de gestión. Muchas características de los innovadores de las pequeñas empresas también se aplican a las grandes empresas. Con un conocimiento, una visión, un compromiso con los clientes y las soluciones del más alto nivel, una estrategia de cartera genuina, un entorno empresarial flexible e incentivos adecuados para los campeones de la innovación, muchas más grandes empresas pueden innovar para cumplir con las exigentes exigencias de la competencia mundial.

1. David McClelland, La sociedad que triunfa (Nueva York: Halsted Press, 1976); Gene Bylinsky, Los millonarios de la innovación (Nueva York: Scribner’s, 1976).

2. Eric von Hippel, «Obtenga nuevos productos de los clientes», HBR marzo-abril de 1982, pág. 117.

3. Un estudio realizado en Battelle reveló una media de 19,2 años entre la invención y la producción comercial. Battelle Memorial Laboratories, «Ciencia, tecnología e innovación», informe a la Fundación Nacional de Ciencias, 1973; R.C. Dean, «El desajuste temporal: el ritmo de la innovación contra el horizonte temporal de la administración», Gestión de la investigación, Mayo de 1974, pág. 13.

4. Grupo de Economía Empresarial, W.R. Grace & Co., 1983.

5. Christina C. Pence, Cómo toman los capitalistas de riesgo las decisiones de riesgo (Ann Arbor, Michigan: UMI Research Press, 1982).

6. Robert H. Hayes y David A. Garvin, «Managing as if Tomorrow Mattered», HBR mayo—junio de 1982, pág. 70; Robert H. Hayes y William J. Abernathy, «Managing Our Way to Economic Decline», HBR julio-agosto de 1980, pág. 67.

7. En Gestionar el flujo de la tecnología (Cambridge: MIT Press, 1977), Thomas J. Allen ilustra la enorme influencia que ofrecen estos accesores a la tecnología (llamados «guardianes») en las organizaciones de I+D.

8. Para obtener más información sobre el incrementalismo, consulte James Brian Quinn, «Managing Strategies Incrementally», Omega 10, no. 6 (1982), pág. 613; y Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico (Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1980).

9. Thomas Hughes, «La continuidad inventiva», Ciencia 84, Noviembre de 1984, pág. 83.

10. Tracy Kidder, El alma de una máquina nueva (Boston: Little, Brown, 1981).