Gestionar las diferencias: el desafío central de la estrategia global

En lo que respecta a la estrategia global, la mayoría de los líderes empresariales y académicos parten de dos suposiciones: primero, que el desafío central es lograr el equilibrio adecuado entre las economías de escala y la capacidad de respuesta a las condiciones locales y, segundo, que cuanto más hagan las empresas en las economías de escala en sus operaciones mundiales, más globales serán sus estrategias.

Estas suposiciones son problemáticas. El objetivo principal de cualquier estrategia global debe ser gestionar las grandes diferencias que surgen en las fronteras, ya sea que esas fronteras estén definidas geográficamente o de otro modo. (Las estrategias de estandarización y las de capacidad de respuesta local son respuestas posiblemente válidas a ese desafío; en otras palabras, ambas son estrategias globales). Además, suponiendo que la principal tensión en la estrategia global sea entre las economías de escala y la capacidad de respuesta local, se alienta a las empresas a ignorar otra respuesta funcional al desafío de la integración transfronteriza: el arbitraje. Algunas empresas encuentran grandes oportunidades de creación de valor al explotar, en lugar de simplemente adaptarse o superar, las diferencias que encuentran en las fronteras de sus distintos mercados. Como resultado, vemos cada vez más cadenas de valor que abarcan varios países. El CEO de IBM, Sam Palmisano, señaló en un reciente Asuntos Exteriores artículo que dice que se estima que empresas extranjeras construyeron unas 60 000 plantas de fabricación solo en China entre 2000 y 2003. Y el comercio de servicios basados en la TI (ya que la India representó más de la mitad de la tercerización en el extranjero de TI y procesos empresariales en 2005) por fin está empezando a tener un efecto mensurable en el comercio internacional de servicios en general.

En este artículo, presento un nuevo marco para abordar la integración global que soluciona los problemas descritos anteriormente. Yo lo llamo el triángulo AAA. Las tres A representan los tres tipos distintos de estrategia global. Adaptación busca aumentar los ingresos y la cuota de mercado maximizando la relevancia local de la empresa. Un ejemplo extremo es simplemente crear unidades locales en cada mercado nacional que hagan un buen trabajo al llevar a cabo todos los pasos de la cadena de suministro; muchas empresas utilizan esta estrategia cuando comienzan a expandirse más allá de sus mercados nacionales. Agregación intenta ofrecer economías de escala mediante la creación de operaciones regionales o, a veces, globales; implica estandarizar la oferta de productos o servicios y agrupar los procesos de desarrollo y producción. Arbitraje es la explotación de las diferencias entre los mercados nacionales o regionales, a menudo ubicando partes separadas de la cadena de suministro en diferentes lugares, por ejemplo, centros de llamadas en la India, fábricas en China y tiendas minoristas en Europa occidental.

Como la mayoría de las empresas que cruzan fronteras se basan en las tres A hasta cierto punto, el marco se puede utilizar para desarrollar un cuadro de mando resumido que indique qué tan bien la empresa se está globalizando. Sin embargo, debido a las importantes tensiones dentro y entre los enfoques, no basta con marcar las casillas correspondientes a los tres. La elección estratégica requiere cierto grado de priorización, y el marco también puede ayudar en eso.

Entender el triángulo AAA

Detrás del Triángulo AAA está la premisa de que las empresas que hacen crecer sus negocios fuera del mercado nacional deben elegir una o más de las tres opciones estratégicas básicas: adaptación, agregación y arbitraje. Este tipo de estrategias difieren en varios aspectos importantes, como se resume en la exposición «¿Cuáles son sus opciones de globalización?»

Las tres A están asociadas a diferentes tipos de organización. Si una empresa hace hincapié en la adaptación, probablemente tenga una organización centrada en el país. Si el objetivo principal es la agregación, las agrupaciones transfronterizas de varios tipos (unidades de negocio o divisiones de productos globales, estructuras regionales, cuentas globales, etc.) tienen sentido. A menudo, es mejor hacer hincapié en el arbitraje una organización vertical o funcional que preste atención explícita al equilibrio de la oferta y la demanda dentro y fuera de los límites de la organización. Está claro que no los tres modos de organización pueden tener prioridad en una organización al mismo tiempo. Y aunque algunos enfoques de la organización empresarial (como la matriz) pueden combinar elementos de más de un modo puro, conllevan costes en términos de complejidad gerencial.

La mayoría de las empresas hacen hincapié en diferentes A en diferentes momentos de su evolución como empresas globales, y algunas pasarán por las tres. IBM es un buen ejemplo. (Esta caracterización de IBM y las de las firmas que siguen se basa en entrevistas con los directores ejecutivos y otros ejecutivos). Durante la mayor parte de su historia, IBM siguió una estrategia de adaptación, atendiendo a los mercados extranjeros mediante la creación de una miniIBM en cada país objetivo. Cada una de estas empresas llevó a cabo un conjunto de actividades en gran medida completo (aparte de la I+D y la asignación de recursos) y se adaptó a las diferencias locales según fue necesario. En las décadas de 1980 y 1990, la insatisfacción con la medida en que la adaptación país por país reducía las oportunidades de lograr economías de escala internacional llevó a la superposición de una estructura regional en los miniIBM. IBM agrupó los países en regiones para mejorar la coordinación y, por lo tanto, generar más economías de escala a nivel regional y mundial. Sin embargo, más recientemente, IBM también ha empezado a aprovechar las diferencias entre los países. Las señales más visibles de este nuevo énfasis en el arbitraje (no es un término que utilicen los líderes de la empresa) son los esfuerzos de IBM por aprovechar las diferencias salariales aumentando el número de empleados en la India de 9 000 en 2004 a 43 000 a mediados de 2006 y planificando un crecimiento adicional masivo. La mayoría de estos empleados trabajan en IBM Global Services, la parte de la empresa que crece más rápido pero que tiene los márgenes más bajos, lo que se supone que ayudan a mejorar, presumiblemente reduciendo los costes en lugar de subir los precios.

Procter & Gamble empezó como IBM, con miniP&G que intentaban adaptarse a los mercados locales, pero ha evolucionado de manera diferente. Las unidades de negocio globales de la empresa ahora venden a través de organizaciones de desarrollo de mercado que se agrupan hasta el nivel regional. El CEO A.G. Lafley explica que, si bien P&G sigue dispuesta a adaptarse a los mercados importantes, su objetivo final es derrotar a la competencia (tanto a las multinacionales centradas en los países como a las empresas locales) mediante la agregación. También deja claro que el arbitraje es importante para P&G (sobre todo mediante la subcontratación), pero pasa a un segundo plano tanto en lo que respecta a la adaptación como a la agregación: «Si afecta al cliente, no lo subcontratamos». Una razón obvia es que el margen del arbitraje laboral en la rápida industria de bienes de consumo puede estar aumentando, pero sigue siendo mucho menos sustancial en general que, por ejemplo, en los servicios de TI. Como muestran estos ejemplos, los sectores varían en cuanto al margen de maniobra que ofrecen para cada una de las tres estrategias A.

No toda la integración que se necesita para añadir valor a través de las fronteras tiene que producirse dentro de una sola organización.

Incluso dentro del mismo sector, las empresas pueden diferir marcadamente en sus perfiles estratégicos globales. Para dar un ejemplo que nos lleve más allá de los gigantes de los países avanzados, piense en dos de las principales empresas de servicios de TI que desarrollan software en la India: Tata Consultancy Services, o TCS, y Cognizant Technology Solutions. TCS, la mayor empresa de este tipo, comenzó a exportar servicios de software de la India hace más de 30 años y lleva mucho tiempo haciendo hincapié en el arbitraje. Sin embargo, durante los últimos cuatro años, he seguido de cerca e incluso he participado en su desarrollo de un modelo de entrega de red para agregar dentro y entre las regiones. Cognizant, la cuarta más grande, también comenzó con el arbitraje y sigue considerando que esa es su principal estrategia, pero ha empezado a invertir más en adaptación para lograr una presencia local en el mercado estadounidense en particular. (Aunque la empresa tiene su sede en los Estados Unidos, la mayoría de sus centros de desarrollo de software y empleados están en la India.)

El Triángulo AAA permite a los gerentes ver cuál de las tres estrategias (o qué combinación) es probable que permita el mayor apalancamiento para sus empresas o sectores en general. Las partidas de gastos de las cuentas de resultados de las empresas dan una idea aproximada de la importancia de cada una de las tres A. Las empresas que hacen mucha publicidad tendrán que adaptarse al mercado local. Los que se dedican a mucha I+D tal vez quieran sumarse para mejorar las economías de escala, ya que muchos desembolsos en I+D son costes fijos. Para las empresas cuyas operaciones requieren mucha mano de obra, el arbitraje será motivo de especial preocupación, ya que los costes laborales varían mucho de un país a otro. Al calcular estos tres tipos de gastos como porcentajes de las ventas, una empresa puede hacerse una idea de la intensidad con la que sigue cada curso. Aquellos que obtengan una puntuación en el decil más alto de las empresas en cualquiera de las tres dimensiones (intensidad de la publicidad, intensidad de la I+D o intensidad de mano de obra) deberían estar atentos. (Consulte la exposición «El triángulo AAA» para obtener más información sobre la estructura.)

¿Qué aspecto tienen las empresas que ya he mencionado cuando sus gastos están cartografiados en el triángulo AAA? En Procter & Gamble, las empresas tienden a agruparse en el cuartil superior en cuanto a intensidad publicitaria, lo que indica lo adecuado de una estrategia de adaptación. TCS, Cognizant e IBM Global Services se distinguen por su intensidad laboral, lo que indica su potencial de arbitraje. Pero IBM Systems ocupa un lugar significativamente más alto en intensidad de I+D que en intensidad de mano de obra y, por consiguiente, tiene más potencial de agregación que de arbitraje.

De A a AA

Aunque muchas empresas seguirán (y deben) seguir una estrategia que implique centrarse en perseguir solo una de las tres A, algunas empresas punteras (entre ellas IBM, P&G, TCS y Cognizant) están intentando obtener dos A particularmente bien. El éxito en las «estrategias de AA» adopta dos formas. En algunos casos, una empresa gana porque, de hecho, supera a la competencia en ambas dimensiones a la vez. Sin embargo, lo más común es que una empresa gane porque gestiona las tensiones entre dos A mejor que sus competidores.

La búsqueda de estrategias de AA requiere una considerable innovación organizativa y material. Las empresas deben hacer algo más que asignar recursos y supervisar las operaciones nacionales desde la sede. Necesitan implementar una amplia gama de dispositivos integradores, que van desde los duros (por ejemplo, estructuras y sistemas) hasta los blandos (por ejemplo, el estilo y la socialización). Veamos algunos ejemplos.

Adaptación y agregación.

Como he dicho anteriormente, Procter & Gamble comenzó con una estrategia de adaptación. Detener los intentos de agregación en Europa, en particular, llevó a una instalación prolongada, función por función, de una estructura matricial a lo largo de la década de 1980, pero la matriz resultó difícil de manejar. Así que en 1999, el nuevo CEO, Durk Jager, anunció la reorganización mencionada anteriormente, por la que las unidades de negocio globales (GBU) conservaban la responsabilidad final de los beneficios, pero se complementaban con organizaciones de desarrollo de mercados geográficos (MDO) que, de hecho, dirigían la fuerza de ventas (repartidas entre las GBU) y salían al mercado.

¿El resultado? Se desató un infierno en varios áreas, incluso en las principales interfaces GBU/MDO. Jager se fue en menos de un año. Con su sucesor, Lafley, P&G ha tenido mucho más éxito, con un enfoque que logra un mayor equilibrio entre la adaptación y la agregación y deja espacio para las diferencias entre las unidades de negocio y los mercados generales. Por lo tanto, su división farmacéutica, con distintos canales de distribución, ha quedado fuera de la estructura de MDO; en los mercados emergentes, donde los desafíos de desarrollo del mercado son importantes, la responsabilidad de los beneficios sigue recayendo en los gerentes nacionales. También son importantes las tablas de decisiones de la empresa, que se diseñan tras meses de negociación. Definen los protocolos sobre cómo se toman las diferentes decisiones y por quién (las unidades de negocio generales o las organizaciones de desarrollo del mercado), sin dejar de reservar generalmente la responsabilidad de los beneficios (y el derecho a tomar decisiones que no estén cubiertas por las redes) a las GB. Los sistemas de TI comunes también ayudan a la integración. Esta estructura está animada por un elaborado ciclo de críticas en varios niveles.

Incluso dentro del mismo sector, las empresas pueden diferir marcadamente en sus perfiles estratégicos globales.

Estas estructuras y sistemas se complementan con otras herramientas más sencillas que promueven el entendimiento mutuo y la colaboración. Por lo tanto, las sedes regionales de las GB suelen estar ubicadas junto a las sedes de los MDO regionales. El ascenso al nivel de director o más generalmente requiere experiencia tanto en la parte de GBU como en la de MDO. El entrecruzamiento implícito de las trayectorias profesionales refuerza el mensaje de que las personas de los dos ámbitos son ciudadanos en pie de igualdad. Como otra salvaguarda contra la sensación de marginación de las MDO por la falta de responsabilidad por sus beneficios, P&G creó una estructura —inicialmente apoyada por el vicepresidente de operaciones globales, Robert McDonald—para centrarse en sus puntos de vista e inquietudes.

Agregación y arbitraje.

A diferencia de Procter & Gamble, TCS busca un equilibrio entre la agregación y el arbitraje. Para obtener los beneficios de la agregación sin perder su ventaja competitiva tradicional basada en el arbitraje, ha hecho gran hincapié en su modelo de entrega de redes globales, cuyo objetivo es crear una estructura de entrega coherente que consista en tres tipos de centros de desarrollo de software:

• Los centros globales atienden a grandes clientes y tienen una amplia y profunda habilidad, escalas muy altas y procesos de codificación y control de calidad maduros. Estos centros están ubicados en la India, pero algunos están en desarrollo en China, donde TCS fue la primera empresa de software india en abrir una tienda.

• Los centros regionales (como los de Uruguay, Brasil y Hungría) tienen una escala media, capacidades selectas y hacen hincapié en abordar los desafíos lingüísticos y culturales. Estos centros ofrecen algunas economías de arbitraje, aunque aún no son tan importantes como las creadas por los centros globales de la India.

• Los centros cercanos a la costa (como los de Boston y Phoenix) tienen escalas pequeñas y se centran en aumentar la comodidad de los clientes a través de la proximidad.

Además de ayudar a mejorar la economía de TCS de varias maneras, una estructura de entrega global coherente también parece tener el potencial de generar importantes aumentos de ingresos internacionales. Por ejemplo, en septiembre de 2005, TCS anunció la firma de un contrato multinacional de cinco años con el banco holandés ABN AMRO que se espera genere más de 200 millones de euros. IBM ganó un acuerdo mucho mayor con ABN AMRO, pero el acuerdo de TCS representó el mayor contrato de este tipo de la historia para una empresa de software india y la dirección de la empresa lo considera un gran avance en sus intentos de competir con IBM Global Services y Accenture. Según el CEO S. Ramadorai, TCS logró superar a sus competidores indios, incluido uno que ya estaba establecido en ABN AMRO, en gran parte porque era el único proveedor indio en condiciones de contratar a varios cientos de profesionales para satisfacer las necesidades de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones de las operaciones de ABN AMRO en Brasil.

Arbitraje y adaptación.

Cognizant ha adoptado otro enfoque y ha hecho hincapié en el arbitraje y la adaptación al invertir mucho en una presencia local en su mercado clave, los Estados Unidos, hasta el punto de que puede hacerse pasar por radicado en la India o en los EE. UU., según la ocasión.

Cognizant comenzó su andadura en 1994 como cautiva de Dun & Bradstreet, con una distribución del poder más equilibrada que la de las empresas puramente indias. Cuando Cognizant se separó de D&B un par de años después, el fundador Kumar Mahadeva trataba con clientes en los Estados Unidos, mientras que Lakshmi Narayanan (entonces director de operaciones y ahora vicepresidente) supervisaba las entregas fuera de la India. La empresa pronto creó una estructura de dos en uno, en la que siempre había dos clientes potenciales globales para cada proyecto, uno en la India y otro en los Estados Unidos, que rendían cuentas conjuntamente y recibían una compensación de la misma manera. Francisco D’Souza, CEO de Cognizant, recuerda que se necesitaron dos años para implementar esta estructura e incluso más para cambiar la mentalidad, en un momento en que había menos de 600 empleados (frente a los más de 24 000 actuales). Como muestra la exposición «La estrategia AA de Cognizant», dos en una caja es solo un elemento, aunque importante, de un esfuerzo amplio e interfuncional por superar lo que la dirección considera el principal desafío de integración en la tercerización en el extranjero: una mala coordinación entre la entrega y el marketing que lleva a «tirar cosas por la borda».

No todas las innovaciones que permiten las estrategias de AA son estructurales. En el centro de las recientes iniciativas de arbitraje de IBM (que se han añadido a la estrategia de agregación de la empresa) hay un sofisticado algoritmo de coincidencia que puede optimizar de forma dinámica las tareas de las personas en todas las ubicaciones de IBM, una capacidad fundamental por la velocidad con la que pueden cambiar las habilidades «calientes» y «frías». Krisha Nathan, directora del Laboratorio de Investigación de Zúrich de IBM, describe algunas de las razones por las que un modelo de entrega de personas implica mucha más ciencia espacial que, por ejemplo, un modelo de entrega de piezas. En primer lugar, los servicios de una persona no suelen almacenarse. En segundo lugar, la funcionalidad de una persona no se puede resumir de la misma manera estandarizada que la de una pieza, con un número de serie y una descripción de las características técnicas. En tercer lugar, al asignar personas a los equipos, hay que prestar atención a la personalidad y la química, lo que puede hacer que el equipo sea más o menos que la suma de sus partes; no es así con las máquinas. En cuarto lugar, por esa y otras razones (desarrollo de los empleados, por ejemplo), la duración y el orden de las tareas están restringidos adicionalmente. Nathan describe los patrones de asignación resultantes como «un 75% globales y un 25% locales». Si bien esto puede ser más una aspiración que una realidad, está claro que, en la medida en que estos dispositivos de comparación se utilizan de forma más eficaz para el arbitraje, representan un enorme cambio de poder en una empresa que hasta ahora ha evitado el arbitraje.

La esquiva trifecta

Hay graves restricciones en la capacidad de cualquier organización para utilizar las tres A simultáneamente con gran eficacia. En primer lugar, la complejidad de hacerlo choca con un ancho de banda de gestión limitado. En segundo lugar, mucha gente piensa que una organización debe tener una sola cultura y que eso puede impedir alcanzar varios objetivos estratégicos. En tercer lugar, los competidores capaces pueden obligar a una empresa a elegir en qué dimensión va a tratar de ganarles. Por último, las relaciones externas también pueden tener un efecto de concentración. Por ejemplo, varios fabricantes de marcas privadas cuyos negocios se basaron en el arbitraje se han metido en problemas por sus esfuerzos por acumular y arbitrar mediante la creación de sus propias marcas en los mercados de sus clientes.

Para siquiera contemplar una estrategia AAA, una empresa debe operar en un entorno en el que las tensiones entre la adaptación, la agregación y el arbitraje sean débiles o puedan anularse con economías a gran escala o ventajas estructurales, o en el que los competidores se vean limitados de otro modo.

Piense en GE Healthcare (GEH). La industria del diagnóstico por imagen ha crecido rápidamente y se ha concentrado a nivel mundial en manos de tres grandes firmas, que juntas representan aproximadamente el 75% de los ingresos del negocio en todo el mundo: GEH, con un 30%; Siemens Medical Solutions (SMS), con un 25%; y Philips Medical Systems (PMS), con un 20%.1 Este alto grado de concentración probablemente esté relacionado con el hecho de que la industria se sitúa en el percentil 90 en términos de intensidad de I+D. Los gastos en I+D representan más del 10% de las ventas para los «tres grandes» competidores e incluso más altos para los rivales más pequeños, muchos de los cuales se enfrentan a una reducción de beneficios. Todo esto sugiere que el desafío relacionado con la agregación de construir una escala mundial ha demostrado ser particularmente importante en la industria en los últimos años.

GEH, la mayor de las tres firmas, también ha sido siempre la más rentable. Esto refleja su éxito en la agregación, como lo indica lo siguiente:

Economías de escala.

GEH tiene un gasto total en I+D superior al de SMS o PMS, mayores ventas totales y una fuerza de servicio mayor (que constituye la mitad del total de empleados de GEH), pero su relación entre I+D y ventas es inferior, sus demás ratios de gastos son comparables y tiene menos centros de producción importantes.

Capacidades de adquisición.

Gracias a la experiencia, GEH se ha vuelto más eficiente en la adquisición. Realizó casi 100 adquisiciones con Jeffrey Immelt (antes de que se convirtiera en CEO de GE). Desde entonces, ha seguido realizando muchas adquisiciones, incluida la operación de 9 500 millones de dólares con Amersham en 2004, que llevó a la empresa más allá de las cajas metálicas y pasó a la medicina.

Economías de alcance.

La empresa se esfuerza, a través de Amersham, por integrar sus habilidades bioquímicas con su base tradicional de conocimientos de física e ingeniería; financia la compra de equipos a través de GE Capital.

GEH ha superado aún más claramente a sus competidores en el arbitraje. Con Immelt, pero especialmente más recientemente, pasó a ser una empresa de productos global al migrar rápidamente a bases de producción de bajo coste. Las mudanzas se han visto facilitadas por un concepto de «lanzador» desarrollado originalmente en otros lugares de GE: un «equipo de lanzadores» en la planta actual trabaja en estrecha colaboración con un «equipo de captura» en la nueva sede hasta que el rendimiento de este último sea al menos tan bueno como el del primero. En 2005, GEH estaba a más de la mitad de su objetivo de comprar el 50% de sus materiales directamente en países de bajo coste y localizar el 60% de su fabricación en esos países.

En términos de adaptación, GEH ha invertido mucho en organizaciones de marketing centradas en los países, y ha combinado esas inversiones de manera relativamente flexible con un sistema integrado de desarrollo y fabricación, con objetivos que un ejecutivo califica de «más alemanes que los alemanes». También aumenta el atractivo de los clientes al hacer hincapié en la prestación de servicios y equipos, por ejemplo, mediante la formación de radiólogos y la prestación de asesoramiento sobre el posprocesamiento de imágenes. Obviamente, esa intimidad con el cliente tiene que adaptarse por país. Y recientemente, GEH se ha dedicado con cautela a la fabricación «en China, para China» de equipos reducidos y baratos con el objetivo de aumentar la penetración allí.

GEH ha conseguido utilizar las tres A en la medida en que lo ha hecho, en parte separándolas y, paradójicamente, restando importancia a la búsqueda de una de ellas: la adaptación. Este es un ejemplo de cómo las empresas pueden solucionar el problema del ancho de banda de gestión limitado. Otros van desde la subcontratación hasta el uso de más mecanismos de mercado o similares al mercado, como los mercados interiores. El éxito de GEH también ha dependido de las debilidades de la competencia. Además de enfrentarse a una variedad de desventajas estructurales y relacionadas con el tamaño en relación con la GEH, los SMS y, sobre todo, el PMS han tardado en algunos aspectos, por ejemplo, en trasladar la producción a países de bajo coste. Por todas estas razones, hay que resistirse obstinadamente a la tentación de tratar el ejemplo de GEH como una invitación abierta para que todos persigan las tres A.

Además, el jurado aún está deliberando sobre GEH. Adaptarse a los requisitos excepcionales de los mercados potencialmente grandes pero de bajos ingresos, como China e India, al intentar integrarse a nivel mundial es probable que sea una tensión continua para la empresa. Es más, GEH no está claramente a la vanguardia en todos los aspectos del rendimiento: el SMS se ha centrado más en la imagen básica, donde se le considera el líder tecnológico.

Desarrollando una estrategia AAA

Consideremos ahora cómo una empresa podría utilizar el Triángulo AAA para elaborar una estrategia competitiva a nivel mundial. El ejemplo que usaré aquí será PMS, la más pequeña de las tres grandes firmas de diagnóstico por imagen.

A nivel corporativo, Philips llevaba mucho tiempo siguiendo una estrategia altamente descentralizada que concentraba una parte importante del poder en manos de los directores nacionales y hacía hincapié en la adaptación. Bajo la presión de los competidores japoneses más orientados a la agregación en áreas como la electrónica de consumo, en la década de 1970 comenzaron los esfuerzos para transferir más energía y agregar más en torno a las divisiones de productos globales. Los jefes de país los bloquearon hasta 1996, cuando el nuevo CEO abolió la parte geográfica de la matriz de productos geográficos. A veces se sugiere que el enfoque tradicional de Philips en la adaptación ha persistido y sigue siendo una fuente de ventaja competitiva. Si bien eso es cierto en lo que respecta a la compañía madre, no es el caso del síndrome premenstrual. Cualquier ventaja de adaptación del PMS está limitada por la ventaja tecnológica de los SMS y la ventaja de GEH en cuanto a calidad de servicio. Pueden considerarse atributos globales de las ofertas de los dos competidores, pero también crean una dependencia de los clientes a nivel local.

En términos más generales, cualquier ventaja de adaptación en el PMS se ve más que compensada por sus desventajas de agregación. Los gastos absolutos de PMS en I+D son un tercio más bajos que los de GEH y un cuarto más bajos que los de SMS, y PMS es una parte mucho mayor de una empresa mucho más pequeña que sus rivales. (Hace poco se informó que el fondo total de adquisiciones de Philips a nivel corporativo no superaba con creces la cantidad que GEH apostó solo para la adquisición de Amersham). Además, PMS se unió a partir de seis compañías distintas en una serie de adquisiciones realizadas a lo largo de tres años para mejorar la tecnología de rayos X original y antigua. Sorprende un poco que este intento haya funcionado tan bien como en una empresa sin mucha experiencia en adquisiciones a la que recurrir, pero también ha habido claramente secuelas negativas. Lo más dramático es que PMS pagó más de 700 millones de euros en 2004 en relación con intentos de adquisición anteriores (uno consumado, otro considerado), casi acabando con sus beneficios declarados para ese año, aunque la rentabilidad se recuperó con creces en 2005.

La preocupación de PMS (hasta hace poco) por conectar sus distintas partes también es en cierto modo la culpa de la falta de progreso de la empresa en el ámbito del arbitraje. PMS ha estado a la zaga no solo de sus rivales sino también de otras divisiones de Philips en cuanto a trasladar la fabricación a áreas de bajo coste, especialmente a China. Aunque Philips afirma ser la mayor multinacional occidental de China, PMS no creó una empresa conjunta de fabricación allí hasta septiembre de 2004, con la primera producción para el mercado chino disponible en 2005 y los primeros suministros para la exportación en 2006. En general, los niveles de abastecimiento del PMS en países de bajo coste en 2005 fueron comparables a los niveles que GEH alcanzó en 2001, y también estuvieron por detrás de los de los SMS.

La información sobre el posicionamiento en relación con las tres A se puede reunir en un solo mapa, como se muestra en la exposición «Mapa competitivo de la AAA para el diagnóstico por imágenes». Las evaluaciones en este sentido, si bien siempre son aproximadas, llaman la atención sobre la ubicación real de los competidores en el espacio estratégico; también ayudan a las empresas a visualizar las compensaciones entre las diferentes A. Ambos factores son importantes para pensar dónde y dónde no centrar los esfuerzos de la organización.

¿Cómo podría utilizarse esta representación para articular una agenda de acción para el síndrome premenstrual? Las dos alternativas estratégicas más obvias para el síndrome premenstrual son las estrategias AA: adaptación-agregación y adaptación-arbitraje.

La agregación y adaptación se acerca más a la estrategia actualmente en vigor. Sin embargo, es poco probable que resuelva los desafíos relacionados con la agregación a los que se enfrenta el PMS, así que es mejor que ofrezca algunos extras significativos en términos de capacidad de respuesta local. El síndrome premenstrual también podría renunciar a la idea de crear una ventaja competitiva y simplemente contentarse con lograr una rentabilidad media del sector, que es alta: las tres grandes empresas de diagnóstico por imagen (que también representan otro triopolio mundial rentable, en bombillas) son descritas como «caballerosas» a la hora de fijar los precios. De cualquier manera, la imitación de las mudanzas a gran escala de los rivales más grandes hacia áreas completamente nuevas parece probable que aumente, en lugar de minimizar, esta fuente de desventaja. PMS parece estar ejerciendo cierta disciplina en este sentido, y prefiere participar en empresas conjuntas y otras mudanzas relativamente pequeñas en lugar de cualquier adquisición del tamaño de Amersham.

La alternativa del arbitraje de adaptación tendría como objetivo no solo producir en ubicaciones de bajo coste, sino también rediseñar y simplificar radicalmente el producto para reducir los costes de los grandes mercados emergentes de China, la India, etc. Sin embargo, esta opción no se ajusta a la tradición de Philips, que no consiste en competir a través de los bajos costes. Y el síndrome premenstrual tiene menos margen para seguir una estrategia de este tipo debido al producto «en China, para China» de GEH, que se supone que reduce los costes un 50%. PMS, por el contrario, habla de reducir los costes del 20% para su primera línea de ofertas chinas.

Si PMS no encontrara ninguna de estas alternativas atractiva —y francamente, no parece probable que ninguna de las dos conduzca a una ventaja competitiva para la empresa—, podría intentar cambiar las reglas del juego por completo. Aunque el síndrome premenstrual parece tener desventajas estructurales en las principales imágenes de diagnóstico en comparación con la GEH y el SMS, podría buscar campos relacionados en los que su perfil de adaptación pudiera tener más ventajas y menos desventajas. En términos del Triángulo AAA, lo mejor sería pensar esto como un cambio lateral hacia una nueva área de negocio, en la que la organización tendría una mayor ventaja competitiva. El síndrome premenstrual parece estar intentando algo parecido, aunque despacio, con su reciente énfasis en los dispositivos médicos para que la gente los use en casa. Como dice el exdirector financiero de Philips, Jan Hommen, la empresa tiene una ventaja sobre Siemens y GE: «Con nuestros negocios de electrónica de consumo y electrodomésticos, hemos adquirido mucha experiencia y conocimientos». Sin embargo, la otra cara es que el PMS empieza a competir con grandes empresas como Johnson & Johnson. El primer producto de este tipo del síndrome premenstrual —lanzado en los Estados Unidos y con un precio minorista de unos 1500 dólares— es un desfibrilador de uso doméstico. Tenga en cuenta también que los recursos en los que se hace hincapié en esta estrategia, es decir, la marca y la distribución, funcionan a nivel local (nacional). Así que puede considerarse que la nueva estrategia se centra en la adaptación a un nuevo mercado.

¿Qué implican estas consideraciones estratégicas para la integración en PMS? La empresa necesita seguir racionalizando las operaciones y acelerar los intentos de arbitraje, posiblemente teniendo en cuenta herramientas como el concepto de lanzador-receptor. Tiene que pensar en la variación geográfica, probablemente a nivel regional, dada la variación en el atractivo de la industria y en la cuota de mercado media de PMS entre las regiones. Por último, tiene que permitir que su negocio de dispositivos domésticos recurra a la división de electrónica de consumo de Philips para obtener recursos y capacidades. Este último punto es especialmente importante porque, a la luz de su trayectoria hasta el momento, PMS tendrá que conseguir algunas victorias anticipadas si quiere generar expectación en torno a un relanzamiento.

Lecciones más amplias

El peligro en las discusiones sobre la integración es que puedan flotar en el reino de lo etéreo. Por eso he dado detalles sobre los desafíos de integración a los que se enfrentan los primeros ministros y por eso me parece una buena idea terminar este artículo recapitulando los puntos generales descritos.

Concéntrese en una o dos de las A.

Si bien es posible progresar en las tres A, especialmente para una empresa que viene por detrás, las empresas (o, a menudo más concretamente, en los negocios o divisiones) suelen tener que centrarse en una o como máximo en las dos A para tratar de crear una ventaja competitiva. ¿Puede su organización ponerse de acuerdo en lo que son? Puede que tenga que cambiar su enfoque de un lado a otro a medida que cambien las necesidades de la empresa. IBM es solo un ejemplo de un cambio general hacia el arbitraje. Pero los ejemplos de IBM, P&G y, en particular, PMS ilustran cuánto pueden durar esos cambios y la importancia, por lo tanto, de mirar hacia el futuro a la hora de decidir en qué centrarse.

Asegúrese de que los nuevos elementos de una estrategia se adaptan bien a la organización.

Si bien no se trata de una regla fija, si su estrategia incorpora elementos nuevos y no triviales, debe prestar especial atención a lo bien que funcionan con otras cosas que está haciendo la organización. IBM ha aumentado su personal en la India mucho más rápido que otros competidores internacionales (como Accenture) que han empezado a hacer hincapié en el arbitraje con sede en la India. Pero convertir rápidamente a esta fuerza laboral en una organización eficiente con altos estándares de entrega y un sentido de conexión con la compañía madre es un desafío fundamental: un fracaso en este sentido podría incluso ser mortal para la iniciativa de arbitraje.

Emplee varios mecanismos de integración.

La búsqueda de más de una de las A requiere creatividad y amplitud de pensamiento sobre los mecanismos de integración. Dado lo que está en juego, estos factores no pueden dejarse al azar. Además del algoritmo de IBM para hacer coincidir a las personas con las oportunidades, la empresa ha demostrado su creatividad al diseñar «centros de ofertas» para agruparlos en sus negocios de hardware, software y servicios. También ha reconsiderado su suposición anterior de que la sede funcional mundial debía estar centralizada (recientemente, IBM trasladó su oficina de aprovisionamiento de Somers (Nueva York) a Shenzhen (China). Por supuesto, esa creatividad debe reforzarse mediante estructuras organizativas, sistemas, incentivos y normas que conduzcan a la integración, como en P&G. También es esencial para que esa integración funcione un suministro adecuado de líderes y candidatos a la sucesión del tipo correcto.

Piense en externalizar la integración.

No toda la integración que se necesita para añadir valor a través de las fronteras tiene que producirse dentro de una sola organización. IBM y otras firmas ilustran que parte de la externalización es una parte clave de las estrategias globales más ambiciosas. Adopta diversas formas: empresas conjuntas en investigación, desarrollo y fabricación de semiconductores avanzados; enlaces y apoyo a Linux y otros esfuerzos de innovación abierta; (algunas) subcontratación de hardware para contratar fabricantes y servicios a socios comerciales; la relación de IBM con Lenovo en el sector de los ordenadores personales; las relaciones con los clientes se rigen por memorandos de entendimiento más que por contratos detallados. Como reflejo de este aumento de la gama de posibilidades, los niveles declarados de empresas conjuntas internacionales son solo un cuarto más que a mediados de la década de 1990, a pesar de que cada vez más empresas están externalizando sus operaciones. La externalización ofrece ventajas no solo para subcontratar servicios no esenciales, sino también para obtener ideas del exterior para las áreas principales: por ejemplo, el programa de conexión y desarrollo de Procter & Gamble, los atascos de innovación de IBM y las inversiones de TCS para hacer participar a los clientes en la medición y la mejora de la calidad.

Sepa cuándo no integrarse.

Un poco de integración siempre es una buena idea, pero eso no quiere decir que más integración sea siempre mejor. En primer lugar, los sistemas muy acoplados no son particularmente flexibles. En segundo lugar, la selección de dominios (en otras palabras, saber qué no hacer y qué hacer) suele considerarse una parte esencial de la estrategia. En tercer lugar, incluso cuando muchas actividades diversas se alojan en una organización, mantenerlas separadas puede ser un enfoque general mejor que obligarlas a unirse en, por ejemplo, el abrazo de oso de una estructura matricial. Como explica Lafley, la razón por la que P&G es capaz de perseguir el arbitraje hasta cierto punto, así como la adaptación y la agregación, es porque la empresa ha separado deliberadamente estas funciones en tres tipos de subunidades (unidades de negocio globales, organizaciones de desarrollo de mercado y servicios compartidos empresariales globales) e impuesto una estructura que minimiza los puntos de contacto y, por lo tanto, la fricción.

Una nota complementaria del autor

La elección estratégica fundamental que tradicionalmente se hace hincapié en la literatura sobre estrategia internacional se refiere a la medida en que una empresa hace hincapié

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Durante la mayor parte de los últimos 25 años, la retórica de la globalización se ha concentrado en los mercados. Solo recientemente la atención se ha centrado en la producción, ya que las empresas se han dado cuenta de las oportunidades de arbitraje que ofrece la tercerización en el extranjero. Este fenómeno parece haber superado el pensamiento estratégico al respecto. Muchos escritos académicos siguen centrados en la globalización (o no globalización) de los mercados. Y solo una pequeña fracción de las muchas empresas que se dedican a la tercerización en el extranjero parecen pensar en ello de manera estratégica: solo el 1% de los encuestados en una encuesta reciente realizada por Arie Lewin en la Universidad de Duke afirma que su empresa tiene una estrategia empresarial en este sentido. El marco AAA proporciona una base para considerar las estrategias globales que abarcan las tres respuestas eficaces a las grandes diferencias que surgen en las fronteras nacionales. Una visión más clara de toda la gama de opciones estratégicas debería ampliar las oportunidades percibidas, mejorar las elecciones estratégicas y mejorar el rendimiento global.

1. Las cifras son de 2005. Por lo demás, la cuenta se basa principalmente en Tarun Khanna y Elizabeth A. Raabe, «General Electric Healthcare, 2006» (caso HBS n.º 9-706-478); D. Quinn Mills y Julian Kurz, «Siemens Medical Solutions: Strategic Turnaround» (caso HBS n.º 9-703-494); y Pankaj Ghemawat, «Philips Medical Systems in 2005» (HBS) caso núm. 9-706-488).