Gestionar en el espacio en blanco

La sabiduría del día es que su negocio está condenado al fracaso si no anula el status quo. Tiene que pensar de forma innovadora, iniciar una revolución, infringir todas las reglas y elegir su propia retórica sobrecalentada. La suposición es que solo se puede crear un nuevo valor en una empresa cuando las personas se quitan los trajes, se ponen caqui y camisas hawaianas y piensan y actúan como los emprendedores más apasionados. El problema es que rara vez se les dice cuándo tiene sentido hacer esas cosas o cómo hacerlas.

Hace poco llevamos a cabo un proyecto de investigación único que intentaba cubrir esos vacíos. El proyecto se centró en lo que llamamos el espacio en blanco: el territorio grande, pero en su mayoría desocupado, de todas las empresas, donde las normas son vagas, la autoridad es difusa, los presupuestos no existen y la estrategia no está clara y, en consecuencia, se lleva a cabo una actividad empresarial que ayuda a reinventar y renovar una organización. El proyecto funcionó en dos niveles: etnógrafos formados siguieron a los directores empresariales que realmente operaban en el espacio en blanco, mientras que un comité directivo formado por especialistas sénior de la organización se reunió con los altos directivos para hablar sobre sus esfuerzos por supervisar las actividades en los espacios en blanco. (Para obtener más información sobre el proyecto, consulte la barra lateral «Acerca de la investigación»).

Acerca de la investigación

Con el patrocinio de McKinsey & Company, creamos un equipo de investigación compuesto por una docena de etnógrafos y un comité directivo formado por seis especialistas sénior en

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Como resultado, hemos visto cuándo no solo es valioso sino también imperativo operar en el espacio en blanco, y cuándo es mucho más prudente permanecer en el espacio negro tradicional. También hemos descubierto cómo los gestores de espacios en blanco eficaces lideran las iniciativas exitosas de manera silenciosa, sutil e ingeniosa, y cómo los altos ejecutivos fomentan los proyectos de espacios en blanco dejando de lado sus herramientas tradicionales de planificación, organización y control. Por último, hemos examinado la cuestión fundamental de cualquier proyecto de espacios en blanco que tenga éxito: ¿hay que trasladarlo al espacio negro, mantenerlo en el espacio en blanco indefinidamente o, a pesar de su aparente éxito, eliminarlo?

Existen espacios en blanco en todas las empresas y hay personas emprendedoras en todas partes poniendo a prueba las aguas con esfuerzos extraoficiales para aumentar los resultados. Los directivos que operan en estos mares inexplorados suelen ser los que tienen más éxito a la hora de impulsar la innovación, crear nuevos negocios y encontrar nuevos mercados. La tarea de los altos directivos es evitar dejar que los esfuerzos de espacios en blanco «simplemente se hagan realidad». En cambio, deberían apoyar y supervisar activamente estas actividades, aun cuando las mantengan separadas del trabajo formal de la organización. Si las empresas dejan este valioso territorio en manos de los caprichos y talentos dispersos de los directivos individuales, es probable que se pierdan muchas de las oportunidades que se presentan al explorar la próxima frontera.

Mudarse al espacio en blanco

El espacio negro abarca todas las oportunidades de negocio que una empresa se ha centrado formalmente y se ha organizado para aprovechar. El espacio en blanco, entonces, contiene todas las oportunidades que quedan fuera del ámbito de la planificación, la presupuestación y la gestión formales.

Tanto si es un directivo intermedio emprendedor como un alto ejecutivo que intenta vigilar las actividades de los espacios en blanco, el primer desafío es saber cuándo es apropiado salir del espacio negro. La simple verdad es que la mayoría de los proyectos deben concebirse, desarrollarse y gestionarse dentro de las estructuras formales de la organización: para eso están ahí. Los gerentes, entonces, deberían considerar la posibilidad de cambiarse a los espacios en blanco solo si se dan una o más de estas tres condiciones.

La primera condición es una gran incertidumbre sobre una oportunidad de negocio reconocible. No nos referimos a la incertidumbre variada a la que se enfrentan todos los directivos; los directores exitosos hacen una carrera abordando problemas difíciles, creando planes, creando consensos y avanzando a través de los canales habituales de la empresa. Estamos hablando del tipo de incertidumbre que rodea, por ejemplo, al comercio electrónico, donde no está claro quién tiene la mejor idea, cómo debe implementarse, quién debe estar al mando, qué unidad debería albergar la oportunidad, y si tomarse el tiempo para averiguarlo significaría que la oportunidad se desvanecería por completo.

La segunda condición tiene que ver con la política organizacional. A veces, las batallas territoriales hacen que sea imposible avanzar en el espacio negro. Por ejemplo, seguimos a un gerente que pasó al espacio en blanco para desarrollar una versión digital de un producto después de que un poderoso ejecutivo sénior, cuya autoridad se derivaba de una versión analógica del producto, bloqueara todos los intentos formales de crear una contraparte digital. Otras veces, el problema se debe a la necesidad de obtener recursos de varios grupos que, por lo general, no cooperan. En esas situaciones, no cabe duda de que no vale la pena reorganizarse en torno a una nueva oportunidad hasta que no se demuestre que es viable. Un director empresarial que trabaja en el espacio en blanco a menudo puede obtener recursos de grupos de la competencia sin su participación formal y, a menudo, incluso sin su aprobación explícita.

La tercera condición, relacionada con las dos primeras, es que las operaciones de la empresa en espacios negros estén funcionando muy bien y es probable que se vean profundamente interrumpidas por la oportunidad que se presente. En esas circunstancias, es demasiado arriesgado interferir en el negocio actual redirigiendo formalmente los recursos. En cambio, tiene sentido hacer algunas apuestas a la nueva oportunidad en los espacios en blanco y ver qué surge.

Tenga en cuenta cómo estaban en juego esas condiciones en un fabricante de ordenadores. Los altos directivos de la empresa sabían que tenían que actuar con rapidez para entrar en el espacio del comercio electrónico. Pero no pudieron ponerse de acuerdo en los detalles: cuál de las diversas divisiones competidoras debería ser propietaria del mercado, cómo se resolverían los conflictos por los canales, cómo se fijarían los precios, etc. Además de estas cuestiones internas, la empresa también se enfrentaba a un alto grado de incertidumbre externa: el mercado era tan nuevo que ofrecía pocas pruebas sobre las ventajas de determinados modelos de negocio.

Los gerentes también reconocieron que lo más probable es que la búsqueda del comercio electrónico en los espacios negros se estancara en una batalla entre la división de productos y la división de ventas y marketing. Numerosos intentos anteriores de hacer las paces entre estos dos ejércitos habían fracasado y, en el proceso, se habían sacrificado muchas oportunidades de negocio.

A pesar de estas reservas, los directores hicieron un intento de espacio negro: encargaron a un grupo de trabajo que estudiara las oportunidades de comercio electrónico. El grupo de trabajo se vio rápidamente empantanado por las luchas internas y los conflictos. Se disolvió varios meses después, tras publicar un breve artículo en el que se indicaba que cualquier iniciativa de comercio electrónico en la empresa sería prematura.

Los altos ejecutivos rechazaron esa respuesta, pero en lugar de tratar de forzar un ajuste entre la actividad principal y la nueva oportunidad, dejaron claro que la gente podía experimentar con modelos de comercio electrónico en los espacios en blanco. Varios directivos aceptaron el desafío y empezaron a organizar proyectos piloto. Seguimos a un gerente que, finalmente, logró convertirse en propietario del comercio electrónico en los espacios en blanco.

Las operaciones de blackspace del fabricante de ordenadores se diseñaron para vender sus cajas indirectamente a través de distribuidores y minoristas. El director de espacios en blanco decidió cambiar ese modelo vendiendo paquetes de productos (que incluían hardware, software, mantenimiento y acceso en línea) a pequeñas y medianas empresas directamente a través de la Web.

A lo largo del camino, el gerente tomó varias decisiones que le permitieron a su nuevo modelo de negocio ponerse en marcha y llegar a nuevos clientes. Entre otras cosas, se ganó el grupo de productos con la venta de un número significativo de cajas nuevas junto con el software y los servicios incluidos. Y se ganó el apoyo del equipo de ventas y marketing al compartir los créditos de venta con él y al aceptar fijar el precio de los productos de forma más alta, a pesar de que eso le dificultaba el trabajo. Al final, los directores de esos dos grupos elogiaron al administrador de espacios en blanco por introducir un modelo de comercio electrónico que no ponía en peligro el canal indirecto. Además, el director de estrategia corporativa lo elogió por «salvar la cuota de la empresa en el mercado de las pequeñas y medianas empresas, del que estábamos a punto de salir».

El salto real a los espacios en blanco puede resultar peligroso. Es un terreno desconocido para la mayoría de los directivos y requiere una forma diferente de pensar sobre cómo se completa, se mide y se reconoce el trabajo.

Saber cuándo dejar el espacio negro es un primer paso importante, pero el salto real a los espacios en blanco puede resultar peligroso. Es un terreno desconocido para la mayoría de los directivos y requiere una forma diferente de pensar sobre cómo se completa, se mide y se reconoce el trabajo. El siguiente paso es entender los desafíos particulares de operar en el espacio en blanco y cómo superarlos.

Gestionar en el espacio en blanco

Aunque para navegar por los espacios en blanco se necesita una brújula nueva, las recompensas de un viaje exitoso pueden ser enormes. Considere los siguientes ejemplos.

• Un ejecutivo de un importante banco mundial creó un negocio fiduciario virtual que gestionaba activos de más de$ Mil millones sin siquiera aparecer en la pantalla del radar de la alta dirección (o del control financiero). Diseñó y ensambló productos y servicios que la división de gestión de activos del banco había fabricado para ella y que la división de banca minorista del banco le había vendido. El organigrama del banco indicaba que el ejecutivo era un actor secundario sin responsabilidad de pérdidas y ganancias ni personal. Sin embargo, era responsable de las pérdidas y ganancias de la empresa fiduciaria, y más de 70 personas en todo el banco la consideraban su líder informal.

• En una empresa de servicios públicos de gas y electricidad altamente centralizada, un ejecutivo empresarial identificó un segmento de los clientes de la empresa de servicios públicos (principalmente universidades y hospitales) que necesitaban redes de fibra óptica locales. Aunque la empresa había empezado a pensar en formas de ampliar su cartera de negocios, las redes de fibra óptica ni siquiera habían figurado en una lista de lluvia de ideas. El ejecutivo sabía que la empresa tardaría meses y, en algunos casos, años en tomar decisiones sobre nuevos productos. Al aprovechar sus relaciones personales, consiguió agrupar recursos tanto de los principales directivos de la organización como de una red de proveedores externos. Durante un período de 18 meses, construyó un$ 200 millones de empresas que utilizaban la red de distribución eléctrica existente como columna vertebral de las redes de fibra óptica que sus clientes necesitaban.

A través de ejemplos como estos y muchos otros, hemos identificado cuatro desafíos a los que se enfrentan los directivos que trabajan en el espacio en blanco: establecer la legitimidad, movilizar los recursos, generar impulso y medir los resultados. El primer desafío es exclusivo del espacio en blanco; los tres restantes también se desarrollan en el espacio negro, pero de forma muy diferente.

Establecer la legitimidad.

Los proyectos de Blackspace comienzan con un lanzamiento formal, un proceso que les confiere legitimidad automática. Las actividades en los espacios en blanco no tienen esa ventaja; sus directivos deben trabajar para establecer activamente su legitimidad desde el principio si quieren despegar. Hemos observado a los directivos utilizar diversas técnicas para demostrar a los demás miembros de la organización que se merecían su apoyo.

Algunos se basaron en sus habilidades técnicas superiores, lo que los hizo parecer especialmente cualificados para dirigir un proyecto informal. En una empresa de software, un director lanzó un proyecto de espacios en blanco diseñado para mejorar un producto al permitirle incorporar imágenes sin dañar su rendimiento. El proyecto ganó legitimidad casi de inmediato porque el director era visto como el experto en compresión de imágenes; cada vez que surgían preguntas en las reuniones, los altos ejecutivos acudían a él en busca de respuestas. Su visible reputación como experto le dio la influencia que necesitaba para liderar en los espacios en blanco: los altos directivos confiaban en que el nuevo producto no perjudicaría al rendimiento y los desarrolladores de software junior hicieron cola frente a su puerta para trabajar con él.

Otros directivos establecieron la legitimidad defendiendo causas que eran el centro de la misión de la organización. Lo vimos en un proveedor de componentes industriales que trabajaba para centrarse en el cliente y ser más empresarial. Algunos directores de espacios en blanco de allí se encargaron de introducir productos de gama baja de una manera que no canibalizara la cuota de mercado habitual de alta gama de la empresa. Mientras hablaban de sus esfuerzos, dejaron claro que habían escuchado atentamente a los clientes y que estaban trabajando para reducir la burocracia de la empresa. Al hacerlo, ocuparon un terreno estratégico y dificultaron que otros se opusieran a ellos. Un alto directivo que se convirtió en uno de los defensores de esta nueva iniciativa dijo que «la voluntad del equipo de asumir un riesgo personal considerable trabajando en algo que era importante para los clientes, pero que la dirección aún no había aceptado, me convenció de apoyarlos».

Según cómo surjan los esfuerzos de espacios en blanco, los directivos tienen que recorrer una línea muy fina a la hora de comunicar su existencia al resto de la organización y al mundo exterior. La invisibilidad puede proteger a los administradores de espacios en blanco mientras se esfuerzan por encontrar la mejor manera de operar, pero también dificulta la movilización de los recursos necesarios.

Movilización de recursos.

Tener cierto grado de legitimidad, incluso si es informal, permite a los administradores de espacios en blanco pasar a la siguiente tarea: reunir los recursos que necesitan para hacer avanzar los proyectos. Los gerentes del espacio negro tienen una idea clara de sus presupuestos y otros recursos a su disposición; los gerentes de espacios en blanco de nuestro estudio tuvieron que mendigar, pedir prestado y robar para conseguir lo que necesitaban.

Los gerentes del espacio negro tienen una idea clara de sus presupuestos y otros recursos a su disposición; los gerentes de espacios en blanco de nuestro estudio tuvieron que mendigar, pedir prestado y robar para conseguir lo que necesitaban.

Al igual que las recaudaciones de fondos en los teletones de las universidades o en la Radio Pública Nacional, los directores de espacios en blanco eficaces reconocen que se puede recaudar una cantidad justa de dinero pidiendo a mucha gente poco a la vez. Una vez que las personas hayan contribuido un poco y hayan sido aceptadas como copropietarias, es probable que vuelvan a donar.

El gerente que creó una organización de confianza virtual fue probablemente la persona más ingeniosa que observamos al iniciar recursos. Su empleador formal, la división de gestión de activos, le pagaba el salario. Pero obtuvo el presupuesto anual del fideicomiso de un alto directivo de la división de banca minorista y persuadió a los gerentes de otras unidades para que le dejaran «pedir prestadas» 70 personas a tiempo completo.

Adquirió todos estos recursos de forma gradual, consiguiendo que una persona a tiempo parcial trabajara en un proyecto aquí y otra allá, hasta que pudo crear algo de valor, que luego aprovechó para conseguir aún más recursos y convertir a los que trabajaban a tiempo parcial en trabajadores a tiempo completo. Dedicó gran parte de su tiempo a ser mentora de estas personas y, como resultado, se convirtieron en leales soldados del fideicomiso virtual. Y eso no fue todo: la directora también encontró formas rápidas de generar ingresos en la periferia de su organización, por ejemplo, vendiendo servicios administrativos a unidades del banco que se estaban esforzando por las reducciones de personal.

Bienvenido al espacio en blanco

«Bienvenido a la empresa fiduciaria virtual, Bob. Estamos encantados de tener a alguien con su experiencia; será de enorme ayuda para hacer que las cosas salgan adelante en la

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Los gerentes pueden impulsar los recursos de muchas maneras, pero se necesitan varias características independientemente del enfoque que se utilice: persistencia, creatividad y voluntad de trabajar con lo que puede conseguir y no con lo que cree que necesita.

Creando impulso.

Incluso después de que un proyecto de espacios en blanco haya podido atraer algunos recursos, sus directores deben encontrar formas de generar impulso y evitar que la iniciativa se desvanezca o se vea envuelta en la política corporativa. Buscan constantemente formas de crear prototipos rápidos de sus ideas, realizar experimentos, crear pilotos, etc. Estos productos visibles dificultan que otros acaben con los esfuerzos de espacios en blanco, aunque también aumentan el riesgo de que los administradores de espacios negros vean esos esfuerzos como una amenaza competitiva.

Un director empresarial de una empresa de software cobró impulso tan rápido que nadie tuvo tiempo de acabar con su proyecto. Empezó a hablar con los directores de desarrollo sénior sobre una idea que tenía: un software que los usuarios pudieran instalar automáticamente a través de Internet. Nadie en el área de desarrollo lo había intentado nunca y los directores consideraron que no era práctico a corto plazo. Pero durante una reunión de revisión técnica en la que se rechazó formalmente la idea, un par de desarrolladores de software relativamente jóvenes se mostraron intrigados. El director los contrató para que trabajaran con él durante las vacaciones de Navidad y ya habían completado un prototipo funcional para el nuevo año. Cuando mostraron el prototipo, los altos directivos quedaron asombrados y accedieron a dejar que los dos desarrolladores de software siguieran trabajando con el director empresarial.

Whitespace y la guerra de talentos

En nuestra investigación, encontramos muchos casos individuales de gestión eficaz de espacios en blanco, pero pocas empresas que hubieran desarrollado una amplia capacidad

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Igual de importante es que permiten que el trío ignore los procesos formales de la organización y siga trabajando en el espacio en blanco. Un obstáculo que evitaron fue la revisión preliminar del diseño que normalmente se exige para todos los productos nuevos. El calendario de estas revisiones se fijó con muchos meses de antelación y la siguiente vacante fue a finales de abril. Al mantener sus operaciones en el espacio en blanco, el director pudo lanzar el producto antes de finales de marzo.

Presentar productos visibles es una forma de generar impulso; otra es compartir la riqueza generada por un proyecto. Los directores de Blackspace suelen desconfiar de los esfuerzos de espacios en blanco; creen que los directores de espacios en blanco persiguen sus agendas personales y no los objetivos organizacionales. Para ganarse a la gente del espacio negro y garantizar que sus recursos no se queden sin restricciones, los gestores de espacios en blanco eficaces comparten el mérito de sus éxitos con los demás.

Para ganarse a la gente del espacio negro y garantizar que sus recursos no se queden sin restricciones, los gestores de espacios en blanco eficaces comparten el mérito de sus éxitos con los demás.

Observamos a un gerente de banco, por ejemplo, que lanzó un nuevo servicio que consistía en colocar asesores de inversiones (con fondos disponibles para la venta) en sucursales minoristas. Se ganó a todas las partes implicadas en la creación y venta del producto. En primer lugar, lo configuró para que tanto los gestores de fondos como los de las sucursales pudieran registrar todos los activos y las ventas que llegaban por este canal. (Un alto ejecutivo autorizó este doble cómputo durante un período de dos años para que el servicio alcanzara una masa crítica). Por lo tanto, los gestores de fondos estuvieron encantados de invertir en el servicio y los gestores minoristas disfrutaron de una presencia experta en el banco que no les costó nada e impulsó los activos y las ventas. Cuando terminó el período de prueba, los directores de las sucursales se dieron cuenta de que los asesores eran tan valiosos (vendían no solo fondos de inversión sino toda la gama de productos de bancos minoristas) que estaban encantados de pagar los salarios de los asesores con cargo a sus propios presupuestos.

Una vez lanzado un proyecto de espacios en blanco, la clave es mostrar una rentabilidad clara de las inversiones iniciales de tiempo, dinero y personas. Los gestores de espacios en blanco eficaces reconocen que su mejor opción es convertir a sus homólogos de espacios negros distribuyendo la riqueza.

Medición de los resultados.

Está claro que la riqueza (los ingresos) es un indicador del progreso de un esfuerzo de espacios en blanco. Sin embargo, en general, los resultados en los espacios en blanco son difíciles de medir. Un prototipo de producto, si bien es potencialmente valioso, puede que no genere mucho dinero en su versión inicial. Un número cada vez mayor de visitas a un sitio web puede resultar valioso, pero no de manera que se traduzca directamente en el resultado final. Incluso los ingresos que se obtienen en los espacios en blanco son complicados: cuando la organización no reconoce oficialmente los costes o los beneficios que implica un producto o proyecto, hacer las cifras puede resultar complicado.

En nuestro estudio, solo unos pocos directores de espacios en blanco entendieron con claridad los objetivos que se esperaba que alcanzaran y lo que constituiría el éxito. De hecho, esa perspectiva más amplia es realmente la que los altos ejecutivos están mejor posicionados para adoptar. Pero los directivos de los espacios en blanco tienen que pensar en indicadores de progreso creativo para convencerse a sí mismos, y a las personas que trabajan con ellos, de que van por buen camino. Observamos a un equipo de espacios en blanco, por ejemplo, que supervisaba el progreso de una nueva iniciativa de software de una manera que reflejaba un proceso de espacios negros: realizaban revisiones formales en etapas específicas del desarrollo del producto. Pero había una diferencia importante. En el espacio negro, los líderes del proyecto se enfrentaban a una decisión de semáforo verde y rojo en cada etapa de la revisión; por lo tanto, destacaban los resultados positivos de sus pruebas y ocultaban cualquier problema con el software. Sin embargo, los líderes del proyecto en el espacio en blanco asumieron que seguirían con las pruebas y, de hecho, descubrieron que era una ventaja identificar los problemas durante las revisiones de las etapas. En este caso, el rendimiento del software estaba disminuyendo a medida que el número de usuarios pasaba de los 100. El administrador de espacios en blanco planteó este problema en una sesión de revisión. El equipo, tras nueve horas de intenso trabajo, resolvió el problema. Los líderes del proyecto pasaron entonces a la siguiente fase del desarrollo de software con la confianza de que iban por buen camino.

A la hora de medir los resultados de los espacios en blanco, la creatividad importa. Los ingresos, las visitas a sitios web y la existencia de prototipos son importantes, pero no nos darán las respuestas claras sobre el éxito de una iniciativa que cabría esperar encontrar con un proyecto de espacio negro. Esta es solo una de las áreas en las que los altos directivos, con su visión panorámica de la empresa, pueden ayudar a que el proceso funcione.

Los altos directivos y el espacio en blanco

Los esfuerzos individuales de espacios en blanco pueden tener éxito sin la ayuda de los altos ejecutivos, pero sus posibilidades aumentan considerablemente si participan personas de alto nivel, siempre que entiendan que las palancas tradicionales de espacios negros (planificación, organización y control) tienen una utilidad limitada en los espacios en blanco. Para aprovechar al máximo las actividades de espacios en blanco para sus empresas, los altos directivos deben aprender a fomentar estos esfuerzos informales de las siguientes maneras.

Forme la estrategia.

En los espacios en blanco, los imperativos estratégicos suelen surgir con el tiempo. Por lo tanto, en lugar de ser prematuramente preciso, el truco consiste en encuadrar la obra de espacios en blanco de la manera más amplia posible.

En una empresa de hardware informático, los altos directivos añadieron dos sectores, la electrónica de consumo y la sanidad, a los documentos de visión estratégica de la empresa que abordaban cuestiones a largo plazo. Esto daba permiso implícito a los posibles directores de espacios en blanco para aprovechar oportunidades de negocio en esos mercados. El científico jefe de la empresa también empezó a hablar en reuniones y conversaciones informales sobre lo interesante que sería buscar oportunidades en estos sectores, lo que despertó el interés de muchos tecnólogos de la empresa.

Los altos directivos también estipularon un objetivo de rendimiento para cualquier esfuerzo de espacio en blanco. Para evitar que los recursos se desperdicien en oportunidades que mostraban un potencial limitado a largo plazo, un gerente que quisiera entrar en el espacio en blanco tenía que ser capaz de crear un escenario plausible que demostrara que la oportunidad crecería hasta$ 100 millones en ingresos en tres años. Al final, la empresa se convirtió en un actor importante en la industria de la electrónica de consumo, con ingresos anuales que superaron con creces$ 100 millones. El marco amplio, incluido el objetivo de ingresos, había dado a los administradores de espacios en blanco pistas suficientes para avanzar con éxito en el espacio informal.

Brindar apoyo.

Las iniciativas de espacios en blanco no deberían carecer de recursos, pero tampoco deberían sobrealimentarse. Cuando los directores de espacios en blanco se vean obligados a vender sus ideas a la organización para obtener recursos, solo las ideas más persuasivas, apoyadas por los directivos más creíbles, despegarán. Mantener una financiación ajustada también facilita la detención de las actividades de espacios en blanco que claramente están fracasando.

Los altos directivos pueden ofrecer algo más valioso que el dinero a los directores de espacios en blanco: apoyo organizacional y moral. En una empresa de cable que se diversificó en el sector de la telefonía, tanto el presidente como el presidente dejaron claro internamente que el nuevo negocio era la principal fuente de crecimiento futuro de la empresa, incluso cuando la empresa no tenía ingresos de los que hablar y tenía pocos empleados dedicados. Parte de su apoyo consistía simplemente en escuchar a los directores de espacios en blanco hablar de las dificultades a las que se enfrentaban. También implicaba proporcionar cobertura aérea cuando era necesaria, por ejemplo, dar la aprobación ex post facto a una actividad después de que un gerente de espacios en blanco fuera «sorprendido» infringiendo las normas formales. Los altos directivos también organizaban reuniones con las partes interesadas para resolver problemas particulares y, de vez en cuando, intervenían para ayudar a abrir un cuello de botella, por ejemplo, poniendo a disposición más personal y recursos financieros para que el proyecto de telefonía pudiera compartir el personal de campo con la empresa del cable. Sin este tipo de apoyo, es probable que el negocio de la telefonía se hubiera visto asfixiado por los gerentes y los procesos que se centraban totalmente en el negocio del cable. El esfuerzo de espacios en blanco habría fracasado antes de que pudiera revelar su potencial.

Aumente el entusiasmo.

Los altos ejecutivos no solo deben apoyar a quienes trabajan en el espacio en blanco, sino que también deben comunicar los logros en los espacios en blanco a otras personas dentro y fuera de la organización. Pero tienen que tener cuidado con la cantidad de luz que arrojan sobre los espacios en blanco, especialmente en las primeras etapas. A veces, retrasar la publicación de la información para permitir que la actividad de los espacios en blanco gane más credibilidad es lo más sensato. En otras ocasiones, puede resultar más útil anunciar rápidamente los resultados para que la actividad cobre impulso.

En una empresa industrial europea con amplias operaciones tecnológicas, por ejemplo, un alto ejecutivo ayudó a crear y desarrollar un producto de software de seguridad digital. Al principio, el ejecutivo se limitó a hablar en una reunión externa de los 200 principales directivos de la empresa sobre áreas de productos fértiles. Habló del casi monopolio de los Estados Unidos de los productos de seguridad digital y de cómo los controles de exportación estadounidenses impedían que empresas no estadounidenses obtuvieran los productos. Apeló sutilmente al orgullo de los tecnólogos de la empresa y, poco después, un director empresarial en Irlanda desarrolló un producto piloto de seguridad digital.

El alto ejecutivo autorizó al empresario a iniciar una prueba de marketing y visitó la operación irlandesa varias veces en poco tiempo. Estas visitas de personas mayores eran poco frecuentes y mostraban a los empleados irlandeses la importancia de su trabajo. El alcance de las pruebas de mercado se dejó intencionalmente vago, lo que permitió al gestor de espacios en blanco crear discretamente un negocio importante. El ejecutivo finalmente anunció que la empresa había logrado crear un negocio de seguridad digital, antes de que la mayoría de los observadores se dieran cuenta de que la empresa tenía interés en el espacio. Logró mantener a raya a cualquier oposición y, al mismo tiempo, hizo saber a los empleados de los espacios en blanco lo importante que era su trabajo.

Supervise el progreso.

Los altos directivos deben hacer un seguimiento de las actividades de los espacios en blanco y, lo que es más importante, decidir qué constituye el éxito de los proyectos. Solo ellos tienen la perspectiva amplia necesaria para tomar ese tipo de decisiones.

Observamos que los altos directivos se mantenían al tanto de las actividades de los espacios en blanco mediante el uso de monitores en toda la organización. En un gran banco global, un alto directivo creó una red flexible de líderes de opinión respetados que, por lo general, se enteraban de las actividades en los espacios en blanco desde el principio. Al mantener un contacto regular con estas personas, el alto directivo tenía una buena idea del progreso de los espacios en blanco a lo largo del tiempo.

Juzgar el éxito o el fracaso de un proyecto puede resultar difícil. En algunos casos, un proyecto que no genere muchos ingresos según los estándares de la empresa se considerará un fracaso. En otros casos, cuando la inversión es baja, puede que baste con recoger el dinero que está sobre la mesa. O puede haber otras consideraciones: un esfuerzo de espacio en blanco que solo genere$ El gerente de espacios en blanco puede considerar insignificantes 5 millones en un banco y, sin embargo, si ese dinero se obtiene de la venta cruzada y se traduce en tasas de retención de clientes más altas, los altos directivos pueden considerarlo extremadamente valioso.

Una vez que los altos directivos hayan determinado que un esfuerzo de espacio en blanco es valioso, se enfrentarán al último desafío: decidir si lo mantienen en el espacio en blanco o lo migran al espacio negro.

Mudarse a Blackspace

Si un esfuerzo de espacio en blanco tiene éxito, es probable que acabe migrando al espacio negro. Lo ideal sería que llegara un momento en que un administrador de espacios en blanco lo deje ir voluntariamente. Sin embargo, los altos directivos suelen tener que intervenir y tomar la decisión consciente de trasladar la actividad al espacio negro, dejarla en el espacio en blanco o eliminarla por completo.

Si una actividad ha alcanzado una masa crítica (lo que significa que tiene un valor significativo para la empresa y un alto grado de apoyo y visibilidad organizativos), probablemente debería trasladarse. En ese momento, es probable que el esfuerzo requiera inversiones tan grandes y afecte a clientes tan importantes que haya pasado de la zona de confort de los espacios en blanco. También es cierto que, a medida que aumenta el esfuerzo, un problema que al principio parecía pequeño (un conflicto de canales, por ejemplo) puede resultar inmanejable y requerirá el control que se encuentra en el espacio negro.

Sin embargo, algunos esfuerzos solo tienen valor en los espacios en blanco y deberían mantenerse ahí indefinidamente. Por ejemplo, una iniciativa de un banco de inversiones que sea valiosa para los clientes (por ejemplo, la introducción de servicios de planificación patrimonial en un banco que no tuviera un negocio fiduciario importante) se eliminaría inmediatamente en el espacio negro, a menos que generara ingresos, aunque podría contribuir a aumentar los ingresos al aumentar la retención de clientes. También tiene sentido mantener un proyecto en marcha en el espacio en blanco si llevarlo al espacio negro requeriría la reconciliación forzada de las organizaciones en guerra. En ese caso, es mejor dejar que los espacios en blanco mantengan de manera informal las conexiones entre los dos.

Algunos esfuerzos en blanco añaden poco valor y la mayoría de los fracasos se producen de forma natural porque no pueden atraer los recursos necesarios para seguir sobreviviendo. Pero otros sobreviven simplemente porque no parecen causar ningún daño evidente o porque generan algunos resultados positivos y, al mismo tiempo, agotan silenciosamente recursos que podrían desplegarse mejor en otros lugares. Los altos directivos tienen que ser agresivos a la hora de acabar con esos esfuerzos. A veces eso no es fácil de hacer; las actividades de los espacios en blanco tienen una forma de reaparecer de diferentes formas. La forma más eficaz de evitar que un esfuerzo fallido resurja puede ser simplemente trasladar a las personas involucradas a un proyecto de espacios en blanco más interesante.

Ya sea que la decisión sea migrar un proyecto al espacio negro, mantenerlo activo en el espacio en blanco o acabar con él, lo importante es evitar que el espacio en blanco se quede a la deriva, sin supervisión y sin que pase desapercibido.

En una era en la que la velocidad y la flexibilidad son las consignas, es probable que las oportunidades en los espacios en blanco surjan con gran profusión en la mayoría de los sectores y empresas. Algunos directores empresariales, con su propia fuerza de voluntad y talento, lograrán grandes éxitos. Otros perseguirán agendas personales, desperdiciarán recursos, construirán imperios privados y absorberán valor de otras partes de la empresa. Que los altos directivos supervisen los espacios en blanco y cómo lo hagan será un factor importante del éxito de sus empresas. Los que lo dejan a la suerte del sorteo, con la esperanza de que sus emprendedores tengan ases, se arriesgan a quedarse con las manos vacías. Los que cuiden el espacio con cuidado no siempre ganarán, pero tendrán una idea mucho mejor de qué apuestas tienen probabilidades de dar sus frutos.