Gestión del riesgo demográfico

La mayoría de los ejecutivos de los países desarrollados saben vagamente que un cambio demográfico importante está a punto de transformar sus sociedades y sus empresas, y asumen que es poco lo que pueden hacer ante un cambio tan monumental. Tienen razón en primera instancia, se equivocan en la segunda.

Las estadísticas son convincentes. En la mayoría de las economías desarrolladas, la fuerza laboral envejece de manera constante, como reflejo de la disminución de las tasas de natalidad y del envejecimiento de la generación del baby boom. El porcentaje de la fuerza laboral estadounidense de entre 55 y 64 años, por ejemplo, crece más rápido que en cualquier otro grupo de edad.

La situación es particularmente grave en ciertos sectores. En el sector energético de EE. UU., más de un tercio de la fuerza laboral ya tiene más de 50 años y se espera que ese grupo de edad crezca más de un 25% en 2020. Se prevé que el número de trabajadores mayores de 50 años en el sector de servicios financieros japonés aumente un 61% de aquí a entonces. De hecho, incluso en una economía emergente como la de China, el número de trabajadores de la industria manufacturera de 50 años o más se duplicará con creces en los próximos 15 años.

Pero las estadísticas nacionales e incluso del sector como estas sirven principalmente para que los gerentes se den cuenta de un problema general. La cuestión importante es el riesgo demográfico al que se enfrenta su propia empresa. A medida que los empleados envejecen y se jubilan, las empresas pueden enfrentarse a importantes pérdidas de conocimientos y habilidades fundamentales, así como a una disminución de la productividad. La tendencia demográfica se ha visto exacerbada por el incesante enfoque en la reducción de costes, que se ha convertido en la norma empresarial. En su afán por reducir, las organizaciones siguen teniendo una ronda tras otra de despidos, sin darse cuenta de que en tan solo unos años pueden enfrentarse a una grave escasez de mano de obra o, si han perdido en su mayoría a trabajadores más jóvenes, quedarse con una fuerza laboral relativamente antigua. En algunos casos, la capacidad de una empresa para hacer negocios puede incluso verse obstaculizada: cuando la gente empieza a jubilarse en masa, puede que no quede nadie que sepa cómo operar el equipo crucial o gestionar las relaciones importantes con los clientes.

Aquí ofrecemos un enfoque sistemático para analizar la oferta y la demanda futuras de mano de obra en diferentes escenarios de crecimiento y puesto por puesto. Permite a las empresas determinar cuántos empleados van a necesitar, qué cualificaciones deben tener y cuándo las van a necesitar. Con esa información, pueden establecer una estrategia personalizada de retención, contratación y gestión del talento para las funciones laborales con mayor riesgo de escasez de mano de obra. Una iniciativa de este tipo debe lanzarse mucho antes de que las cosas lleguen a una fase crítica, ya que las soluciones pueden tardar años en entrar en vigor. Las empresas que actúen con antelación no solo minimizarán el riesgo, sino que también obtendrán una importante ventaja sobre sus rivales.

La naturaleza del riesgo

En los próximos años, las empresas se enfrentarán a dos categorías de riesgo demográfico: riesgos relacionados con la jubilación de los empleados y riesgos relacionados con el envejecimiento de los empleados. Ambos requieren una previsión creativa y una gestión activa.

Empleados que se jubilan.

Cuando un trabajador se jubila, pierde a alguien para hacer un trabajo y los conocimientos y la experiencia acumulados que esta persona se lleva consigo. Si muchas personas se jubilan y es difícil reemplazarlas, su organización se enfrenta a lo que llamamos riesgo de capacidad—una capacidad potencialmente reducida para llevar a cabo la actividad de la empresa de crear un producto u ofrecer un servicio.

Tomemos como ejemplo a RWE, la tercera empresa de energía más grande de Europa, una empresa con la que hemos trabajado en la evaluación y la gestión del riesgo demográfico. La empresa de servicios públicos alemana que cotiza en bolsa, que en 2006 tenía ventas anuales de 44 000 millones de euros y más de 70 000 empleados, se reestructuró varias veces en la última década. La división de generación de energía y minería, RWE Power, por ejemplo, básicamente redujo su fuerza laboral a la mitad entre 1992 y la actualidad. Hasta hace poco, la empresa alentaba a los trabajadores de más edad a marcharse con planes de jubilación anticipada a gran escala.

Sin embargo, un análisis de las tendencias de jubilación y la demanda laboral futura de la empresa —en horizontes temporales de cinco, 10 y 15 años— reveló que el superávit laboral actual se convertiría, en varios años, en un déficit en muchas partes del negocio. Y la pérdida de talento por la jubilación se produciría justo cuando se hacía más difícil la contratación de nuevos empleados para puestos críticos en la empresa.

En muchas economías desarrolladas, ya existe un desajuste entre la oferta y la demanda de mano de obra. Alemania se enfrenta hoy a una escasez inmediata de graduados en ingeniería cualificados. En 2006, el país tenía un déficit de aproximadamente 48 000 ingenieros, y se espera que esa cifra crezca significativamente en los próximos años. Al mismo tiempo, el país tiene demasiados trabajadores no cualificados: la tasa de desempleo de los trabajadores no cualificados es más de seis veces superior a la de los graduados universitarios. La mayoría de los países industrializados se enfrentan a situaciones similares. (Algunas economías en desarrollo también se enfrentan a una escasez de habilidades, al menos en ciertos sectores, un problema que se analiza en la barra lateral «Cuando el problema es el crecimiento»).

Cuando el problema es el crecimiento

Como saben los veteranos de la «guerra de talentos», el crecimiento rápido puede provocar escasez de mano de obra. En la India, por ejemplo, donde se cree que la mano de obra es

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Empleados de edad avanzada.

Incluso antes de que los trabajadores de más edad comiencen a jubilarse en gran número, pueden plantear distintos desafíos de gestión. Por supuesto, la edad aporta experiencia y sabiduría que hacen que los empleados sean extremadamente valiosos en muchos sentidos. Sin embargo, en ciertos entornos, la productividad puede verse afectada. Por ejemplo, es posible que los trabajadores de más edad no tengan la solidez necesaria en trabajos de fabricación exigentes desde el punto de vista físico. Puede que carezcan de habilidades actualizadas debido a los cambios tecnológicos. En determinadas situaciones, es posible que se motiven menos porque tienen menos oportunidades profesionales por delante. También pueden ser susceptibles a problemas de salud que aumenten el absentismo o los obliguen a reducir sus funciones laborales. Por lo tanto, aunque la edad y la experiencia pueden hacer que los trabajadores sean más eficaces en muchos puestos, en ciertos trabajos, una fuerza laboral que envejece puede crear un riesgo de productividad.

Los trabajadores mayores de 50 años representarán más de la mitad de la fuerza laboral de la empresa en 2011 y cerca del 80% en 2018.

La importancia de abordar los cambios demográficos de forma eficaz se ve en una empresa como RWE Power. En la actualidad, alrededor del 20% de la fuerza laboral de la división tiene más de 50 años. Las proyecciones indican que este grupo de edad representará más de la mitad de la fuerza laboral en 2011 y cerca del 80% en 2018. (Consulte la exposición «Un desafío que se avecina»).

Un desafío que se avecina

El envejecimiento de la fuerza laboral tendrá implicaciones para la mayoría de las economías desarrolladas, pero los directivos tienen que examinar el efecto particular que tendrá

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Es posible que algunos de los problemas que plantea el envejecimiento de la fuerza laboral no se hagan evidentes de inmediato. Por ejemplo, varios miles de empleados trabajan en un entorno de tres turnos en RWE Power, pero muchos no tienen la resistencia (ni el permiso de sus médicos) para trabajar en turnos rotativos a medida que envejecen. Así que RWE Power tendrá que encontrar no solo nuevos puestos para los trabajadores de tres turnos que ya no pueden funcionar en sus puestos, sino también sustitutos para ellos. Aunque el problema de encontrar un nuevo trabajo para un empleado que ya no puede trabajar en un entorno de tres turnos es menos probable que surja en los Estados Unidos, que carecen de las leyes de protección laboral comunes en Europa, consideraciones políticas o de otro tipo pueden crear restricciones similares.

Al calcular los dos tipos de riesgo demográfico (el riesgo de capacidad y el riesgo de productividad), es importante utilizar las métricas correctas. Por ejemplo, una edad media relativamente alta entre los empleados no significa necesariamente un riesgo grave de perder talentos cruciales a causa de la jubilación. La distribución de las edades (es decir, si un gran porcentaje de sus empleados están agrupados en una banda de edad relativamente reducida) es la verdadera señal de que tendrá este problema. Sin embargo, si existe una distribución sesgada en la estructura de edades, la edad media de los empleados le permitirá saber cuando lo enfrentará.

Evaluar el riesgo

El riesgo de capacidad y el riesgo de productividad se evalúan de forma diferente. En el caso del riesgo de capacidad, determine la brecha entre la demanda futura de trabajadores de su organización y los niveles de fuerza laboral previstos y, a continuación, determine lo difícil que será cerrar esa brecha contratando a personas ajenas a la empresa. En el caso del riesgo de productividad, usted determina cuántos trabajadores formarán parte de grupos de mayor edad en los próximos años y qué implicaciones tendrá eso.

Calcular los riesgos a nivel de toda la empresa no proporciona una imagen precisa del problema. Profundizar hasta el nivel de ubicaciones o unidades de negocio individuales es más útil. Pero al final tiene que averiguar cómo afectarán las tendencias de edad a tres categorías diferentes de trabajos: relativamente amplias grupos de trabajo, más estrecho familias de trabajo dentro de cada uno de esos grupos y, más específicamente funciones laborales dentro de cada una de las familias.

Llevar el análisis a estos niveles revelará casi con seguridad un superávit previsto de personas en ciertos grupos de trabajo, familias y funciones y un déficit en otros. La gestión del riesgo requerirá abordar también el problema en estos niveles. De hecho, utilizar soluciones uniformes en toda la empresa sería ineficaz y probablemente contraproducente, especialmente en lo que respecta al riesgo de productividad, que varía significativamente según la categoría de trabajo.

Analicemos lo que implica este análisis cada vez más detallado, que se centra en detalle en el problema de la jubilación de los trabajadores y el riesgo de capacidad.

Realice una comprobación rápida para identificar los posibles desafíos.

El primer paso es hacer un análisis relativamente sencillo de la situación de su empresa, que se base en los datos empresariales fácilmente disponibles. El objetivo es determinar, por ubicación y unidad de negocio, los niveles futuros de la fuerza laboral y la distribución por edades, en función de las tasas anticipadas de jubilación y deserción. Gran parte de la información (por ejemplo, el número de empleados y sus respectivas edades) puede extraerse de los sistemas de datos de recursos humanos existentes e introducirse en una sencilla herramienta de simulación que prevé lo que ocurrirá en varios escenarios en los próximos cinco a 15 años. Los datos históricos sobre temas como la deserción y la contratación se pueden utilizar para generar proyecciones, pero hay que enriquecerlas con debates de la dirección sobre las tendencias futuras. La histórica tasa de deserción anual de RWE Power, inferior al 1%, por ejemplo, podría aumentar a medida que crezca la demanda de trabajadores especializados en el mercado laboral.

Este primer recorte analítico nos da rápidamente una buena idea de qué ubicaciones y unidades de negocio es probable que tengan la distribución por antigüedad más pronunciada y las pérdidas de capacidad más importantes. En las unidades o ubicaciones con los mayores problemas, las empresas pueden hacer un análisis más detallado.

Cree una taxonomía de puestos para refinar su valoración.

Tendrá que continuar con el análisis a nivel de las tres categorías de trabajo: grupos, familias y funciones. Los empleados de cada categoría comparten habilidades similares y pueden transferirse dentro de ellas, pero el tiempo que se tarda en hacer la transición correcta a un nuevo puesto varía según la categoría.

Dentro de una función laboral, los empleados pueden ponerse al día con los nuevos puestos en menos de tres meses, con relativamente poca formación. Dentro de una familia laboral, los empleados que cambian de puesto tardan menos de 18 meses en adquirir las habilidades necesarias. Dentro de un grupo de trabajo, la transferencia puede requerir hasta 36 meses y una formación significativa.

RWE Power organizó talleres en los que los directores de operaciones clasificaron los puestos en función de esta noción de intercambiabilidad. Luego, el puesto, la familia y el grupo al que pertenecía cada empleado se introdujeron en el sistema de datos de empleados de la empresa. (La exposición «Creación de una taxonomía de puestos para su empresa» muestra cómo se pueden clasificar ciertos puestos de trabajo).

Creación de una taxonomía de puestos para su empresa

Las empresas pueden mitigar la escasez crítica de trabajadores transfiriendo a los empleados a puestos vacantes. Así que el primer paso para evaluar el riesgo demográfico es

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Clasificar a los empleados en función de sus habilidades y de la intercambiabilidad de esas habilidades es crucial para la evaluación y la gestión sistemáticas del riesgo demográfico. Esto se debe a que cuanto más tiempo lleve formar a alguien para que haga otro trabajo, más costará evitar la escasez de trabajadores a medida que la gente se jubile.

Identifique los posibles problemas de capacidad.

Tras desarrollar esta taxonomía de categorías de trabajo, puede empezar a identificar cuáles serán los mayores desafíos de capacidad de su organización cuando los trabajadores se jubilen. (La exposición «¿Dónde se enfrentará a las brechas de talento?» establece un enfoque de varios pasos para evaluar su riesgo de capacidad.)

¿Dónde se enfrentará a las brechas de talento?

Para identificar cuáles serán sus mayores desafíos cuando los trabajadores se jubilen o se vayan, tiene que pronosticar lo que sus empleados necesitarán en cada puesto de trabajo

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Empiece por estimar la oferta laboral futura, es decir, cuántos trabajadores disponibles tendrá para cada función laboral en particular en los próximos cinco a 15 años. Puede calcular estos niveles de fuerza laboral anticipados ampliando a los trabajos individuales el análisis de las tasas de jubilación y deserción históricas que hizo en la comprobación demográfica rápida a nivel de división y ubicación.

A continuación, calcule la demanda futura de personal para cada puesto de trabajo identificando qué es lo que, dentro de su estrategia, impulsará las necesidades de personal, teniendo en cuenta varios escenarios. En RWE Power, la demanda de personal está vinculada tanto al crecimiento previsto (por ejemplo, cuando las centrales eléctricas planificadas entren en funcionamiento) como al aumento de la productividad. En los sectores más volátiles, como la fabricación de automóviles o la banca, pronosticar las necesidades futuras de personal por función laboral es más difícil, ya que requiere el desarrollo de una serie de escenarios. Sin embargo, una evaluación de los escenarios de crecimiento incluso peores en estos sectores revelará inevitablemente la necesidad de tomar medidas inmediatas en determinadas funciones laborales.

La combinación de estas estimaciones de la oferta y la demanda futuras de la fuerza laboral le permite determinar su riesgo de capacidad interna. Para cada función laboral, debería poder determinar tanto el alcance del riesgo (el tamaño de un posible déficit o, en algunos casos, un superávit) como su inmediatez (si se produce un déficit, cuándo es probable que se produzca).

Utilizando su clasificación de los puestos por funciones, familias y grupos, podrá ver lo difícil que será reemplazar a los trabajadores que se jubilen por alguien más de la empresa. Existe un grave riesgo de capacidad interna cuando se produce un déficit significativo de los trabajadores necesarios para funciones laborales clave a corto o medio plazo.

El análisis también debe tener en cuenta que los trabajos especializados pueden requerir un período de formación y certificación prolongado. En Alemania, por ejemplo, se necesitan tres años de aprendizaje para convertirse en electricista. Entonces, puede necesitar otros dos años para especializarse como experto en mantenimiento y dos más para convertirse en técnico maestro eléctrico. Por lo tanto, una empresa tiene que identificar un déficit de técnicos maestros de electricidad siete años antes de que se produzca, especialmente si va a ser difícil cubrir esos puestos con contrataciones externas. Además, según el grado de formación fuera del trabajo requerido, puede que sea necesario tener un superávit de trabajadores para los puestos de trabajo en cada una de estas etapas, de modo que algunos puedan recibir la formación necesaria para pasar al siguiente nivel antes de que se produzca la brecha real. Un ciclo de planificación tradicional de tres años no identificará esos riesgos a tiempo para responder a ellos.

Tenga en cuenta también que las empresas pueden enfrentarse a un déficit no solo de trabajadores con las habilidades necesarias, sino también de empleados con experiencia y conocimientos cruciales, en particular de conocimientos especializados sobre la empresa y sus prácticas. (Para saber cómo el fabricante estadounidense de camiones Freightliner abordó este riesgo, consulte la barra lateral «Proteger el conocimiento»).

Salvaguardar el conocimiento

La jubilación representa la pérdida de un trabajador con las habilidades necesarias para desempeñar un trabajo específico. También puede representar la pérdida de conocimientos

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La dificultad de cerrar una brecha depende de la disponibilidad de trabajadores con las habilidades que necesita en el mercado laboral. En consecuencia, tras determinar su riesgo de capacidad interna, debe evaluar el riesgo del mercado laboral externo, de nuevo por familia de puestos y función. El alcance del riesgo vendrá determinado por la disponibilidad de trabajadores cualificados y por la competencia de otras empresas para contratarlos.

El último paso para determinar el riesgo de capacidad consiste en combinar las evaluaciones de su situación interna y del mercado laboral externo para destacar qué funciones laborales representan la mayor amenaza. Al analizar las tendencias de su fuerza laboral, RWE Power descubrió que se enfrentaría a una escasez de ciertos tipos de ingenieros altamente especializados en la empresa, que relativamente pocos de estos ingenieros entrarían en el mercado laboral en los próximos años y que la competencia para contratarlos sería feroz entre las pocas grandes empresas de servicios públicos, lo que crearía un desafío de capacidad para esta función laboral.

Determine las posibles pérdidas de productividad.

Se utiliza un enfoque similar, aunque sea un proceso un poco más sencillo, para evaluar el riesgo de una menor productividad y otros costes, como el ausentismo y los costes de reciclaje, que pueden estar relacionados con el envejecimiento de la fuerza laboral en determinadas categorías laborales. De nuevo, el riesgo debe evaluarse a nivel de grupo de trabajo, familia y función, un proceso que comienza con analizar la distribución por edades de los empleados de cada categoría y cómo cambiará con el tiempo.

Luego tendrá que determinar qué funciones laborales están en riesgo, debido a la edad de los empleados y por la naturaleza del trabajo, por las pérdidas de productividad relacionadas con la edad. Como mínimo, querrá diferenciar entre los trabajos exigentes desde el punto de vista físico, en los que el envejecimiento puede reducir la productividad, y los trabajos basados en la experiencia, en los que el envejecimiento puede llevar a una mayor productividad. Tenga en cuenta que las implicaciones del envejecimiento de los empleados variarán considerablemente de un puesto a otro. Las empresas deben entender esas diferencias y desarrollar estrategias específicas para cada grupo de trabajo.

El proceso de evaluación de los riesgos de capacidad y productividad de su empresa por ubicación, unidad de negocio y categoría de puesto puede revelar algunos desafíos abrumadores, por ejemplo, una grave escasez de talento en un área destinada al crecimiento. La clave es identificar ese problema con la antelación suficiente para poder solucionarlo y, así, obtener una ventaja sobre la competencia.

Gestión del riesgo

Con información detallada sobre el riesgo demográfico al que se enfrenta, está en condiciones de emplear sistemáticamente una serie de medidas para gestionar tanto el riesgo de capacidad como el riesgo de productividad.

Tome medidas ahora para evitar la escasez de talentos.

Las futuras deficiencias en un trabajo, familia o función crítica, si se detectan con suficiente antelación, se pueden mitigar de dos maneras básicas: reduciendo la demanda de trabajadores en esos trabajos y aumentando la oferta de personas capaces de desempeñarlos. Analizaremos seis métodos para cerrar la brecha entre la oferta y la demanda de mano de obra, empezando por dos destinados a reducir las necesidades de mano de obra. (Consulte la barra lateral «Seis formas de cerrar la brecha de talentos»)

Seis formas de cerrar la brecha de talento

Una vez identificado los puntos en los que es probable que se enfrente al mayor riesgo de capacidad, debe tomar medidas para minimizarlo, especialmente en los puestos

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Un método obvio, pero que podría pasarse por alto, es mejora de la productividad, conseguido mediante mejoras en los procesos, por ejemplo, o innovaciones técnicas. La mayoría de las empresas buscan mejorar constantemente la productividad. Sin embargo, la posibilidad de una grave escasez de mano de obra en un trabajo, familia o función en particular puede centrar esos esfuerzos.

Las empresas también pueden priorizar subcontratación en las categorías de trabajo en las que se avecina una escasez de mano de obra, especialmente si la escasez parece temporal o si se trata de trabajos de importancia estratégica limitada. Sin embargo, tenga en cuenta que si tiene problemas para contratar en determinadas categorías de trabajo, es probable que su subcontratista se enfrente a las mismas restricciones, por lo que la subcontratación solo puede ser una solución parcial.

Mantener una oferta adecuada de talento es otra clave para gestionar las posibles brechas. Las empresas que hayan clasificado sus trabajos por funciones, familias y grupos tendrán una buena lectura sobre la viabilidad de transferencias de trabajo. Pueden aprovechar un superávit en un puesto de trabajo o familia en un lugar o unidad de negocio para cubrir un puesto en el mismo puesto o familia en otro lugar o unidad de negocio, siempre que hayan sentado las bases necesarias para los traslados. RWE Power está estudiando cómo puede ayudar a los trabajadores a prepararse para una posible transferencia a un puesto similar pero diferente o al mismo trabajo en una central eléctrica diferente a medida que cambie la estrategia de producción de la organización.

Entrenamiento los programas desempeñan un papel clave en estos preparativos. El análisis del riesgo de capacidad permitió a RWE Power detectar, por ejemplo, oportunidades de formación cruzada entre sus diferentes operaciones: tras un breve período de aprendizaje, un electricista de alta tensión que trabaje en grandes equipos de minería puede realizar tareas de alta tensión en una central eléctrica y viceversa. La capacidad de mapear el potencial de transferencias y formación entre categorías de trabajo, unidades de negocio y ubicaciones da a RWE Power una capacidad de la que carecen la mayoría de las grandes empresas. (Consulte la exposición «Cómo evaluar sus opciones de transferencia y formación» para ver una ilustración sencilla de cómo se pueden combinar la formación y las transferencias para abordar las brechas).

Cómo evaluar sus opciones de traslado y entrenamiento

Si prevé un déficit en una función laboral en un lugar en un año determinado (en este ejemplo simplificado, el déficit de 35 electricistas de baja tensión en la ubicación 1),

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Para garantizar que el desgaste no agrave el déficit de capacidad, es importante crear sistemas sofisticados retención programas dirigidos a personas que desempeñan funciones laborales con mayor riesgo de escasez de talento. Las iniciativas incluyen la formación, los programas de planificación profesional y los programas de rotación laboral, así como incentivos a largo plazo más convencionales. Como mínimo, debe controlar la satisfacción de los empleados y esforzarse por aumentarla en las categorías laborales que se enfrentan a un grave riesgo de capacidad. RWE Power, por ejemplo, ha analizado detenidamente su estructura de remuneración para ciertos tipos de ingenieros.

Por último, tras haber tomado medidas para minimizar la demanda de mano de obra en categorías laborales cruciales y reforzar la oferta de trabajadores de la empresa, debe buscar trabajadores fuera de la organización para cubrir cualquier vacío restante. Para muchas empresas, esta actividad empresarial fundamental… contratación —ha tenido una prioridad baja durante la incesante Reducción de personal de los últimos años. Sin embargo, debido al importante cambio demográfico que se está produciendo ahora, una de las principales prioridades es desarrollar programas de contratación sofisticados (que se centren no solo en contratar a más personas, sino en aspectos como el posicionamiento cuidadoso de la marca de la empresa entre los posibles empleados).

Las empresas deben aprender a orientar sus esfuerzos de contratación, por ejemplo, identificando escuelas especializadas que capaciten a trabajadores con las habilidades necesarias para trabajar en las categorías de riesgo. Tienen que pensar en el futuro y empezar a contratar empleados cuyas habilidades puede que no sean demandadas hoy, pero lo serán mañana, cuando surja escasez. Las empresas que anticipen sus necesidades futuras y actúen ahora obtendrán una clara ventaja competitiva sobre sus rivales, que siguen centrándose en reducir la plantilla.

Esto requerirá un cambio radical de mentalidad para las empresas que han estado en una fase prolongada de reducción de personal. Para RWE Power, quedó claro que, si bien tenía el capital financiero para construir nuevas centrales eléctricas, el capital humano, en forma de ingenieros especializados, era el recurso escaso. En consecuencia, la empresa lanzó un intenso esfuerzo para cerrar la brecha a corto plazo (con, por ejemplo, campañas de contratación centradas en determinadas universidades) y desarrolló una estrategia de contratación a largo plazo para estos puestos. Otras posibles respuestas a esta brecha son la reactivación de los jubilados o la adquisición de pequeñas empresas que tengan el talento más solicitado.

Asegúrese de que los trabajadores de más edad sigan siendo activos.

Las iniciativas centradas en las necesidades de los trabajadores de más edad pueden ayudar a abordar las implicaciones que una fuerza laboral que envejece tiene para la productividad. Una revisión sistemática de las políticas y los procesos de recursos humanos actuales revelará los ajustes que puede realizar en diversas áreas para convertir los riesgos relacionados con la edad en oportunidades competitivas. La clave es adaptar estas medidas a cada puesto laboral o familia, teniendo en cuenta que la experiencia que conlleva la edad puede aumentar la productividad en ciertos trabajos, como los puestos de ingeniería o ventas.

Los movimientos más obvios implican programas de entrenamiento que ayudan a los trabajadores de más edad a actualizar sus habilidades y a aprovechar su experiencia. En RWE Power, la tecnología operativa de las centrales eléctricas ha cambiado significativamente desde que los trabajadores de más edad empezaron en la empresa, y los programas de desarrollo profesional continuos son fundamentales para mantener los conocimientos de producción de estos trabajadores. El peligro es que los trabajadores de más edad reciban cursos de una sola edad para todos que no estén orientados a sus necesidades, conocimientos y puntos fuertes particulares. Por ejemplo, la falta de familiaridad de los empleados de fabricación de más edad con Internet puede hacer que los programas de formación típicos basados en la web no les resulten atractivos. Formar a los empleados de más edad en grupos de edades mixtas también puede reducir el valor de estos programas: puede que les dé vergüenza hacer preguntas de las que los empleados más jóvenes puedan burlarse. (Debe tenerse en cuenta que también puede ser cierto lo contrario).

Otro área obvia de mejora de la productividad es gestión de la atención médica. De media, los empleados de más edad no se enferman con más frecuencia que los empleados más jóvenes, solo se enferman durante períodos más largos. Las medidas proactivas, diseñadas para prevenir enfermedades y lesiones, pueden reducir el problema de manera significativa. Estas medidas deberían estar dirigidas a los empleados con un alto riesgo de problemas de salud y adaptarse a los trabajos que realizan. También deben incluir incentivos para fomentar la participación, por ejemplo, la oferta de días de vacaciones adicionales a los empleados que hagan ejercicio con regularidad, lo que se ha demostrado que reduce las ausencias relacionadas con enfermedades entre los trabajadores de más edad.

En muchos casos, alojamiento en el lugar de trabajo diseñado para ayudar a los trabajadores de más edad en el trabajo a aumentar la productividad. Con el trabajo manual, las empresas pueden centrarse en mejorar el diseño del lugar de trabajo o en revisar las tareas de los empleados, por ejemplo, rotándolas a lo largo del día entre tareas que exijan más y menos esfuerzo físico. RWE Power, que ha descubierto que el envejecimiento podría reducir la productividad en las familias con empleos relacionados con la producción, está estudiando la posibilidad de crear horarios de trabajo personalizados, con turnos que se adapten a las capacidades de los empleados, y de «programas de trabajo vitalicios», en los que los empleados puedan acumular al principio de su carrera un crédito por horas extras que pueda utilizarse para reducir las horas de trabajo cuando sean mayores.

Dando un giro a la subcontratación que acompaña a la mayoría de las iniciativas de Reducción de personal, las empresas también podrían considerar la «contratación interna» estratégica de ciertos puestos de trabajo como una forma de adaptarse a las capacidades de los trabajadores de más edad. Es decir, las tareas menos exigentes desde el punto de vista físico que actualmente realizan contratistas externos podrían volver a la empresa y asignarse a trabajadores de más edad a los que se les garantice un empleo por contrato o por las leyes de protección laboral, pero que tal vez ya no tengan un buen desempeño en sus puestos actuales.

Las iniciativas también pueden implicar el desarrollo de nuevos estructuras de compensación. Puede que sea necesario flexibilizar el vínculo tradicional entre la paga y la duración del servicio (y, por lo tanto, la edad) y vincular más la compensación —por lo menos para ciertas actividades— con el rendimiento. Aunque en un sistema de este tipo, algunos trabajadores de más edad podrían recibir una compensación inferior a la que recibirían en el sistema actual, tenga en cuenta que, en muchas categorías laborales, los conocimientos y la experiencia pueden, de hecho, conducir a un rendimiento superior y a salarios más altos.

A los jubilados con conocimientos críticos se les podría ofrecer la oportunidad de volver a la empresa y trabajar en proyectos especiales.

Mientras que algunos trabajadores de más edad se comprometen más con su trabajo (por ejemplo, cuando sus hijos se van de casa y sus responsabilidades domésticas disminuyen), otros se motivan menos porque perciben que tienen menos oportunidades profesionales. Para contrarrestar la posible pérdida de motivación a medida que los trabajadores se acercan a la jubilación, las empresas pueden probar la creatividad relacionada con la edad incentivos de rendimiento. Por ejemplo, los trabajadores de más edad pueden servir de mentores para los nuevos trabajadores, lo que puede aumentar la motivación y el rendimiento. A los empleados con conocimientos críticos se les podría ofrecer la oportunidad de volver a la empresa y trabajar en proyectos especiales como autónomos después de jubilarse. Este último enfoque tiene múltiples ventajas: reduce el déficit de capacidad en una categoría de trabajo crucial y mantiene conocimientos valiosos en la empresa, además de motivar a los empleados que están cerca de jubilarse para que tengan un buen desempeño, de modo que se les tenga en cuenta para esta oportunidad posterior a la jubilación.

Abordar hoy el problema del mañana

El cambio demográfico que se avecina remodelará radicalmente nuestra fuerza laboral. A medida que su impacto se haga más evidente, muchas empresas se darán cuenta de que deben llevar a cabo un programa monumental de gestión del cambio de varios años, que represente una oportunidad y una respuesta a un desafío importante.

Como hemos señalado, abordar activamente el riesgo demográfico para conservar las habilidades y los conocimientos necesarios para garantizar la viabilidad futura puede dar a las empresas una ventaja competitiva sobre sus rivales. Eso significa que la gestión del riesgo demográfico debe ser una parte integral de la elaboración de estrategias anuales. Además, dado que la gestión del riesgo demográfico no es una iniciativa única, sino una parte continua de los debates sobre estrategia y riesgo, el departamento de recursos humanos tendrá que convertirse en un verdadero socio estratégico de la alta dirección, una función que RRHH debería haber asumido hace mucho tiempo, en cualquier caso.

No hay tiempo que perder: recuerde los siete años de antelación necesarios para formar al maestro técnico eléctrico alemán. Las empresas deben adoptar un enfoque de gestión del riesgo demográfico ahora, antes que lo hagan sus competidores y antes de que sea demasiado tarde para responder de forma eficaz a los cambios que se avecinan.