Gestionar el valor para los accionistas, de arriba a abajo

En su primera gran presentación ante la junta, el recién nombrado CEO de un$ 3000 millones de dólares, una empresa multiempresarial anunció su intención de cambiar el enfoque de la dirección de las ganancias trimestrales al «valor para los accionistas». El equipo directivo estaba decidido a entender exactamente cuánto valor estaban creando la empresa y cada una de sus unidades de negocio para los accionistas y cuáles eran las opciones para mejorar el rendimiento. Los ejecutivos reestructurarían y administrarían la empresa en consecuencia, de arriba a abajo.

Al igual que este CEO, los altos directivos de muchas grandes empresas respaldan el concepto del análisis del valor para los accionistas (SVA), el proceso de analizar cómo las decisiones empresariales afectan al «valor económico» de la empresa (valor actual neto de los flujos de caja esperados descontados al coste del capital). Saben que la teoría financiera moderna dice que el valor económico es el criterio correcto para medir el rendimiento empresarial, ya que refleja el riesgo y el valor temporal del dinero y proporciona un marco para equilibrar las pérdidas y ganancias y las compensaciones del balance.

Estos directivos están convencidos de que el valor económico es un determinante más importante de la cotización de una empresa pública o del patrimonio de una empresa privada que las ganancias por acción, reducir las ventas o los beneficios u otras medidas contables tradicionales. Y a la luz de toda la reciente actividad de adquisición, saben que tienen que mantener el valor económico lo más alto posible para demostrar que son los mejores administradores de los activos de la empresa.

Pero si bien muchos ejecutivos corporativos hablan del valor para los accionistas en sus informes y discursos anuales, la mayoría no lo ha incluido en su toma de decisiones diaria. La utilizan para calcular los valores de desglose o para evaluar las inversiones de capital y las adquisiciones, pero estas aplicaciones no se acercan a aprovechar todo el potencial de la técnica para guiar la mejora estratégica y operativa tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio.

El CEO de la empresa multiempresarial —llamémoslo Robert Coleman— es una de las excepciones, uno de los pocos ejecutivos que se han tomado muy en serio el SVA. No lo aplica aquí y allá a las decisiones de inversión ni se limita a hablar de boquilla. Lo está «institucionalizando» para que los directivos de todos los niveles utilicen el SVA como piedra de toque a la hora de emitir juicios sobre qué estrategia es más prometedora o qué línea de productos es más atractiva.

Las ventajas han sido llamativas. El precio de las acciones de su empresa ha subido un 100%% en dos años y medio, más de tres veces la subida del mercado.

Otras empresas, como PepsiCo y Westinghouse, también están haciendo del SVA una parte integral del proceso de gestión. Un ejecutivo de PepsiCo describe las ventajas de la siguiente manera: «Ahora tenemos un plan financiero sólido para la empresa. Sabemos qué divisiones valen más para nosotros y cuánto valor creará cada una; sabemos qué estrategias crearán más valor en cada división; conocemos el valor de nuestras acciones… En resumen, tenemos las herramientas para gestionar mejor nuestra empresa desde el punto de vista estratégico y financiero».

¿Por qué otras empresas no han adoptado el SVA? Una de las razones es que su amplia utilidad en la toma de decisiones solo ha quedado clara a medida que el software y los ordenadores personales la han hecho más accesible. Otra razón es que las barreras de habilidad y motivación impiden su uso en la mayoría de las organizaciones.

La experiencia de Coleman y de varios otros directivos demuestra las ventajas de utilizar el SVA de forma coherente para establecer prioridades y actuar en consecuencia, tanto en empresas multinacionales como en unidades de negocio individuales. Su experiencia también sugiere formas de superar las barreras organizativas.

Establecer una agenda de gestión

El SVA puede ayudar a los altos directivos a abordar las cuatro preguntas fundamentales a las que deben responder para fijar una agenda corporativa.

1. ¿Qué tan bien le va a nuestra cartera? El SVA puede ayudarlo a controlar el rendimiento actual y pasado y a identificar los problemas que requieren más atención. Cuando Robert Coleman asumió su puesto de CEO, uno de sus primeros objetivos fue entender el desempeño de la empresa, que había empezado a diversificarse a mediados de la década de 1970 para reducir la dependencia de su actividad principal tradicional, durante la década anterior. Los predecesores de Coleman y otros miembros de la empresa estaban entusiasmados con el programa de diversificación y, a pesar de algunos reveses a lo largo de los años, lo consideraron un éxito.

Pero Coleman sintió problemas. El programa no cumplía con sus previsiones de beneficios y los directivos pedían cada vez más inversiones de capital y nuevas adquisiciones para «completar» la cartera. Como su instinto contradecía la opinión popular de la empresa, decidió evaluar el rendimiento del programa mediante el SVA.

Pidió a varias personas del departamento de finanzas que realizaran el análisis. En primer lugar, determinaron cuándo se realizaron las inversiones originales (en algunos casos, hasta diez años atrás) y los flujos de caja incrementales que entraban y salían de cada empresa desde su adquisición o creación. Contaron los gastos corporativos y los dividendos como flujos de caja positivos. Y para tener en cuenta el valor temporal del dinero, aplicaron los costes de capital correspondientes. (Estas tarifas variaban aproximadamente de 10% a 18%, según los tipos de interés vigentes y la estructura financiera y de riesgo particular de cada empresa.) A continuación, sumaron esas inversiones, descontadas a lo largo del tiempo, para calcular la inversión neta total de la cartera.

Luego estimaron el valor económico (o valor actual neto) de cada empresa. En este momento, los analistas no impugnaron las suposiciones de los planes de la empresa. Simplemente utilizaron estos planes para estimar los flujos de caja futuros de cada empresa y descontaron los flujos de caja esperados hasta el presente, utilizando el coste de capital de cada empresa. Luego sumaron esos valores para llegar al valor económico de la empresa en su conjunto.

En tercer lugar, calcularon la diferencia entre el valor económico de la empresa y la inversión neta en la cartera.

Los resultados fueron sorprendentes (consulte «¿Las adquisiciones aumentaron el valor para los accionistas?»). No cabía duda de que la empresa había logrado crecer, pero con un coste considerable. De hecho, los nuevos sectores empresariales de la empresa tenían reducido valor accionarial en más de$ 500 millones. En otras palabras, los accionistas de la corporación habrían sido$ 500 millones más si la empresa les hubiera distribuido efectivo mediante recompras de acciones o dividendos y les hubiera permitido invertir el capital por sí misma, o si hubiera realizado mejores inversiones (suponiendo en ambos casos que las inversiones alternativas tuvieran un riesgo equivalente y se basaran en sus costes de capital).

¿Las adquisiciones aumentaron el valor accionarial?

Esto contrastaba marcadamente con los resultados de las evaluaciones anteriores mediante análisis contables, en las que se daba por sentado que si una filial era rentable, estaba creando valor. Estos análisis habían hecho caso omiso del coste del capital y, básicamente, trataban el dinero de la empresa como si fuera gratuito. El SVA mostró que el coste del dinero del programa de diversificación era$ 600 millones. Lo que los directivos consideraban un éxito era un fracaso para los accionistas.

2. ¿Tienen sentido nuestros planes? Para decidir lo que debía hacer, Coleman analizó más a fondo las empresas individuales de la cartera y, esta vez, cuestionó las suposiciones de los planes de sus directivos.

Lo primero que descubrió fue que el valor de mercado de la empresa era de solo 85% del valor económico que habían calculado los analistas. Eso significaba una de dos cosas: o el mercado no entendía los planes de la empresa o se mostraba escéptico ante ellos.

También descubrió que tres empresas representaban más de 90% del valor económico total de la empresa (consulte «¿Cuánto valor crea cada empresa?»). Sin embargo, las otras 12 empresas, que solo contribuyeron con 12% del valor, consumido 30% de los activos corporativos y aproximadamente la mitad de la atención de la gerencia. Los ejecutivos dedicaban mucho tiempo a pensar en las tres empresas del sector C, por ejemplo, y habían invertido 20% del valor de mercado de toda la empresa en ellos, pero solo representaban el 5% del valor económico de la empresa.

¿Cuánto valor crea cada empresa?

El análisis de las empresas individuales identificó las que destruían valor y proporcionaron información sobre los riesgos de gestión. Algunas empresas habían proyectado flujos de caja que, si se descontaban, estaban por debajo de la cantidad ya invertida en ellas. Así que, aunque lograran sus planes, esas empresas habrían destruido el valor accionarial. Peor aún, una empresa requería tantas inversiones continuas que el valor actual de sus flujos de caja proyectados era negativo, y eso sin tener en cuenta el dinero ya invertido. Además, algunos planes de negocio generaron flujos de caja positivos mucho más tarde en el período de planificación que otros, una estrategia más arriesgada, ya que la confirmación del éxito se alejaría aún más de la inversión inicial.

Cuando el personal de Coleman comparó estas conclusiones con las opiniones sobre los «fundamentos» de cada empresa y con el análisis del rendimiento pasado en relación con el plan de cada empresa, Coleman pudo hacer preguntas que se centraron en las incertidumbres de los planes. En algunos casos, llegó a creer que la empresa podía superar su plan. En muchos otros casos, solicitó previsiones alternativas del rendimiento financiero basadas en diferentes suposiciones sobre la demanda del mercado y el éxito competitivo.

Por ejemplo, una empresa emergente había proyectado un crecimiento ambicioso ante una caída del mercado. Bajo escrutinio, los directivos de la empresa frenaron su optimismo y proyectaron un crecimiento más lento y realista. Con esta suposición, el plan ya no parecía viable, ya que destruiría el valor accionarial. Cuando los directores se dieron cuenta de eso, elaboraron un nuevo plan que reducía los costes y la inversión.

Coleman revisó las empresas una por una y animó a los directivos a replantearse sus planes y proyecciones a la luz del valor económico que se estaba creando o destruyendo. Cuando se completó el proceso y se revisaron los planes de negocio, el valor económico estimado de la empresa se redujo hasta situarse muy cerca del valor de mercado.

Este análisis básico de los planes actuales proporciona una visión real de su empresa. Le ayuda a entender qué empresas aportan valor y qué cuestiones e incertidumbres son más importantes.

3. ¿Cuánto mejor podríamos hacerlo? Una vez que comprenda el rendimiento que puede esperar de la continuación de las estrategias empresariales actuales, tendrá que preguntarse si eso es suficiente. Puede que haya una brecha entre el rendimiento que obtiene de la organización y el rendimiento que podría alcanzar. Aunque la definición de la brecha depende del rendimiento al que aspiren usted y su equipo directivo, la necesidad de cumplir las expectativas de los accionistas define lo más alto y lo más bajo de la gama de aspiraciones.

Lo más alto de la gama es la «mejor relación calidad-precio» de la empresa. Este es el valor de la empresa si cada empresa la gestionara de manera óptima el «mejor» propietario. La brecha entre el rendimiento actual y la mejor relación calidad-precio impulsa la mayoría de las adquisiciones.

Si bien la mejor relación calidad-precio es un concepto abstracto y es algo que le puede resultar difícil de conseguir, le da una idea de lo máximo a lo que puede aspirar. La forma de encontrar ese valor es suponer que cada negocio se venderá al mejor propietario posible. Una empresa de piezas de automóviles podría, por ejemplo, venderse a un propietario con la red de distribución de posventa más amplia. Añadir los valores de «ruptura» (los valores producidos por los mejores propietarios) le da una buena aproximación de la mejor relación calidad-precio de toda la empresa.

El límite inferior de la gama es el «valor mínimo aceptable»: el valor más bajo al que los accionistas podrían estar satisfechos con el rendimiento de su inversión. (Los valores aproximados del valor mínimo aceptable incluyen el valor contable del capital y el valor de reposición o enajenación de los activos). Para las empresas existentes, esto significa que el valor actual neto de los flujos de caja futuros debe ser superior al valor de los activos empleados. Para las nuevas inversiones, el valor actual neto de los flujos de caja futuros debe ser superior a la inversión inicial.

El equipo de proyectos de Coleman analizó la mejor relación calidad-precio de la empresa. Los miembros del equipo analizaron cada empresa de forma independiente y pensaron en formas de aumentar el valor mediante la mejora de las operaciones, la reducción de los costes, la reducción del capital de trabajo o la reducción de la financiación de pensiones. También estimaron el valor que otros propietarios podrían asignar a los principales activos. De hecho, el total de los mejores valores de todas las empresas era superior al valor económico de la empresa, y el análisis llevó a la dirección a esforzarse más para aumentar el valor accionarial.

4. ¿Cuáles deberían ser nuestras prioridades? Las aplicaciones del SVA discutidas hasta ahora indicarán el tamaño y la dirección general de los cambios que debe realizar. Si existe una brecha, también puede utilizar el SVA para identificar los impulsores del valor, los factores que más afectan al valor económico, y puede establecer las prioridades en consecuencia.

A petición de Coleman, la dirección de la filial de informática desarrolló varias estrategias alternativas, que iban desde un crecimiento lento con un flujo de caja máximo a corto plazo hasta un crecimiento agresivo con inversiones para obtener rentabilidad futura. A continuación, calculó y descontó los flujos de caja de cada uno. También cambió algunas suposiciones subyacentes una por una para ver qué factores tenían el mayor impacto en el valor económico.

Este análisis mostró que la productividad de la fuerza de ventas era el principal impulsor del valor (consulte «¿Cuáles son los impulsores del valor?»). También demostró que una estrategia de crecimiento agresiva era mejor si se podía mejorar la productividad de la fuerza de ventas; de lo contrario, un crecimiento lento era mejor. La cuestión clave para la filial, entonces, era si la productividad de la fuerza de ventas podía, de hecho, mejorarse.

¿Cuáles son los impulsores del valor?

El equipo directivo de Coleman repitió este análisis para encontrar los factores de valor para las demás empresas. Coleman sabía a qué empresas prestar más atención y había fijado un calendario para la toma de decisiones al respecto. Estos hallazgos le hicieron cambiar de opinión acerca de las empresas en las que debía concentrarse y de las cuestiones más importantes dentro de esas empresas. El SVA había ayudado a establecer una agenda de gestión clara.

Reestructuración de la empresa

Las experiencias de varias empresas (algunas de ellas empresas multinegocios y otras unidades de negocio individuales) muestran que el SVA puede ser una herramienta poderosa no solo para fijar prioridades sino también para decidir cómo actuar en consecuencia. Por ejemplo, puede ayudar a los gestores a gestionar el valor de los tres tipos de reestructuraciones corporativas: la reestructuración de carteras, la redistribución de activos y la reestructuración financiera.

Los directores de una empresa de fabricación utilizaron el SVA para evaluar el valor de vender una de sus filiales. Aunque las cifras asociadas a las distintas opciones eran solo estimaciones, dieron a la empresa una idea de lo que era necesario para justificar seguir siendo propietaria de la filial y de cómo los pretendientes podían percibir su valor.

El valor de la filial aumentaría si mejorara su estrategia y sus operaciones y si aprovechara las sinergias con la actividad principal de la empresa, por ejemplo, aprovechando las habilidades de marketing y fabricación de la empresa matriz. Había que restar el coste de lograr esa integración, por supuesto.

Del mismo modo, la dirección evaluó el valor de la filial para un posible pretendiente como empresa independiente y como unidad de una entidad más grande. La filial tenía una franquicia de mercado sólida, por ejemplo, con la que un nuevo propietario podría aprovechar otros productos y, por lo tanto, obtener una gran relación calidad-precio.

Este análisis de «qué pasaría si» ayudó a la dirección a identificar y evaluar con más profundidad las pocas cuestiones que realmente importaban. Al final, la dirección decidió conservar la filial y utilizó los resultados de sus análisis como modelo para mejorarla mediante la redistribución de las instalaciones de fabricación, el perfeccionamiento de los planes de productos y el refuerzo de las habilidades de marketing.

Una empresa eléctrica utilizó el SVA para un tipo diferente de reestructuración: una combinación de redistribución de activos y reestructuración financiera provocada por la venta y arrendamiento posterior de los activos utilizados en la generación de electricidad. La SVA demostró que la venta y arrendamiento posterior reduciría los costes de la empresa de servicios públicos al permitirle cancelar deudas con cupones altos sin pagar las primas de compra y que los créditos fiscales que la empresa había acumulado compensarían parcialmente el impuesto sobre las ganancias de capital. Pero los contribuyentes, no los accionistas, se beneficiarían de la transacción porque los acuerdos regulatorios exigían que se acumularan todas las reducciones de costes. Los accionistas, por su parte, incurrirían en la obligación tributaria sobre las ganancias de capital.

La dirección reconsideró la situación y decidió incluir el programa de venta y arrendamiento posterior con otras iniciativas reglamentarias y negociar todo el paquete con los reguladores. Creó un marco de negociación que mostraba el efecto total del paquete en el valor accionarial y en las tarifas eléctricas al consumidor y lo utilizó como referencia durante la negociación (consulte «La estrategia de negociación de la empresa eléctrica»). El marco mostraba, por ejemplo, que los accionistas se beneficiarían del paquete aunque se tradujera en una reducción de tarifas de hasta medio centavo por kilovatio-hora, de media, en diez años.

La estrategia de negociación de la empresa de servicios públicos

Gestión de empresas individuales

Las prioridades que establezca pueden tener más que ver con la gestión de empresas individuales que con la reestructuración de la empresa. El SVA también puede ofrecer una perspectiva útil sobre cómo hacerlo. Tomemos, por ejemplo, una línea de productos que reduce la rentabilidad de una empresa pero aumenta su valor.

Los gerentes de una división de una empresa de embalajes integrados se encontraron exactamente en esa situación. Estaban debatiendo si lanzar al mercado una línea recientemente desarrollada de productos de embalaje de papel. Según el análisis estático de beneficios, la línea de productos parecía poco prometedora. Tendría precios más bajos que las otras líneas de productos de la empresa y, dado que exigía una resistencia superior en húmedo y características especiales al desgarro, requeriría materias primas más caras. Por estas razones, los directivos decidieron no introducir la línea de productos porque creían que reduciría los beneficios de la división hasta en un 20%.%.

Pero varios meses después, durante una revisión general de la estrategia con el SVA, el tema volvió a surgir y esta vez las cosas tenían un aspecto diferente. Al obligar a la dirección a tener en cuenta el efecto de la línea de productos en el balance y a analizar su rendimiento a lo largo del tiempo, el análisis mostró que la línea añadiría aproximadamente$ 40 millones para el valor económico de la empresa.

El análisis anterior había pasado por alto el hecho de que los nuevos productos requerirían menos etapas de producción y menos equipos de fabricación, lo que se traduciría en una menor inversión de capital. Además, los productos tenían tamaños de lote económicos más pequeños, por lo que el inventario sería menor. Y se esperaba que los precios de los nuevos productos crecieran más que los de las otras líneas de productos de la empresa porque el mercado era menos competitivo. De hecho, la línea de productos tenía el potencial de ser bastante rentable en el futuro. Como resultado, la dirección de la división cambió toda su estrategia.

Incluso si la estrategia sigue siendo la misma, los directores de las unidades de negocio pueden utilizar el SVA para crear valor centrándose únicamente en los beneficios contables y los efectos en el estado de resultados a todos los factores que afectan al valor para los accionistas. Por ejemplo, la dirección de una filial de contratación de ingeniería siempre se había centrado en el crecimiento y los beneficios. Durante años pasó desapercibida la necesidad de la filial de un capital de trabajo considerable para cubrir el intervalo entre el momento en que el contratista pagaba a sus proveedores y el momento en que recibía el pago de sus clientes. El SVA puso en primer plano las cuestiones de tiempo e impulsó a la dirección a negociar sus desembolsos para que coincidieran con los ingresos esperados, incluso cuando ese cambio implicaba un aumento de los costes.

Otro descubrimiento que el SVA trajo fue la falacia de intentar conseguir el último centavo en las disputas contractuales, en lugar de resolver esos conflictos rápidamente. Una vez que la empresa tuvo una forma de reconocer la relación calidad-precio del dinero en el tiempo, las prioridades cambiaron. La filial comenzó a solicitar una liquidación anticipada mediante reducciones de precios u otros medios si eso conducía a la creación de valor neto.

Romper las barreras

El SVA aporta las mayores ventajas cuando se establece como el criterio único e inequívoco para medir el rendimiento en toda la organización. Pero sustituir las medidas de rendimiento convencionales por el SVA no funcionará si la alta dirección ignora las barreras que existen en la mayoría de las organizaciones: la falta de habilidades y de motivación para utilizarlas. Los primeros en adoptar el SVA, como PepsiCo, siguen superando estas barreras, pero su experiencia dice mucho.

Para desarrollar las habilidades necesarias para utilizar el SVA, unas cuantas personas deben ser expertas en la realización de los cálculos y en la comprensión de los matices de su aplicación. Muchos otros deben ser capaces de entender el SVA lo suficientemente bien como para decidir cuándo realizar todo el proceso y cuándo utilizar los impulsores de valor, como la productividad de la fuerza de ventas y las rotaciones de inventario, como sustitutos. También deben ser capaces de detectar los problemas con una aplicación determinada e interpretar correctamente el análisis de otra persona. Solo una combinación de educación, experiencia práctica y práctica puede desarrollar esta habilidad.

Los programas educativos varían, pero un elemento esencial es que las personas que participan en la planificación y la evaluación del desempeño asistan a una sesión de formación en la que se expliquen los conceptos en los que se basa el SVA, cómo aplicarlos en sus áreas funcionales y cómo interpretar los resultados. Robert Coleman envió a los directores generales de todas sus unidades de negocio, junto con su personal de finanzas y planificación, cinco días de formación formal.

Un resumen del aula debe ir seguido de experiencia y práctica prácticas. Los usuarios tardan un tiempo en cambiar su forma de pensar arraigada. El SVA quebró en una empresa cuando los directivos no estaban dispuestos a tomar decisiones que aumentaran el valor para los accionistas, sino que también redujeran la rentabilidad de las ventas de la empresa, que durante mucho tiempo fue el principal indicador del rendimiento. Entendían la teoría de la SVA, pero no se sentían cómodos aplicándola.

El proceso de planificación anual es un medio excelente para que la gente se acostumbre al nuevo enfoque. Completar un plan obliga a los directivos a desarrollar una comprensión real del SVA y da a los ejecutivos la oportunidad de hacer un seguimiento para comprobar si, de hecho, se ha creado valor. Esta aplicación práctica del SVA también crea impulso al hacer que muchas personas participen al mismo tiempo. Aunque la mayoría de los directivos de Coleman habían recibido una formación formal, el SVA no cobró vida hasta que pasó a formar parte del proceso de planificación.

El liderazgo de la educación y la formación práctica puede provenir de un vicepresidente financiero o de planificación, pero esa persona necesitará el apoyo de un puñado de expertos técnicos y de un grupo más grande de defensores de los usuarios competentes. Puede designar o contratar a los expertos técnicos, pero debería contratar a directores de línea como campeones de los usuarios que sean capaces de aprender los conceptos y que probablemente apoyen la idea. Como los directores de línea tienden a ser más pragmáticos a la hora de aplicar el SVA, sus compañeros suelen ser más receptivos a ellos que a los expertos técnicos.

En la filial de contratación de ingeniería, el director general se convirtió en un defensor de los usuarios. Dirigió un esfuerzo para identificar los impulsores del valor en la empresa y alineó los sistemas de medición con esos impulsores. Sus subordinados ahora no solo miden los flujos de caja, sino que también supervisan de forma rutinaria las tasas de éxito en cada etapa de la «cartera» de contratos: identifican posibles contratos atractivos, califican como licitador, desarrollan propuestas y ganan ofertas.

Crear la motivación para adoptar la SVA es otro desafío. Como ocurre con cualquier cambio de política, la alta dirección debe enviar un mensaje inequívoco de que el juego ha cambiado y establecer directrices claras sobre el uso del SVA. Coleman, por ejemplo, transmitió claramente el mensaje de que no se tomaría ninguna decisión estratégica importante sin utilizar el SVA. Anunció el cambio en una reunión de sus funcionarios, revisó los resultados del SVA corporativo con su personal y el equipo directivo de cada unidad de negocio y, a continuación, consultó el SVA y su agenda de gestión en varias reuniones posteriores.

La dirección también debe eliminar cualquier desincentivo. Los sistemas de compensación que recompensan el crecimiento de las ventas o los beneficios contables a corto plazo y los sistemas de personal que recompensan a los gerentes por aumentar el tamaño de sus organizaciones son un problema. Se debe recompensar a los altos ejecutivos de una manera comparable a la que se recompensa a los accionistas; se debe recompensar a los directores de línea por gestionar los factores de valor que están bajo su control. La compensación de incentivos debería ser una parte importante de la compensación de cualquier gerente.

Los sistemas mal dirigidos no son los únicos desincentivos para el uso del SVA. El SVA crea nuevos perdedores y ganadores y proporciona más orientación de la que desean algunos directivos. Tomemos, por ejemplo, al director de división de una gran empresa que está creciendo pero que crea poco o ningún valor. Su orgullo por el crecimiento de la división y su necesidad de mantener su propia reputación pueden hacer que se resista al SVA. Una combinación de acciones simbólicas, nuevas recompensas y garantías persistentes de que los directivos no serán penalizados por su desempeño pasado según normas antiguas puede ayudar.

Uno de los directores de la unidad de negocio de Coleman, por ejemplo, disfrutaba de su autonomía y consideraba que el uso generalizado del SVA era una incursión. Temía que eso redujera las perspectivas de invertir en su negocio emergente en crecimiento. Pero el uso del SVA en el ciclo de planificación, junto con la insistencia del CEO en utilizar el SVA en todos los negocios, le ayudaron a empezar. Cuando el personal de planificación corporativa trabajó en estrecha colaboración con él para ayudarlo a entender y utilizar los factores de valor de su negocio, se convirtió en un defensor.

La necesidad del SVA

El valor accionarial es ahora ampliamente aceptado como un estándar apropiado de desempeño en los negocios estadounidenses. El mercado de valores envía un mensaje claro de que el beneficio por acción no es la medida más importante. Tampoco lo es crecer por crecer. Lo que importa es la generación de efectivo a largo plazo. Eso es lo que impulsa el rendimiento de las acciones a largo plazo y así es como debemos gestionarlo.

El desafío de institucionalizar el análisis del valor para los accionistas no es técnico. Tenemos la capacidad técnica para hacer del valor para los accionistas la base de todas las decisiones empresariales importantes. La clave es desarrollar la habilidad y la motivación para utilizar el SVA de forma coherente y correcta. Solo entonces nuestras organizaciones centrarán su atención y sus recursos en los tipos de mejoras que los accionistas realmente valoran.