Gestión de sistemas de marketing híbridos

Hubo un tiempo en que la mayoría de las empresas salían al mercado de una sola manera, a través de una fuerza de venta directa, por ejemplo, o a través de distribuidores. Pero para defender su territorio, ampliar la cobertura del mercado y controlar los costes, las empresas actuales adoptan cada vez más arsenales de nuevas armas de marketing para utilizarlas con diferentes segmentos de clientes y en diferentes circunstancias. En los últimos años, a medida que los directivos han intentado reducir costes y aumentar la cobertura del mercado, las empresas han añadido nuevos canales a los existentes; utilizan la venta directa y los distribuidores, la venta minorista y el correo directo, el correo directo y la venta directa. A medida que añaden canales y métodos de comunicación, las empresas crean sistemas de marketing híbridos.

Mire IBM. Durante años, los ordenadores IBM estaban disponibles en un solo proveedor, la fuerza de ventas de la empresa. Pero cuando el mercado de ordenadores pequeños y de bajo coste se disparó, la dirección de IBM se dio cuenta de que su canal de distribución único ya no era suficiente. A finales de la década de 1970, comenzó a expandirse a nuevos canales, entre ellos los concesionarios, los revendedores con valor añadido, las operaciones por catálogo, el correo directo y el telemarketing. IBM creó y mantuvo su tan cacareada fuerza de ventas de 5000 personas durante 70 años. En menos de 10 años, casi duplicó esa cifra y añadió 18 nuevos canales para comunicarse con los clientes.

Apple Computer también comenzó con una estrategia de canales clara y sencilla. Distribuyó sus baratos ordenadores personales a través de una red de distribuidores independientes. Pero cuando la empresa empezó a vender sistemas más sofisticados a grandes empresas, tuvo que cambiar. Apple contrató a 70 directores de cuentas nacionales como parte de una nueva operación de venta directa.

Al añadir estos nuevos canales y métodos de comunicación, IBM y Apple crearon sistemas de marketing híbridos. Detrás de la aparición de estos sistemas híbridos hay fuerzas poderosas; todo indica que serán el diseño dominante de los sistemas de marketing en la década de 1990. Al mismo tiempo, los administradores inteligentes reconocen los altos riesgos de operar sistemas híbridos. Ya sea que la migración se realice de canales directos a indirectos (como IBM) o de indirectos a directos (como Apple), el resultado es el mismo: un híbrido que puede resultar difícil de gestionar.

La aparición de nuevos canales y métodos plantea inevitablemente problemas de conflicto y control: conflictos porque más unidades de marketing compiten por los clientes y los ingresos; control, porque los canales indirectos están menos sujetos a la autoridad de gestión que los canales directos. Sin embargo, a pesar de lo difíciles que son de gestionar, los sistemas de marketing híbridos pueden ofrecer importantes recompensas. Una empresa que pueda aprovechar las ventajas de un sistema híbrido (aumento de la cobertura, reducción de los costes y enfoques personalizados) disfrutará de una importante ventaja competitiva sobre sus rivales que se aferran a los métodos tradicionales.

Los ejemplos de sistemas de marketing híbridos van más allá de las empresas de alta tecnología, como los ordenadores, a industrias más antiguas, como el textil, la fabricación de metales y el material de oficina, y a las industrias de servicios, como los seguros. Muchos de los ejemplos de este artículo son empresas de alta tecnología, ya que el ritmo acelerado de las industrias de alta tecnología presagia tendencias que tienden a producirse más lentamente en otros sectores. Sin embargo, la tendencia a los sistemas híbridos parece estar acelerándose en muchos sectores. Según una encuesta a altos directivos realizada a finales de la década de 1980, 53% de los encuestados indicaron que sus empresas tenían la intención de utilizar sistemas híbridos para 1992, un aumento drástico con respecto a los 33% que utilizaba esos sistemas en el momento de la encuesta.

Dos razones fundamentales explican este impulso en la transición a los híbridos: la intención de aumentar la cobertura de mercado y la necesidad de contener los costes. Para mantener el crecimiento, una empresa generalmente debe llegar a nuevos clientes o segmentos. Por el camino, normalmente complementa los canales y métodos existentes con otros nuevos diseñados para atraer y desarrollar nuevos clientes. Esta incorporación de nuevos canales y métodos crea un sistema de marketing híbrido.

La necesidad de contener los costes es otra fuerza poderosa detrás de la expansión de los sistemas híbridos, ya que las empresas buscan formas de llegar a los clientes que sean más eficientes que la venta directa. En 1990, el elevado coste del tiempo de venta cara a cara para los gestores de cuentas nacionales alcanzó$ 500 por hora; para los representantes de venta directa, la media era de unos$ 300 por hora. Los gastos de venta y administración suelen representar el 20%% a 40% de la estructura de costes de una empresa y, por lo tanto, tienen un efecto directo en la ventaja competitiva y la rentabilidad. Por ejemplo, los costes de venta y administración de Digital Equipment en 1989 fueron del 31%% de los ingresos; para Sun Microsystems, la cifra era solo de unos 24%.

Dada esta economía, muchas empresas utilizan técnicas como el telemarketing, que cuesta alrededor de$ 17 por hora, o correo directo, que cuesta aproximadamente$ 1 por contacto de cliente. Una estrategia de marketing basada en métodos de comunicación tan económicos puede arrojar resultados impresionantes. Tessco, una distribuidora de suministros y equipos para comunicaciones móviles, se convirtió en uno de los competidores de más rápido crecimiento del sector al confiar en métodos de comunicación de bajo coste. Tessco genera clientes potenciales a través de operaciones de correo directo y catálogo; utiliza el telemarketing para calificar los clientes potenciales de venta, hacer su argumento de venta, responder a las preguntas y cerrar la venta. A continuación, hace un seguimiento de cada venta con el servicio de telemarketing y mantiene las cuentas mediante un proceso de repedido automático. El resultado: Tessco disfruta de costes significativamente más bajos que la mayoría de sus competidores, que siguen confiando en los métodos tradicionales, como la venta directa.

Los problemas de Wright Line

A pesar de la proliferación de métodos de marketing, pocas empresas prestan suficiente atención al diseño de los sistemas de marketing o buscan gestionarlos de manera que se optimice la cobertura y los costes. De hecho, la mayoría de las empresas deciden añadir nuevos canales y métodos sin una visión clara y realista de una arquitectura definitiva de «salida al mercado». Por lo general, estas decisiones se toman por separado e independientemente y, a menudo, también con rapidez. Como consecuencia, las empresas pueden encontrarse tropezando con su sistema híbrido superpuesto y construido apresuradamente.

Piense en cómo un sistema híbrido mal concebido y mal gestionado contribuyó a la adquisición hostil de Barry Wright Corporation en 1989. Muchos factores hacían que la empresa con sede en Massachusetts fuera vulnerable, pero una de las principales causas de sus problemas fue el desempeño de una importante filial, Wright Line, Inc., uno de los principales proveedores de accesorios utilizados para almacenar, proteger y dar acceso a cintas de ordenador, disquetes y otros soportes, Wright Line se esforzaba en vano por detener la erosión de su posición en el mercado.

Los problemas de Wright Line se debieron a una decisión tomada a principios de la década de 1980 de reorganizar sus funciones de marketing y ventas. Anteriormente, la empresa vendía sus productos exclusivamente a través de una fuerza de venta directa. Aunque la empresa crecía rápidamente y añadía nuevos representantes de ventas cada año, la dirección de Wright Line estaba alarmada por varias tendencias: la incapacidad de aumentar la penetración en el mercado, la disminución de la productividad de las ventas, la alta rotación de los representantes de ventas y lo que parecía ser un cambio fundamental en el mercado, que se alejaba del bastión tradicional de la empresa en las grandes instalaciones de ordenadores centrales.

Tras analizar estas tendencias, Wright Line complementó su fuerza de venta directa con canales de marketing y métodos de comunicación adicionales.1 La empresa creó dos nuevas unidades: una operación de marketing directo para gestionar cuentas medianas mediante la venta directa por catálogo y por teléfono, y una unidad para atender cuentas pequeñas y atraer a no usuarios a través de canales indirectos. El objetivo de la gerencia era combinar las ventajas de la venta personal de alta calidad a cuentas principales con un coste más bajo y una mayor cobertura de las cuentas más pequeñas.

Las señales de problemas aparecieron casi de inmediato. Para 1985, la reorganización había provocado una caída de las tasas de crecimiento, una disminución de la cuota de mercado y una caída de los beneficios. Dentro de la empresa, la lucha por la propiedad de las cuentas era desenfrenada y la rotación entre los representantes de ventas directas alcanzó un máximo histórico. Lo peor de todo es que los clientes de Wright Line se confundieron y se enojaron al encontrar diferentes ofertas de venta de los mismos productos en términos y condiciones muy dispares. Los mejores clientes de Wright Line se alejaron y sus márgenes se redujeron a medida que las principales cuentas pedían los productos de la empresa a proveedores de descuentos.

Para cuando los nuevos líderes trataron de resolver el lío, ya era demasiado tarde. Sus acciones se debilitaron por la rápida erosión de la posición de Wright Line en el mercado y la caída de la rentabilidad, Barry Wright Corporation se hizo cargo en 1989.

La historia de Barry Wright es un ejemplo extremo de un problema cada vez más evidente. Cada vez son menos las principales empresas industriales o de servicios que salen al mercado a través de un solo canal o una estrategia de canal «pura raza» que adapte un producto o servicio específico a un segmento exclusivo. En lugar de diseñar una estrategia de distribución ideal, las empresas tienden a añadir canales y métodos de forma gradual con el objetivo de ampliar la cobertura del mercado o reducir los costes de venta. Lamentablemente, estas acciones suelen provocar conflictos y problemas de moral dentro de la organización de marketing y confusión e enfado entre los distribuidores, concesionarios y clientes externos.

Mapeando el híbrido

En el centro del problema del diseño y la gestión de sistemas híbridos está la cuestión fundamental de qué combinación de canales o métodos de comunicación puede realizar mejor la variedad de tareas necesarias para identificar, vender y gestionar a los clientes. El truco para diseñar y gestionar sistemas híbridos consiste en desagregar las tareas de generación de demanda tanto dentro como entre un sistema de marketing, reconociendo que los canales son no los componentes básicos de un sistema de marketing; las tareas de marketing son. Este análisis de las tareas y los canales identificará los componentes básicos del híbrido y permitirá a los administradores diseñar y gestionar el sistema de forma eficaz.

Un mapa de tareas y canales (lo que llamamos red híbrida) puede ayudar a los gerentes a entender su sistema híbrido (consulte Prueba 1). Se puede utilizar una cuadrícula híbrida, por ejemplo, para ilustrar gráficamente lo que ocurrió en Wright Line y lo que podría haber sucedido de otra manera.

Prueba 1 La red híbrida: los elementos de un sistema de marketing híbrido Nota: Un gráfico sencillo captura los elementos de un sistema de marketing híbrido. Además, están las tareas básicas de marketing necesarias para obtener y mantener clientes: generación de clientes potenciales; cualificación de estos clientes potenciales; actividades de preventa, como llamadas de ventas para atraer a clientes específicos; cierre de la venta; prestación del servicio posventa; y gestión continua de la cuenta. A lo largo de la red están los distintos canales y métodos de marketing que se utilizan para llegar a los clientes, que van desde opciones elaboradas directas hasta elaboradas opciones indirectas. Las áreas sombreadas representan un posible enfoque a través de un canal directo: correo directo para generar clientes potenciales, telemarketing para calificar los clientes potenciales y gestionar las actividades de preventa y posventa, y un equipo de ventas directo para cerrar negocios y gestionar la cuenta de forma continua. La red híbrida puede ser una útil herramienta de diagnóstico para identificar los puntos de superposición y conflicto en un sistema de marketing. También puede ayudar a diseñar un nuevo sistema de marketing adaptado a las necesidades de clientes específicos. Como mapa de marketing, la cuadrícula muestra la situación en un momento determinado y debe actualizarse a medida que se producen cambios.

Antes de su reorganización, Wright Line utilizaba la venta directa para todas las tareas de generación de demanda y para todos los clientes (consulte Prueba 2). Cuando se reorganizó en 1982, Wright Line quería que la fuerza de venta directa (unidad 1) realizara todas las tareas de generación de demanda para los grandes clientes; que la nueva unidad de respuesta directa (unidad 2) se concentrara exclusivamente en los clientes medianos (mediante catálogos y telemarketing); y que la nueva unidad de terceros y reventa (unidad 3) promocionara a pequeños clientes y no usuarios a través de canales indirectos (consulte Prueba 3).

Anexo 2 El sistema de marketing de Wright Line: lo que tenía

Anexo 3 El sistema de marketing de Wright Line: lo que quería

En cambio, Wright Line acabó con un sistema de marketing que no era ni lo que quería ni lo que necesitaba (consulte Prueba 4). Las tres unidades de marketing realizaban todas las tareas de generación de demanda para muchos tipos diferentes de clientes. Las unidades 1 y 2 discutían constantemente por la propiedad de la cuenta. Para evitar perder cuentas, por ejemplo, algunos representantes de ventas clasificaron indebidamente las cuentas para ocultarlas a la división de marketing de respuesta directa. Los que las cumplieron se sintieron frustrados por las normas que les prohibían hacer llamadas a cuentas pequeñas y medianas de sus territorios y crecer con ellas. Las actividades de la unidad 3 echaron más leña al fuego. Entre los principales clientes, los directores de compras que leían los catálogos y recibían visitas de los representantes de ventas de los vendedores de material de oficina descubrieron que los productos de la línea Wright estaban disponibles con un descuento sustancial respecto al precio de venta directa.

Anexo 4 El sistema de marketing de Wright Line: lo que tiene

En muchos sentidos, la experiencia de Wright Line fue típica, tanto en términos de los problemas a los que se enfrentaba la empresa como de su enfoque para resolverlos. El esfuerzo de la dirección se centró en identificar nuevos canales que pudieran añadirse o sustituirse por todas las tareas de marketing que realizaba el canal de fuerza de venta directa existente. Sin embargo, este enfoque supone incorrectamente que cada canal debe realizar y controlar todas las tareas de generación de demanda. La red híbrida obliga a los gestores a considerar varias combinaciones de canales y tareas que optimizarán tanto los costes como la cobertura.

Además, la empresa supuso que determinados canales podrían satisfacer mejor todas las necesidades de determinados segmentos de clientes. Por lo tanto, las unidades 1, 2 y 3 estaban orientadas a clientes grandes, medianos y pequeños. El proceso de alinear los canales de alto coste (es decir, la fuerza de venta directa) con los grandes clientes y los canales de bajo coste con los pequeños clientes es muy lógico, si es la forma en que los clientes compran. Sin embargo, en el caso de Wright Line, los clientes compraban en varios canales de venta. El intento de utilizar un solo canal para llegar a un solo grupo de clientes provocó graves conflictos de canales y confusión entre los clientes.

El diseño de un sistema híbrido eficaz depende no solo de un conocimiento profundo de los costes del canal, sino también de un conocimiento profundo del comportamiento de compra. Cuando se añade un nuevo canal para atender a un segmento de clientes concreto, el esquema de segmentación debe reflejar claramente el comportamiento de compra del cliente, no solo los costes de canal de la empresa. El diseño de un sistema híbrido eficaz requiere equilibrar la tensión natural entre minimizar los costes y maximizar la satisfacción de los clientes. En la situación de Wright Line, el diseño híbrido estaba impulsado por los costes, sin tener en cuenta el comportamiento de compra.

El defecto fatal de Wright Line fue basar su estrategia de marketing en lo que era mejor para la empresa, no en lo que era mejor para sus clientes. Al centrar sus recursos de marketing más costosos en los objetivos con mayor potencial de beneficios y dedicar los recursos menos costosos a cuentas menos prometedoras, ignoró el comportamiento de compra de sus clientes. Demasiado tarde, Wright Line descubrió que sus clientes no podían segmentarse tan bien ni que se ajustarían dócilmente a la percepción de la empresa sobre su estructura de canales más eficiente. Su sistema híbrido tenía como objetivo reducir los costes y aumentar la cobertura. En cambio, Wright Line perdió el control tanto de sus canales como de sus clientes.

La red híbrida ilustra cómo Wright Line podría haber diseñado y gestionado con éxito su sistema híbrido (consulte Prueba 5). La empresa podría haber utilizado el correo directo y las tarjetas de respuesta para generar clientes potenciales de todos los tamaños y para realizar la mayoría de las demás tareas para cuentas pequeñas. Podría haber utilizado el telemarketing para clasificar los clientes potenciales entre los clientes potenciales grandes y medianos y determinar el tamaño aproximado del pedido. Podría haber dirigido a clientes potenciales cualificados interesados en comprar una cantidad determinada de equipo a representantes de ventas directas. (Los prospectos cualificados que se conviertan en cuentas nacionales corrientes se entregarían a los gestores de cuentas nacionales correspondientes). Para los clientes medianos, podría haber hecho llamadas telefónicas para cerrar ventas y gestionar cuentas; un representante de ventas directas o un gestor de cuentas nacional podrían haber realizado estas tareas para los clientes más grandes. Para todos los clientes, el telemarketing podría haberse utilizado para tareas de posventa, como reordenar.

Anexo 5 El sistema de marketing de Wright Line: lo que necesitaba

Esta versión asigna las tareas de generación de demanda a varios canales, equilibrando los costes y el comportamiento de compra de los clientes. Los distribuidores eran una parte principal de la configuración de Wright Line. Sin embargo, este enfoque evita el uso de canales indirectos, lo que permite a la empresa mantener una amplia cobertura sin sacrificar el control de los precios y la política de productos. (Por supuesto, los canales indirectos son apropiados y necesarios en muchas situaciones). Al establecer límites en torno a los segmentos genuinos y construir puentes entre las tareas, Wright Line podría haber aprovechado las ventajas de una mayor cobertura de mercado y una gestión de marketing rentable sin perder el control de su sistema de marketing y de sus clientes.

Gestión de conflictos en sistemas híbridos

El conflicto es una parte inevitable de todos los sistemas híbridos. Cuando una empresa añade un canal o lo sustituye por un nuevo método de comunicación dentro de un canal, las partes interesadas actuales (representantes de ventas, distribuidores, vendedores por teléfono) siempre se resisten. Y por qué no: cada uno se enfrenta a una posible pérdida de ingresos y a una competencia por la propiedad de los clientes. Por lo tanto, al tratar de crear y gestionar un sistema híbrido, las empresas deben reconocer y comunicar la existencia de conflictos como primer paso y el más importante.

El siguiente paso es evaluar la magnitud del conflicto y hacer algunas preguntas simples pero penetrantes: ¿Cuántos ingresos tiene la empresa en caso de conflicto? (Los ingresos entran en conflicto cada vez que dos o más canales intentan vender simultáneamente el mismo producto al mismo cliente). ¿Dónde está este conflicto? ¿Cómo reaccionan los canales y los clientes ante esto? ¿Cuánto tiempo de gestión se dedica a hacer frente al conflicto?

Las respuestas a estas preguntas variarán según el sector y la empresa, pero es posible hacer algunas generalizaciones. Está claro que una empresa sin ingresos en conflicto puede estar sacrificando la cobertura y no atrayendo nuevos clientes al centrarse demasiado en un segmento en particular. De hecho, cierto grado de conflicto en un sistema de marketing híbrido no solo es inevitable sino también saludable. Por otro lado, como ilustra la historia de Wright Line, el conflicto que se extiende en todos los canales es debilitante y potencialmente destructivo.

Por supuesto, el concepto de tener ingresos en situaciones de conflicto es ajeno a muchos directores ejecutivos y altos directivos, especialmente a aquellos que están acostumbrados a utilizar un solo canal. Deberían buscar un punto de equilibrio en el que el conflicto no sea ni muy poco ni demasiado. Aunque la ubicación de este punto depende de muchas variables, como regla general, el comportamiento destructivo se produce cuando 10% a 30% de los ingresos están en conflicto: los gerentes pueden estimarlo supervisando los comentarios de los clientes y el personal de marketing. Cuando las llamadas telefónicas y las cartas se enfadan, o cuando una parte importante del tiempo de la dirección se dedica a mediar en disputas internas o a tramitar las quejas de los clientes, deberían sonar las campanas de advertencia.

Límitando el conflicto

Una vez que determinen la magnitud y el lugar del conflicto, los gerentes pueden establecer límites claros y comunicables y directrices específicas y aplicables que expliquen a qué clientes atender y qué métodos.

La mayoría de las empresas respetan algunos límites naturales en el mercado, áreas definidas por la interacción entre el comportamiento de los compradores y los costes del canal. Por lo general, las empresas se dirigen a los clientes más grandes y rentables para realizar alguna forma de venta personal directa y atienden a cuentas más pequeñas y menos rentables con métodos menos costosos. Los problemas surgen con los clientes que residen en algún punto intermedio: cuentas medianas o mercados con límites difusos, como las grandes cuentas nacionales que utilizan una combinación de prácticas de compra centralizadas y descentralizadas que varían según el producto, la ubicación o el tamaño del pedido.

En esta tierra de nadie, ni el comportamiento de compra del cliente ni la economía de las transacciones de la empresa indican definitivamente cuál es el método más eficaz de atender al cliente. Como ningún método es claramente superior o apropiado, es posible que varios compitan entre sí, un ejemplo de una situación en la que los límites claros no funcionan. Estos segmentos de clientes en tierra de nadie deben identificarse y comunicarse claramente a todas las unidades de marketing para que sepan que tendrán competencia dentro de la empresa.

Una vez identificadas las situaciones de venta «saltar la bola», es más fácil construir barreras donde existan segmentos naturales. Los límites entre las clases de clientes suelen expresarse en términos de ventas, pero un diseño de límites eficaz implica mucho más que explicar quién hace qué venta. En su lugar, debería indicar quién es el propietario y quién no de ciertos clientes. Los mecanismos de límites que ayudan a lograr este objetivo se basan generalmente en las características del cliente, la geografía y los productos.

Características del cliente. El tamaño del cliente es un criterio límite conocido. Un gran fabricante de ordenadores especifica que, para sus clientes bancarios, sus revendedores de valor añadido (VAR) deberían vender a pequeñas instituciones financieras comunitarias con menos de$ 250 millones en activos. Para las instituciones más grandes, el fabricante debería vender a través de su fuerza de venta directa o alguna combinación de ese grupo y un proveedor de software externo.

El tamaño del pedido proporciona otro estándar para dibujar los límites. Un fabricante líder de ordenadores, por ejemplo, especifica que los pedidos de más de 25 unidades deben realizarse a través de su fuerza de venta directa y los pedidos de menos de 5 unidades a través de distribuidores independientes. Los canales directos o indirectos pueden gestionar pedidos en tierra de nadie de entre 5 y 25 unidades.

Los clientes también se pueden clasificar por proceso de toma de decisiones o unidad de toma de decisiones. Un fabricante de productos químicos especializados y básicos utiliza una fuerza de venta directa para vender productos químicos especializados, ya que el proceso de compra de estos productos es complejo y requiere que varios ingenieros desarrollen las especificaciones y participen en la selección de los proveedores. Sin embargo, los productos básicos de la empresa los compra la mayoría de las veces un agente de compras y el precio es la principal consideración. Por lo tanto, los productos químicos básicos los manipulan los distribuidores.

Por último, los clientes se pueden clasificar por sector, especialmente cuando hay diferencias genuinas tanto en el producto, el precio y el paquete de servicios como en la experiencia que se exige a los vendedores. La industria papelera es un buen ejemplo de las diferencias en el uso final o las aplicaciones. Un canal diferente sirve a cada uno de los cuatro grupos principales de uso final: papel de periódico, revistas, productos de oficina y formularios de negocios.

Límites geográficos. Los límites geográficos son claros y fáciles de hacer cumplir. Uno de los principales fabricantes de sistemas de diseño y fabricación asistidos por ordenador (CAD/CAM) vende su oferta en los Estados Unidos y Europa a través de una fuerza de venta directa; en Japón, utiliza un distribuidor exclusivo. La empresa tiene pocas dificultades para evitar conflictos importantes (excepto en las cuentas globales) porque los canales están separados físicamente. Muchas empresas prestan servicio a los grandes mercados urbanos a través de algún tipo de venta directa y utilizan distribuidores o representantes para cubrir las áreas menos densamente pobladas.

Límites de los productos. Xerox utilizó los límites de los productos cuando entró en el mercado de las fotocopiadoras personales. Vende máquinas de gama media y alta mediante una combinación de venta directa y distribución por concesionarios; vende máquinas de gama baja exclusivamente a través de canales minoristas. Las tiendas de electrónica y electrodomésticos, los grandes almacenes y un programa de correo directo de American Express son todas fuentes de fotocopiadoras personales Xerox. La empresa ha intentado evitar conflictos excesivos entre estos diferentes canales de venta mediante la producción de modelos distintos para cada uno. La copiadora personal 5008 modelo básico se diseñó en tres versiones diferentes para que los minoristas no compitieran entre sí por un producto idéntico.

Los mecanismos de límites ayudarán a contener y controlar los conflictos cuando surjan, pero no los eliminan ni deben eliminarlos. Es imposible sellar herméticamente cada segmento o grupo de clientes. Los vendedores astutos identifican y comunican con sus canales no solo las áreas en las que existen límites claros, sino también aquellas en las que son imposibles o poco prácticos.

Gestión de las incorporaciones de canales

Mantener el orden en un sistema de marketing híbrido es un desafío administrativo complejo. La adición de nuevos canales y métodos requiere inevitablemente modificaciones en las relaciones jerárquicas, la estructura organizativa y las políticas de gestión existentes con respecto a la motivación, la evaluación y la compensación. Hay mucho en juego, ya que las medidas organizativas emiten una fuerte señal sobre la dirección del cambio y el compromiso de la alta dirección con él. En la década de 1980, por ejemplo, Wang Laboratories se esforzó en tres intentos distintos para crear una organización de ventas indirectas que complementara la venta directa de sus productos. Cada nuevo intento fracasó tras encontrar una resistencia arraigada dentro de la empresa. De hecho, la incapacidad de Wang para resolver este problema es una causa oculta de los problemas que tanto se han publicitado en los últimos años.

Si bien cada sistema híbrido presenta desafíos únicos para los gerentes, pueden resultar útiles dos directrices administrativas generales. En primer lugar, las decisiones sobre la estructura y las políticas de apoyo deben ajustarse a los objetivos generales del sistema de marketing. Cada posible configuración debe compararse con las pruebas obvias: ¿satisfará a los clientes de la manera más rentable? ¿Maximizará las posibilidades de lograr una mayor cobertura y control en todo el sistema? ¿Limitará los conflictos destructivos dentro de la organización?

En segundo lugar, el calendario de los cambios en la estructura y las políticas debería reflejar una evaluación realista de los flujos de ingresos a través de varios canales y métodos a lo largo del tiempo. En una empresa grande, por ejemplo, es muy poco probable que un nuevo canal o método represente una fracción significativa de los ingresos totales en su primer año. Un nuevo canal indirecto añadido a un sistema dominado por un canal directo puede representar 3% a 5% de los ingresos del primer año y quizás un 20%% para el día cinco. Durante esa transición, la dirección debería inclinar fuertemente sus políticas a favor del nuevo canal para garantizar su éxito.

La dirección envía las señales más poderosas e inmediatas a través del sistema de compensación. Las empresas con sistemas híbridos dependen en gran medida de las políticas de compensación para reforzar los nuevos límites y subvencionar nuevas actividades de forma rutinaria durante los períodos de transición. El enfoque más común consiste en pagar al personal de las unidades más antiguas para que el personal de las unidades más nuevas pueda realizar la venta. Un ejemplo revela el razonamiento detrás de esa táctica. Una gran empresa de ordenadores tenía problemas con el conocido problema de añadir métodos directos y canales indirectos de bajo coste para complementar su fuerza de venta directa. Con el objetivo de motivar a los representantes de ventas directas a renunciar a sus responsabilidades en materia de ingresos, la empresa consideró tres opciones: una penalización, un incentivo modesto y un incentivo fuerte.

Al sopesar la opción de penalización, la empresa razonó que exigir a los representantes de ventas directas que perdieran las comisiones de cada venta que se realizara en otro lugar los disuadiría de robar ventas de nuevas unidades. Sin embargo, los riesgos de este enfoque parecían abrumadores: la empresa se dio cuenta de que estaban a punto de estallar conflictos y pequeñas rivalidades en toda la organización de marketing tan pronto como instituyó la política.

La modesta opción de incentivo implicaría pagar a los representantes de ventas directas una parte de su comisión normal cuando las nuevas unidades se vendieran. Pensándolo bien, esta solución parecía demasiado engorrosa: sería difícil determinar los niveles de compensación adecuados y definir y hacer cumplir una política que evitara enviar señales contradictorias.

Al final, la empresa eligió la opción de incentivos fuertes y, finalmente, la implementó con éxito. Tras un análisis exhaustivo de los costes y beneficios a largo plazo, la empresa pagó a los representantes de ventas directas su comisión normal por cada venta, independientemente de si eran responsables. Una vez que se crearon las nuevas unidades, la empresa eliminó gradualmente este sistema de doble salario.

Organizar un sistema híbrido

Una vez que un sistema híbrido está en funcionamiento, su buen funcionamiento depende no solo de la gestión de los conflictos, sino también de la coordinación entre los canales y de cada tarea de venta dentro de los canales. Cada unidad que participe en cerrar la brecha entre la empresa y el cliente debe «entregar» toda la información relevante sobre el cliente y el progreso de la venta a la siguiente unidad correspondiente.

Una herramienta técnica reciente llamada sistema de productividad de marketing y ventas (MSP) puede ser una ayuda inestimable para coordinar las transferencias de clientes.2 Más allá de esto, un sistema MSP puede ayudar a una empresa a combinar y gestionar distintos enfoques de marketing para crear canales híbridos personalizados. Un sistema MSP ayuda a atender a los clientes al identificar y coordinar los métodos de marketing que mejor se adaptan a las necesidades de cada cliente. En otras palabras, permite desarrollar canales y servicios personalizados para segmentos de clientes específicos.

Un sistema MSP consiste en una base de datos central de marketing que contiene información esencial sobre los clientes, clientes potenciales, productos, programas y métodos de marketing. Todas las unidades de marketing actualizan la base de datos con regularidad. En cualquier momento, es posible determinar los contactos anteriores de los clientes, los precios cotizados, las características o necesidades especiales de los clientes y más información. Estos sistemas pueden reducir significativamente los costes de marketing y aumentar la eficacia del marketing, ya que actúan como un sistema nervioso central que coordina los canales y las tareas de marketing dentro de un sistema híbrido. Con un sistema MSP totalmente integrado, ahora es posible saber cuánto cuesta adquirir y mantener un cliente, datos esenciales para entender la productividad de marketing de una empresa.

Data Translation, un pequeño fabricante de periféricos de ordenador, instaló un sistema MSP interno para gestionar su organización de marketing híbrida. Al principio, la empresa no podía darse el lujo de contratar representantes de ventas, sino que generaba clientes potenciales a través de publicidad comercial con un número 800. Los clientes potenciales interesados recibieron el catálogo de la empresa y también se les animó a llamar y hablar con un representante de ventas interno sobre los productos. El sistema MSP rastreó todos los contactos con los clientes potenciales. Los representantes de ventas internos contaron con el apoyo de un grupo de ingenieros técnicos que atendieron las consultas de los clientes. Cuando Data Translation añadió más tarde una fuerza de venta directa, siguió confiando en su sistema MSP para coordinar diversas tareas de marketing, como la generación de clientes potenciales y la atención de las llamadas de los clientes.

Coordinar las transferencias dentro de su sistema híbrido y conocer los costes de adquisición y mantenimiento de sus clientes hace que la traducción de datos reduzca significativamente los costes de marketing que los de la competencia. Estos costes más bajos se traducen directamente en una ventaja competitiva y en mayores márgenes.

Aprovechar los beneficios

Staples, una empresa de material de oficina con sede en Massachusetts, está logrando un crecimiento sobresaliente mediante la asignación inteligente de las tareas de marketing en función de lo que ha aprendido sobre el comportamiento de los clientes. Cuando nació a mediados de la década de 1980, los fundadores de Staples decidieron ofrecer artículos de oficina con descuentos en un formato de supertienda minorista, dirigido a empresas de cuello blanco con hasta 100 empleados. Staples animó a los clientes a aceptar una tarjeta de ahorro gratuita que ofrecía descuentos adicionales y, lo que es más importante, permitía a la empresa hacer un seguimiento de las compras y crear una base de datos de clientes.

Con esta información, la dirección descubrió que su penetración en las empresas de 2 a 10 empleados era buena, en las de 10 a 20 no tan buena y en las que tenían más de 20, bastante débil. Los clientes de los dos últimos segmentos querían más servicio. En respuesta, Staples empezó a aceptar pedidos por teléfono y añadió un servicio de entrega. También ha utilizado el correo directo, el telemarketing y los catálogos, y ha considerado añadir una fuerza de venta directa para gestionar cuentas grandes. Un sistema MSP organiza y supervisa todo el sistema híbrido y proporciona a la dirección información sobre el rendimiento y la productividad de cada elemento de marketing. Staples atribuye gran parte de su éxito al diseño e implementación de su sistema híbrido.

Muchos indicios indican que los sistemas híbridos serán el diseño dominante para salir al mercado a lo largo de la década de 1990. La forma en que una empresa gestione su sistema ayudará a determinar su destino en el mercado. Una empresa que diseñe y gestione su sistema de forma estratégica obtendrá una gran ventaja sobre sus rivales, que añadirán canales y métodos de forma oportunista e incremental. Una empresa que haga que su sistema híbrido funcione habrá logrado un equilibrio entre el comportamiento de compra de sus clientes y su propia economía de venta. Un sistema híbrido bien gestionado permite al vendedor disfrutar de las ventajas de una mayor cobertura y una reducción de los costes sin perder el control del sistema de marketing. Además, permite a la empresa personalizar su sistema de marketing para satisfacer las necesidades de clientes y segmentos específicos.

En resumen, una empresa con un sistema de marketing híbrido exitoso logrará lo siguiente:

• Reconocerá que el diseño y la gestión de su sistema de marketing son un arma poderosa en una batalla por los clientes cada vez más competitiva y en continuo cambio.

• Construirá su sistema de marketing utilizando las tareas de marketing, no canales de marketing completos, como componentes fundamentales.

• Anticipará, reconocerá, comunicará y contendrá los conflictos inherentes al sistema de marketing.

• Al diseñar los límites entre los segmentos de clientes, se logrará un equilibrio entre límites demasiado flexibles y demasiado estrictos.

• Creará políticas y una estructura organizativa que permitan el crecimiento de nuevos canales, minimicen los conflictos internos y refuercen los límites de los segmentos.

• Aprovechará la tecnología de la información y otras herramientas de gestión para coordinar las transferencias de clientes y cuentas de un canal o método a otro y, finalmente, desarrollará sistemas de marketing personalizados para cada cliente o segmento importante.

1. Los canales son directos o indirectos. Los métodos son las opciones de comunicación que las empresas pueden utilizar para llegar a los clientes potenciales; también pueden ser directos o indirectos. Por ejemplo, a través de un canal directo, una empresa puede utilizar directores de cuentas, un equipo de ventas o telemarketing. Los mismos métodos también se pueden utilizar solos o en combinación a través de canales indirectos.

2. Para un análisis de estos sistemas, consulte Rowland T. Moriarty y Gordon S. Swartz, «La automatización para impulsar las ventas y el marketing», Harvard Business Review (enero-febrero de 1989): 100.