Gestionar el cambio: el arte del equilibrio

El cambio es muy personal. Para que se produzcan cambios en cualquier organización, cada persona debe pensar, sentir o hacer algo diferente. Incluso en las grandes organizaciones, que dependen de que miles de empleados entiendan las estrategias de la empresa lo suficientemente bien como para traducirlas en las acciones adecuadas, los líderes deben ganarse a sus seguidores uno por uno. Piense en ello como si 25 000 personas tuvieran experiencias de conversión y acabaran en un lugar predeterminado aproximadamente al mismo tiempo. No es de extrañar que el cambio corporativo sea un tema tan difícil y frustrante en la agenda de prácticamente todas las empresas.

El problema para la mayoría de los ejecutivos es que gestionar el cambio no se parece a ninguna otra tarea gerencial a la que se hayan enfrentado. Un COO de una gran empresa me dijo que cuando se trata de gestionar incluso los problemas operativos más complejos, tiene todas las habilidades que necesita. Pero cuando se trata de gestionar los cambios, el modelo que utiliza para las cuestiones operativas no funciona.

«Es como si la empresa se sometiera a cinco procedimientos médicos al mismo tiempo», me dijo. «Una persona se encarga de la endodoncia, otra coloca el pie fracturado, otra persona trabaja en el hombro desplazado y otra más se deshace del cálculo biliar. Cada operación es un éxito, pero el paciente muere de shock».

El problema es simple: utilizamos un modelo mecanicista, que se aplicó primero a la gestión del trabajo físico y lo superponemos al nuevo modelo mental de la organización del conocimiento actual. Seguimos dividiendo las monedas en pedazos pequeños y luego gestionando las piezas. Este es el legado de Frederick Winslow Taylor y la gestión científica. Pero con el cambio, la tarea consiste en gestionar la dinámica, no las piezas. El desafío es innovar el trabajo mental, no replicar el trabajo físico. El objetivo es enseñar a miles de personas a pensar estratégicamente, reconocer los patrones y anticipar los problemas y las oportunidades antes de que se produzcan.

Gestionar el cambio no es como operar una máquina o tratar el cuerpo humano una dolencia a la vez. Ambas actividades implican trabajar con un conjunto fijo de relaciones. La metáfora adecuada para gestionar el cambio es equilibrar un móvil. La mayoría de las organizaciones actuales se encuentran emprendiendo varios proyectos como parte de su esfuerzo de cambio. Es posible que una organización esté trabajando simultáneamente en la gestión de calidad, la reingeniería de los procesos, el empoderamiento de los empleados y varios otros programas diseñados para mejorar el rendimiento. Pero la clave del esfuerzo de cambio no es prestar atención a cada pieza de forma aislada, sino conectar y equilibrar todas las piezas. En la gestión del cambio, la tarea fundamental es entender cómo las piezas se equilibran entre sí, cómo cambiar un elemento cambia el resto, cómo la secuencia y el ritmo afectan a toda la estructura.

Una herramienta que las empresas pueden utilizar para lograr ese equilibrio fundamental es el equipo de gestión de la transición, un grupo de líderes empresariales que dependen del CEO y que dedican todo su tiempo y energía a gestionar el proceso de cambio. Cuando ese proceso se estabilice, el TMT se disuelve y, hasta entonces, supervisa el esfuerzo de cambio corporativo. Gestionar el cambio significa gestionar la conversación entre las personas que lideran la iniciativa de cambio y las que se espera que implementen las nuevas estrategias, gestionar el contexto organizacional en el que se pueden producir cambios y gestionar las conexiones emocionales que son esenciales para cualquier transformación.

Esta es la forma en que la mayoría de las empresas abordan el cambio: el CEO o el jefe de división anuncia: «Tenemos que hacer algunos cambios por aquí. Se nombra a las siguientes personas para formar parte de un grupo de trabajo para crear nuestro nuevo diseño. El grupo de trabajo me informará en 90 días».

Lo que pase después es predecible. El grupo de trabajo se pone a trabajar, se encierra en una sala de reuniones y dedica muchas horas para cumplir con el plazo. Los miembros no hablan con nadie más de la organización. Están involucrados en tratar de elaborar su propia dinámica de grupo y en poner a prueba un montón de situaciones hipotéticas. Entre ellos, están de acuerdo: tratar de mantener a todos los demás informados es una distracción, un lujo que no pueden permitirse. Cuando pasen los 90 días y llegue el momento de informar al jefe, el grupo de trabajo descubrirá la forma de que todos los demás sepan lo que ha conseguido.

Los miembros del grupo de trabajo suelen estar de acuerdo: mantener a todos los miembros de la empresa informados es una distracción, un lujo que no pueden permitirse.

Este enfoque prácticamente garantiza que el esfuerzo de cambio fracase. La suposición del CEO y el grupo de trabajo es: «Aún no hemos dicho nada, así que no nos estamos comunicando realmente. No hemos enviado ningún mensaje».

Pero ocurre lo contrario. Todo lo que se hace o deja de hacer envía un mensaje. El anuncio original de que el cambio está en camino envía un mensaje. Según el pasado reciente de la empresa, es posible que la organización solo sienta una leve oleada o que suene una alarma. Incluso el nombramiento del grupo de trabajo por parte del CEO envía un mensaje importante. En cualquier organización, en la que la información es poder y el acceso a la información lo determina quién asiste a determinadas reuniones, un grupo de trabajo identifica quién tiene y quién no tiene el poder.

Cuando el grupo de trabajo decide no informar al resto de la organización sobre su labor, dice: «Estamos ocupados imaginando su futuro; le diremos cuál es cuando estemos preparados». Por supuesto, la gente aborrece los vacíos de información; cuando no hay una conversación continua como parte del proceso de cambio, los chismes llenan el vacío. Por lo general, los rumores son mucho peores y más negativos que cualquier cosa que esté sucediendo realmente.

Cuando los miembros del grupo de trabajo posponen la comunicación con el resto de la organización, impiden que las personas entiendan los principios de diseño que los guiaron, las lecciones que aprendieron de experiencias anteriores, las compensaciones que tuvieron que hacer. Sin darse cuenta, impiden que las personas que se espera que implementen el cambio participen o compren la entrada. Como consecuencia, no importa lo bueno que sea el nuevo diseño, no produce los resultados esperados.

Este escenario es común. Lo vi en una gran empresa que estaba considerando reestructurar su organización y trasladar su sede. El grupo ejecutivo que trabaja en el proyecto nunca publicó un anuncio formal. Pero eso no significaba que otras personas de la organización no supieran que algo estaba pasando. Las palabras «Reunión del Comité de Reestructuración» aparecían regularmente en los calendarios que los secretarios de los miembros del comité tenían para ellos. La gente se dio cuenta de que dedicaba más tiempo a este proyecto que a cualquier otro. Y los rumores decían que cuando los miembros del comité salían de sus reuniones, parecían preocupados.

La gente de la organización tenía su propia interpretación: está sucediendo algo grande porque tienen que dedicarle mucho tiempo. Y debe ser horrible porque no quieren hablarnos de ello.

Al cabo de nueve meses, el comité ejecutivo hizo su anuncio formal, e incluso eso lo hizo de una manera que minimizó las posibilidades de conversación. Cada miembro del comité fue a un lugar diferente y leyó el mismo guion en una reunión de una hora en toda la empresa que se celebró un jueves. El anuncio no fue nada malo: el comité había decidido reestructurar la empresa y trasladar su sede a otra ciudad. No hubo despidos, pero las personas que querían un trabajo en la sede tendrían que mudarse. De una empresa de 35 000 habitantes, solo unos 1500 empleados se vieron directamente afectados por la decisión.

Tras el anuncio, no se asignó tiempo a las preguntas y respuestas y no se habló de la transición. Los ejecutivos no creyeron que fuera necesario porque el lunes siguiente enviarían una carpeta llena de detalles a los gerentes de las áreas afectadas. Pensaron que sería mejor esperar a que toda la información estuviera disponible que intentar responder a las preguntas inmediatamente después del anuncio.

Cuando llegó el momento de aplicar la decisión, la empresa pagó el precio de sus errores de comunicación. Los directivos y los trabajadores se sentían alienados y devaluados. Nunca se había solicitado su opinión; nunca se habían tenido en cuenta sus preocupaciones y sentimientos. Los directivos no se sentían preparados para responder al aluvión de preguntas que se les hizo ese lunes y una carpeta no consoló a nadie. Algunas personas votaron con los pies y simplemente no se mudaron a la nueva sede. Otros fueron aún más destructivos: se desvincularon de cualquier esfuerzo real para que la empresa tuviera éxito, pero permanecieron en nómina.

La lección crucial aquí es que la dirección es el mensaje. Todo lo que los gerentes dicen (o no dicen) transmite un mensaje. Demasiados directivos asumen que la comunicación es una función del personal, algo de lo que deben ocuparse los recursos humanos o las relaciones públicas. De hecho, la comunicación debe ser una prioridad para todos los directivos de todos los niveles de la empresa.

Esto es particularmente cierto durante un esfuerzo de cambio, cuando los rumores corren desenfrenados. Es importante que los mensajes sean coherentes, claros y se repitan sin cesar. Si hay una sola regla de comunicación para los líderes, es la siguiente: cuando está tan harto de hablar de algo que apenas puede soportarlo, su mensaje por fin empieza a llegar.

Puede que la gente de la organización necesite escuchar un mensaje una y otra vez antes de creer que, esta vez, el llamado al cambio no es solo un capricho o una fantasía pasajera. La gente necesita tiempo para escuchar, entender y creer el mensaje. Y si no les gusta especialmente lo que escuchan, tardarán aún más en aceptar el concepto de cambio.

Desde el punto de vista de los líderes, que llevan meses trabajando en el programa de cambio, el mensaje ya está obsoleto. Pero lo que cuenta es el punto de vista de todos los demás miembros de la organización. ¿Han oído el mensaje? ¿Se lo creen? ¿Saben lo que significa? ¿Lo han interpretado por sí mismos y lo han interiorizado?

Hasta que los directivos no hayan escuchado, observado y hablado lo suficiente como para saber que la respuesta a todas estas preguntas es sí, no se han comunicado en absoluto.

Según la opinión popular, el cambio funciona así: se empieza por hacer que la gente acepte una nueva visión corporativa, cambiando así sus actitudes. A continuación, cambiarán automáticamente su comportamiento, lo que se traducirá en una mejora del rendimiento empresarial. Tras ver esta mejora, confirmarán su compromiso con el programa de cambio corporativo y la espiral de éxitos continuará.

Puede que esto haya ocurrido en alguna empresa en algún lugar. Pero lo más habitual es que los directivos que lancen un programa de cambio quieren que las tropas se entusiasmen; quieren que su equipo tenga «una actitud ganadora». Así que cuando anuncian el programa, «buscan el amor» y buscan que la gente crea en la nueva visión.

Lamentablemente, no es realista esperar ese tipo de respuesta en la mayoría de las empresas hoy en día. A estas alturas, las tropas han pasado por tantos de estos programas que se muestran escépticas. Las empresas actuales están llenas de «supervivientes del cambio», personas cínicas que han aprendido a vivir los programas de cambio sin cambiar realmente nada. Su reacción es la opuesta al compromiso. Dicen cosas como: «Lo creeré cuando lo vea» o: «Claro, suena muy bien, pero ¿qué pasa cuando no hacemos los números?» Por supuesto, siempre hay gente entusiasta. Todo lo que necesitan es permiso para ir a probar el nuevo enfoque. Pero para los demás, el nuevo programa no es más que otra moda de gestión en una serie interminable de modas de gestión.

A estas alturas, las tropas han pasado por tantos programas de cambio que se muestran escépticas.

Esta reacción de tantos empleados ilustra la verdadera razón por la que tantos programas de cambio fracasan: este modelo de cambio no se corresponde con la realidad. En la mayoría de las empresas, el verdadero contexto del cambio es exactamente el contrario. La alta dirección debería empezar por exigir un cambio de comportamiento y, cuando eso redunde en una mejora del rendimiento, vendrán el entusiasmo y la confianza.

El primer cambio de comportamiento debería ser el de los altos ejecutivos. Los líderes tienen que preguntarse: «Si gestionáramos de la manera que decimos que queremos gestionar, ¿cómo actuaríamos? ¿Cómo atacaríamos nuestros problemas? ¿Qué tipo de reuniones y conversaciones tendríamos? ¿Quién estaría implicado? ¿Cómo definiríamos, reconoceríamos, compensaríamos y recompensaríamos el comportamiento apropiado?» A medida que los líderes y sus seguidores trabajan codo a codo para desarrollar las respuestas a estas preguntas, crean su futuro juntos.

Por ejemplo, una técnica de gestión popular consiste en llevar la toma de decisiones al nivel más bajo apropiado. Suena simple, engañosamente simple. Estuve presente una mañana cuando un CEO recién educado fue a una fábrica para una reunión de todos los empleados. Habló del empoderamiento y la franqueza y de la necesidad de poner todos los temas sobre la mesa. Luego invitó a todos los presentes a hacer preguntas sobre lo que tuvieran en mente. Un trabajador valiente levantó la mano y preguntó por qué el director de la planta podía ser responsable de equipos con un valor de millones de dólares, pero solo tener una autoridad de aprobación de 5000 dólares.

«¡Buena pregunta!» el CEO respondió al instante. «Creo tanto en el empoderamiento que haré que su autoridad de aprobación gane 1 millón de dólares».

El trabajador que había hecho la pregunta quedó impresionado. El CEO estaba eufórico. El director de la planta estaba aterrorizado. ¿Qué había aprendido esa mañana que valía 995.000 dólares? ¿Quién lo iba a ayudar a tomar decisiones con tanto dinero? ¿Podría esperar piedad cuando cometió su primer error de 250 000 dólares? El CEO había hecho el dramático gesto de buscar el amor, pero había descuidado el elemento crucial: no había preparado al director de la planta para asumir tanta responsabilidad.

Empoderamiento no significa abandono. Dar permiso a las personas para hacer algo diferente no ayuda si no son capaces de hacerlo. Ese permiso solo los hace fallar. Establecer el contexto para el cambio significa preparar a los jugadores, entender lo que saben y lo que no saben, trabajar con ellos, observar su actuación, darles su opinión y crear un diálogo continuo con ellos.

Empoderamiento no significa abandono. Establecer el contexto para el cambio significa entender lo que los empleados saben y lo que no saben.

Compare el comportamiento de esta directora ejecutiva con el de una vicepresidenta de ventas que decidió que sus directores regionales debían dirigir sus operaciones de forma independiente, siempre y cuando se cumplieran los objetivos empresariales y se respetaran los valores corporativos. Habló extensamente de ello con todos los directores, que quedaron muy satisfechos con su decisión. Pero reflexionando, se dio cuenta de que algunos directores tenían más experiencia que otros y que tendría que trabajar con cada uno de forma diferente. A continuación, organizó reuniones individuales con cada director para averiguar cuáles eran sus planes y cómo quería interactuar con ella. Durante esta ronda de conversaciones, llegó a acuerdos explícitos con cada director sobre el tipo de decisiones o problemas con los que querría ayuda, cómo la pondría al día y cómo se mantendrían informados los unos a los otros. Como resultado, su papel como entrenadora estaba hecho a medida para cada persona de su equipo; cada plan tenía en cuenta su comodidad con las habilidades de cada director, así como los deseos y la relación de dirección preferida de cada director.

Una y otra vez, he sido testigo de la misma dura verdad: cuando se trata de cambios, la gente no cree en una nueva dirección porque suspende su incredulidad. Creen porque en realidad ven el comportamiento, la acción y los resultados que les llevan a concluir que el programa funciona.

Las empresas no pueden legislar los sentimientos de sus empleados, pero sí alquilan su comportamiento. Suena grosero, pero es verdad. Las «actitudes ganadoras» sí que marcan la diferencia, y es importante promocionar las nuevas ideas y enfoques dentro de la organización con mucho cuidado. Pero ni siquiera ese tipo de enfoque del cambio convertirá a los empedernidos supervivientes del cambio. Con todos los empleados, los directivos tienen más influencia sobre lo que hacen que sobre lo que sienten.

Durante décadas, se les ha dicho a los gerentes y trabajadores que comprueben sus sentimientos en la puerta. Y eso es un gran error. Una cosa es decir que el comportamiento es más accesible para los directivos que los sentimientos; otra cosa muy distinta es decir que los sentimientos no tienen cabida en el trabajo.

El cambio tiene que ver fundamentalmente con los sentimientos; las empresas que quieren que sus trabajadores contribuyan con la cabeza y el corazón tienen que aceptar que las emociones son esenciales para el nuevo estilo de gestión. El antiguo paradigma de gestión decía que en el trabajo a las personas solo se les permite sentir emociones que sean fácilmente controlables, emociones que pueden clasificarse como «positivas». El nuevo paradigma de gestión dice que gestionar a las personas es gestionar los sentimientos. La cuestión no es si las personas tienen emociones «negativas» o no, sino cómo las afrontan. De hecho, los programas de cambio más exitosos revelan que las grandes organizaciones conectan con sus personas de la manera más directa a través de los valores y que los valores, en última instancia, tienen que ver con las creencias y los sentimientos.

He visto un ejemplo clásico de ello en una gran empresa con más de 100 000 empleados en todo el mundo, que buscaba desarrollar una declaración de valores como una forma de unir a sus personas. El equipo ejecutivo había asumido un compromiso intelectual con la noción de valores, pero había progresado poco a lo largo de varios meses, hasta que un día un avance accidental los llevó a un nivel diferente. El equipo ejecutivo se estaba reuniendo para una reunión, pero la agenda oficial se retrasó. Para ocupar el tiempo, entablaron una conversación informal y se hicieron las siguientes preguntas: «¿Qué le ayudó a formar sus valores? ¿Cómo se dio cuenta de que tenía valores particulares?»

Lo que comenzó como una discusión informal se convirtió poco a poco en el orden del día de la reunión. Mientras daban la vuelta a la mesa, uno de los hombres contó una historia sobre su juventud en otro país y sobre su abuelo, que había sido una persona importante en su vida. Cuanto más hablaba, más recordaba lo que la relación había significado para él. Mientras contaba la historia, se puso a llorar.

En la mayoría de los entornos corporativos, es estrictamente tabú que un alto ejecutivo llore, muestre ternura o dolor. Este comportamiento es algo que los ejecutivos evitan a toda costa. Pero en esa reunión, cuando el hombre se puso a llorar, todos los demás sintieron una conexión más fuerte con él. Reconocieron sus propios sentimientos hacia alguien que había desempeñado un papel similar en sus vidas. O se dieron cuenta de que se lo habían perdido por no haber tenido esa relación.

De esa discusión surgió una conversación más amplia que abordó lo que habían aprendido al crecer sobre las emociones, las conexiones humanas y los valores y cómo estas cualidades moldearon su estilo de liderazgo y su comportamiento dentro de la empresa. Incluso los hombres que habían buscado modelos afectuosos y emocionales en su infancia se dieron cuenta de que en la vida empresarial se mantenían alejados de las emociones, porque esa era la norma operativa. Cambiar esa norma se convirtió en uno de los objetivos explícitos del grupo.

Cuando una organización niega la validez de las emociones en el lugar de trabajo o busca permitir solo ciertos tipos de emociones, ocurren dos cosas. La primera es que los directivos se aíslan de sus propias vidas emocionales. Y lo que es más importante, eliminan las ideas, las soluciones y las nuevas perspectivas que otras personas pueden aportar.

El corolario es cuando los directivos no están dispuestos a dejar que ellos o sus empleados experimenten emociones «negativas», por muy perturbadora o difícil que sea la situación. Es cierto que reunir a un grupo de personas y permitirles dar rienda suelta a sus emociones puede iniciar una espiral negativa. Pero también es cierto que hay formas sencillas y eficaces de decirle a la gente: «Puede visitar Pity City, pero no se le permite moverse allí».

Una vez a la semana, la gente podía visitar Pity City. Pero no se les permitía mudarse allí.

Vi este proceso en funcionamiento en el departamento de sistemas de información de una empresa que estaba realizando una conversión informática grande y compleja. En lugar de negar que el resto de la organización imponía enormes exigencias al departamento y que todo el mundo estaba sometido a un enorme estrés, el director del proyecto decidió reconocer lo difícil que fue realmente la conversión. Lo primero que hizo fue hacer camisetas, lo suficientemente grandes como para caber sobre la ropa de trabajo de la gente. En la parte delantera había las palabras: «Sí, es difícil». En la parte trasera decía: «Pero podemos hacerlo».

El director del proyecto también programó reuniones los martes y viernes por la tarde con el equipo y sus usuarios principales. Durante los primeros 15 minutos, el grupo visitaba Pity City. La gente seguía y seguía con las quejas habituales que surgen en un momento difícil. Como grupo, podían reconocer lo horrible que fue todo esto en realidad, pero solo durante 15 minutos. Luego, durante los siguientes 15 minutos, la reunión se convirtió en una sesión de alarde, en la que la gente mostraba todas las pequeñas victorias: las cosas que habían funcionado, las formas en las que habían deleitado a sus clientes, los problemas que habían convertido en éxitos. La única regla era que todo el mundo tenía que participar al menos una vez a la semana, tanto en las quejas como en las fanfarronadas.

Durante los diez meses del proyecto, estas sesiones crearon un notable grado de camaradería entre los miembros del equipo. Una mujer, en particular, ilustró por qué era importante admitir los sentimientos en el lugar de trabajo. Cuando empezaron las sesiones, una mujer le dijo a la directora del proyecto que no quería participar. Pensó que otras personas podrían necesitar una muleta emocional, pero no lo hizo. El supervisor le dijo que aún tenía que participar.

La mujer descubrió que estas reuniones marcaban una diferencia en lo que pensaba de sus compañeras de equipo y en su voluntad de pedir ayuda. El equipo se dio cuenta de que el programa de conversión era difícil para todos. Además, al escuchar las quejas, empezaron a darse ideas sobre las formas de gestionar situaciones difíciles. Finalmente, cuando se hablaron de las pequeñas victorias, empezaron a sentir que formaban parte de un equipo ganador. Cuando el proyecto terminó, se sintieron aún mejor consigo mismos y con su organización que al principio.

Una de las paradojas del cambio es que la confianza es más difícil de establecer cuando más la necesita. Hay algunas empresas en las que los empleados confían. Pero si una empresa tiene problemas o si está en medio de un esfuerzo de cambio, la falta de confianza se convierte automáticamente en un serio obstáculo.

Esto se explica en parte por la pirámide de Maslow, la jerarquía de las necesidades humanas que identificó el psicólogo Abraham Maslow. En la cima de la pirámide, donde a la gente le gustaría centrarse, está nuestra necesidad de autorrealizarnos, de darnos cuenta e integrar nuestros talentos, intelecto, valores y necesidades físicas y emocionales. En los nuevos entornos de trabajo, en los que las empresas ofrecen empoderar a los empleados, se promueve la autorrealización.

En la base de la pirámide, Maslow puso la seguridad física, la necesidad de que todos se sientan a salvo del peligro, el daño o el riesgo. En el nuevo entorno competitivo, este tipo de seguridad es exactamente lo que la dirección no puede ofrecer. Con el aumento de la competencia, las reducciones de personal y las nuevas demandas de los clientes, prácticamente no hay seguridad laboral.

En efecto, entonces, los directivos envían a sus empleados mensajes contradictorios. Por un lado, los animan a subir a la cima de la pirámide de Maslow para hacer realidad sus mayores aspiraciones. Por otro lado, los directivos dicen a sus empleados que sus necesidades más básicas de seguridad y protección no están garantizadas. No es de extrañar que, en un clima así, la confianza se convierta en un tema fundamental.

La confianza en una época de cambios se basa en dos cosas: la previsibilidad y la capacidad. En cualquier organización, la gente quiere saber qué esperar, quiere previsibilidad. Por eso, en medio de los cambios, la confianza se erosiona cuando cambian las reglas básicas. Esto es particularmente cierto en las grandes empresas que antes tenían éxito. Según el antiguo contrato psicológico entre la empresa y sus empleados, la previsibilidad consistía en un acuerdo implícito: a cambio de años de servicio, permanencia y lealtad, los empleados podían contar con un empleo. La trayectoria profesional también era predecible. Por ejemplo, un ingeniero sabía que su vida laboral progresaría con cierta regularidad, empezando por trabajar en un proyecto pequeño, luego en un proyecto más grande, llevando a una tarea como subdirector y luego a ser gerente. Había un mapa que la gente podía seguir para ascender en la organización. Con los despidos y la reducción de personal, se ha roto el antiguo contrato. No solo ha desaparecido la trayectoria profesional garantizada, sino también la garantía de empleo.

En este nuevo contexto, la gente sigue buscando la previsibilidad. Pero la previsibilidad tiene que adoptar una forma diferente y aplicarse a diferentes situaciones. La previsibilidad consiste en la intención y las reglas básicas: ¿cuáles son nuestros objetivos generales y cómo tomaremos las decisiones? Cuanto más aclaren los líderes las intenciones y las normas básicas de la empresa, más personas podrán predecir e influir en lo que les ocurre, incluso en medio de una situación en constante cambio.

Un ejemplo de un gerente que estableció la previsibilidad ocurrió en una gran empresa de electrónica cuando el director de una división anunció su determinación de adoptar un nuevo estilo de gestión. Al principio del programa, habló con todos los directores y supervisores para explicarles la nueva dirección. Él les dijo: «Si cree que no puede arreglárselas de esta nueva manera, y viene y me lo dice, le encontraré un trabajo útil en algún lugar de la empresa. Pero si descubro que no gestiona dentro del nuevo plan, no existe esa garantía».

Cuando empezó el programa, una o dos personas se presentaron para decirle que no podían arreglárselas con el nuevo estilo y él les encontró nuevos trabajos. Varios otros no se presentaron, pero fueron identificados como no artistas. Como prometí, se deshizo de ellos. Luego, un año después, el jefe de la división volvió a hablar con el grupo. Esta vez, dijo: «Llevamos un año en ello. Ahora todo el mundo sabe de lo que hablamos y estamos empezando a ganar impulso. Como tenemos cierta responsabilidad por que sea el tipo de entrenador que es y hemos cambiado las reglas a mitad de su carrera, voy a volver a emitir mi invitación. Si cree que no puede arreglárselas de esta nueva manera, venga a verme».

Como resultado de esta segunda invitación, se presentaron más personas. El programa cobró aún más impulso y los directivos y los empleados consideraron que habían entendido tanto las intenciones de la empresa como sus reglas básicas para generar cambios.

La segunda parte de la ecuación es la capacidad. Para confiar en una organización, tanto los directores como sus subordinados deben definir la capacidad que proporciona cada uno; y cada parte tiene que creer que la otra es capaz de desempeñar la nueva función. En la antigua organización, la capacidad se definía en términos de entregas. Los jefes decían: «No me importa cómo lo haga; simplemente produzca los resultados que quiero». Ahora los gerentes se dan cuenta de que si sus procesos están alineados y tienen el control, se obtendrán los resultados deseados. Para que esto suceda, los gerentes y los empleados deben identificar las capacidades necesarias y negociar las funciones y responsabilidades de las personas que participan en el proceso antes de que cada uno confíe en la situación.

En lugar de limitarse a comprobar los hitos y los cronogramas, los gerentes deberían preguntarse cómo se realizará el trabajo. De vez en cuando asisten a reuniones de equipos multifuncionales para escuchar a los participantes hablar sobre el desarrollo del proyecto, o pueden hablar con otras personas de las diferentes funciones para obtener comentarios sobre el proyecto. Y, del mismo modo, quienes emprendan el proyecto tal vez quieran negociar con el director u otras personas para acceder a diferentes capacidades, perspectivas y experiencias. Cuando cada parte entiende las necesidades, las capacidades y los objetivos de la otra, se puede generar confianza.

Una de las consecuencias de este nuevo enfoque es un cambio hacia la interdependencia. Los empleados ya no dependen de la empresa en una relación jerárquica. Ahora la empresa y sus empleados son interdependientes y los propios empleados son interdependientes. En esencia, la empresa está creando un nuevo equipo y ofreciendo a su gente una oportunidad justa de jugar en el equipo. El desempeño del equipo, gane o no, y lo que depara el futuro está tanto en manos de los jugadores como de los líderes. La única seguridad real que ofrece la empresa es la oportunidad de que las personas trabajen juntas para crear el futuro y alcanzar sus objetivos.

El desempeño del equipo, gane o no, y lo que depara el futuro está tanto en manos de los empleados como de los líderes.

Una organización, como un móvil, es una red de interconexiones; un cambio en un área hace que una parte diferente pierda el equilibrio. Gestionar estos efectos dominó es lo que hace que la gestión del cambio sea una propuesta dinámica con desafíos inesperados.

Pensemos, por ejemplo, en lo que suele ocurrir cuando las empresas emprenden una reingeniería de procesos. En aras de la sencillez, consideremos las mejores circunstancias. El equipo multifuncional ha cumplido sus objetivos de reducir la duración y los costes de los ciclos y, al mismo tiempo, aumentar la productividad y la satisfacción de los clientes. Las chimeneas funcionales se están convirtiendo en oleoductos. La pérdida de tiempo y las actividades innecesarias son cosa del pasado. Las decisiones se basan en lo que es mejor para la empresa en general. Los proyectos piloto demostraron que pueden funcionar; los campeones ejecutivos están entusiasmados; parece que es hora de institucionalizar el nuevo proceso. Los equipos que lleguen hasta aquí deben ser elogiados y advertidos de antemano.

Superar la fase piloto de un programa de cambio está muy lejos de ser una expansión en toda la empresa. La mentalidad de «no se inventa aquí» suele ser más intensa en las empresas que entre las personas ajenas. Pero los problemas relacionados con la reingeniería de procesos no son solo una cuestión de competencia interna, sino que implican un conjunto complejo de cuestiones que afectan tanto a los sistemas como a las personas.

Los gerentes funcionales se preguntan: «¿Qué me pasa ahora? ¿Hay trabajo para mí? ¿Es lo que quiero? ¿Cómo demuestro mi valor en este nuevo entorno?» Es probable que las personas que están acostumbradas a gestionar los presupuestos, asignar recursos y participar activamente en los proyectos tengan una mala visión de los procesos rediseñados que dan a los equipos multifuncionales la autoridad de toma de decisiones de la que tenían antes. La transición de ser un líder práctico a un agente de talentos no es fácil.

Mientras tanto, los miembros del equipo tienen sus propias preguntas: «Si asumimos todos los riesgos, ¿cuáles son las recompensas? ¿Qué pasará cuando se acabe el proyecto? ¿Cómo será mi trayectoria profesional si entro y salgo de una organización funcional según el proyecto en el que esté trabajando?» La evaluación, la compensación y el desarrollo profesional deben rediseñarse a la luz de los nuevos requisitos del proceso. Si no lo están, hay pocos incentivos para que las personas utilicen los nuevos procesos aunque trabajen.

Los recursos humanos no son el único sistema de apoyo que hay que reevaluar. La movilidad organizacional tiene muchas dimensiones (cultura, estrategia, educación, sistemas de información, tecnología) y todas tienen que estar unidas. Si las partes del sistema organizativo no se consideran de manera concertada, inevitablemente chocarán. En el caso del rediseño del proceso, cuando todo el móvil no está equilibrado, la reingeniería se reduce a un ejercicio de mapeo.

Gestionar el cambio significa equilibrar el móvil; la pregunta es cómo hacerlo. Una forma es confiar en que los directivos repartidos por toda la organización tengan una conciencia compartida de la forma en que las distintas partes deben interactuar y que todos confíen en que esta percepción general, en última instancia, unirá a la organización. Por supuesto, eso es suponiendo muchísimas. Otra opción que ha funcionado bien en varias empresas es un equipo de gestión de la transición.

Lo que el TMT no es es tan importante como lo que es. No es una nueva capa de burocracia ni un trabajo permanente para ejecutivos que se están desvaneciendo. No es un comité directivo, que normalmente es un organismo que se reúne periódicamente para guiar a quienes realmente realizan el trabajo de la organización.

Un equipo de gestión de la transición no es una nueva capa de burocracia ni un trabajo para ejecutivos que se están desvaneciendo.

El TMT supervisa el esfuerzo de cambio corporativo a gran escala y se asegura de que todas las iniciativas de cambio encajen. Está compuesto por de 8 a 12 líderes con mucho talento que se comprometen todo su tiempo a hacer realidad la transición. La estructura de poder de la organización debe aceptar a los miembros del equipo y lo que intentan lograr. Mientras dure el proceso de cambio, son la versión del CEO de la Guardia Nacional. El CEO debería poder decir: «Puedo dormir bien esta noche; el equipo de transición se encarga de ello».

El trabajo del CEO consiste en ser un defensor visible de la transformación, articulando el contexto y la razón de ser de la nueva dirección corporativa. Elaborar las directrices y garantizar que se entiendan y se utilizan es tarea del TMT. Esto significa que el capitán del equipo es básicamente el COO de transición. Como tal, debe tener talento y credibilidad demostrados, entender la visión a largo plazo de la empresa, tener un conocimiento completo del negocio y contar con la confianza del CEO.

Cuando el proceso de cambio se estabiliza y pasa a una fase de mejora continua, el TMT se disuelve. Hasta entonces, el equipo es el principal responsable de la transición. Depende del CEO con regularidad, pero el CEO no dirige el equipo en el día a día. El TMT tiene la autoridad de financiación, el poder de detener los proyectos que no estén sincronizados con la dirección general del esfuerzo de cambio y de participar en las evaluaciones de los proyectos y de las personas o equipos que los llevan a cabo.

Además del capitán general, el TMT debe incluir a una persona que preste especial atención a los problemas emocionales y conductuales que plantea el cambio, asegurándose de que no se ignoran ni se ven comprometidos; los capitanes de equipo de las principales iniciativas, como la tecnología de la información, el rediseño de los procesos y la compensación; y los capitanes del equipo de recursos humanos y comunicaciones. Todos los equipos, incluidos los equipos de recursos humanos y comunicación, son multifuncionales y provienen de diferentes niveles de la organización.

El TMT gestiona las cuestiones operativas de la iniciativa de cambio. Además, tiene que anticipar y gestionar las reacciones, preguntas e inquietudes que generan los cambios. El TMT debe asegurarse de que la coordinación y la comunicación sean congruentes y amplias. Lo ideal sería que el capitán del TMT supervisara todos estos elementos, asegurándose de que las piezas operativas encajan y de que los problemas emocionales se abordan de manera abierta y clara. Pero la experiencia práctica sugiere que en la mayoría de los grandes programas de cambio, es probable que los problemas emocionales pasen desapercibidos. Al crear una TMT, las empresas deberían adoptar un enfoque infalible: crear un puesto para supervisar los problemas emocionales y conductuales, a menos que pueda demostrar con confianza que no lo necesita. El objetivo no es hacer que los cambios operativos sean rehenes de algún ideal emocional; el objetivo es reconocer la importancia de los problemas emocionales y reconocer que, a menos que alguien sea dueño de un problema, nadie es responsable de él.

Por esa razón, crear el puesto de guía puede ser una salvaguardia importante. Si bien el capitán del TMT y los capitanes de los equipos multifuncionales siguen siendo responsables de identificar y abordar los problemas emocionales y conductuales que vayan surgiendo, la guía garantiza que estos problemas se identifiquen y discutan. Esta persona no solo debe entender el negocio, sino que también debe ser sensible a los problemas de las personas y ser respetada y estar bien conectada dentro de la organización. Debe pensar estratégicamente en la transformación que debe sufrir la empresa y en las creencias, los comportamientos, las habilidades y los sistemas de apoyo subyacentes que serán necesarios para hacerla realidad. Por ejemplo, si la empresa siempre se ha considerado una organización impulsada por la ingeniería y centrada en los productos, y los primeros trabajos de estrategia dejan claro que la empresa debe convertirse en una organización de servicios centrada en el cliente, la responsabilidad de la guía es garantizar que la TMT lleve este cambio de paradigma a lo profundo de la organización.

El TMT tiene ocho responsabilidades principales. Sin embargo, este equipo no es el único responsable del cumplimiento de estas tareas.

Establezca el contexto para el cambio y proporcione orientación.

El CEO y otros ejecutivos establecen la visión estratégica de la empresa. El TMT se asegura de que todos los miembros de la organización compartan una visión común de esa visión y entiendan la situación competitiva de la empresa. Al organizar los debates en toda la organización, el TMT difunde la visión y la situación competitiva de la empresa para que las personas y los equipos puedan alinear con precisión sus propias actividades con la nueva dirección general de la empresa.

Estimule la conversación.

La mayoría de las empresas más antiguas y grandes han formalizado sus operaciones con un aislamiento funcional tal que las conversaciones entre niveles o funciones rara vez tienen lugar. En cambio, la gente se ha acostumbrado a las presentaciones seguidas de las inquisiciones. Además, cuando los recursos escasean y las presiones de tiempo son intensas, la conversación suele parecer un lujo. Sin embargo, la mayoría de los esfuerzos de cambio se centran fundamentalmente en mover la información a través de límites antiguos y obsoletos. En consecuencia, organizar las primeras conversaciones entre las diferentes partes de la empresa y hacer de esas conversaciones una parte importante y autorizada del proceso de cambio es una tarea fundamental para el TMT. Las conversaciones tempranas y abiertas suelen tener como resultado los resultados más productivos; por el contrario, los líderes de proyectos que presionan para obtener resultados tempranos y cierran la conversación dentro de la empresa suelen llegar al final de un proyecto con poco que mostrar en forma de nuevos conocimientos o ideas realmente innovadoras.

La mayoría de los esfuerzos de cambio corporativo se centran fundamentalmente en trasladar la información a través de límites antiguos y obsoletos.

Proporcione los recursos adecuados.

El TMT tiene dos tipos de poder significativo: el poder de asignar recursos para que las cosas sucedan y el poder de acabar con los proyectos que ya no son necesarios. En la primera categoría, el TMT exige tiempo y presupuestos. Con frecuencia, los esfuerzos de cambio fracasan porque las personas que son reclutadas para desempeñar funciones importantes en la dirección de los equipos solo trabajan al margen. Como resultado, el equipo nunca tiene un verdadero propietario del proceso ni recibe la atención adecuada. El TMT puede cambiar eso; puede designar a las personas que asumen la autoridad y tienen el tiempo y los recursos para hacer el trabajo correctamente.

El TMT también puede acabar con proyectos antiguos que ya no tienen una alta prioridad. En muchas organizaciones, la máxima operativa es: «Los proyectos antiguos nunca mueren, simplemente no reciben financiación suficiente». Nadie está dispuesto a tomar la difícil decisión de cerrar un proyecto que ha dejado de ser útil. El resultado son muchos proyectos que están más muertos que vivos, pero que siguen distrayendo a la gente y utilizando los recursos. El TMT tiene que ser el terminador duro de estos proyectos.

Coordine y alinee los proyectos.

A medida que la empresa pasa a programas de cambios acelerados, proliferan los grupos de trabajo, los equipos y los proyectos. Un resultado es una gran cantidad de entusiasmo, energía y actividad. Otra es la confusión. Incluso si todas las actividades son válidas y necesarias, el problema es que no parecen encajar. El TMT tiene dos tareas: coordinar y alinear los proyectos en componentes básicos que se unan; y comunicar a toda la organización cómo se alinean las piezas para que los demás puedan ver el panorama general y apreciar que hay un plan coherente.

Garantice la congruencia de los mensajes, las actividades, las políticas y los comportamientos.

Una de las principales quejas de las personas de las organizaciones que están pasando por una transición es que la dirección no «hace lo que dice». Dicen «empoderamiento» y luego rechazan cada nueva idea que les viene de sus empleados. El trabajo del TMT es estar atento a las inconsistencias que socaven la credibilidad del esfuerzo de cambio. El mensaje, las medidas, los comportamientos y las recompensas deben coincidir.

Ofrecer oportunidades de creación conjunta.

La mayoría de los programas de cambio actuales adoptan el concepto de empoderamiento, pero nunca llegan a definirlo. En algunas empresas, el empoderamiento consiste esencialmente en: «Haga lo que digo y actúe como si le gusta». En otros, se interpreta en el sentido de: «Todo el mundo puede votar en todo». Mi definición laboral de empoderamiento es una verdadera oportunidad para que los empleados de la empresa creen el futuro juntos. Eso significa garantizar que todos los empleados, ya sean gerentes, directores, trabajadores de la fábrica o personal técnico, tengan la información que necesitan para tomar las decisiones correctas y tomar las medidas adecuadas. Está claro que el TMT no puede hacer toda la comunicación y la enseñanza; es el diseñador, el coordinador y la fuente de apoyo para ese aprendizaje y creación.

Anticipe, identifique y aborde los problemas de las personas.

Hay una razón por la que la guía y los equipos de comunicación y recursos humanos están representados en el TMT: los problemas de las personas están en el centro del cambio. Por ejemplo, un cambio que implique retrasar, cambiar las descripciones de los puestos o la compensación también requiere una notificación previa y un plazo de entrega prolongado. La comunicación y los recursos humanos son fundamentales para el éxito, pero hay una escasez rutinaria de talento, diversidad de perspectivas, dinero y mentalidad. Los equipos multifuncionales de comunicación y recursos humanos representan una oportunidad para recopilar y distribuir información, tanto horizontal como verticalmente, por toda la organización.

Prepare la masa crítica.

Dada la complejidad de la ampliación, desde la creación del piloto hasta su conversión en la norma, es importante incluir en el trabajo desde el principio los recursos y la estrategia necesarios para la replicación y la transferencia del aprendizaje. La mayoría de los equipos necesitarán orientación sobre cómo hacerlo y ayuda para asegurarse de que lo que están haciendo se ajusta a otras actividades.

El elemento organizador de todas estas actividades es el arduo trabajo de educar, formar y preparar a la organización para que piense, sienta y actúe de manera diferente. En las empresas en las que el cambio tiene éxito, los líderes tienen en cuenta toda la movilidad y la congruencia de las operaciones y las emociones. Es demasiado fácil equiparar el cambio con tareas específicas. Cuando el TMT gestiona tanto el contenido como el proceso, las operaciones y las emociones, proporciona una poderosa palanca de cambio.

La verdadera contribución del liderazgo en tiempos de cambios reside en gestionar la dinámica, no las piezas. La función fundamental del liderazgo es hacer frente a la dinámica del cambio, la confluencia y la congruencia de las fuerzas que el cambio desencadena, de modo que la empresa esté mejor preparada para competir.