Gestionar una fuerza laboral polarizada

Uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan los líderes de todas las organizaciones es gestionar las diversas perspectivas. Se ha escrito mucho sobre los beneficios para los equipos y las organizaciones de interactuar con puntos de vista opuestos, fomentar un desacuerdo productivo y crear «equipos de rivales». Sin embargo, cualquiera que haya participado en este tipo de trabajo sabe que los desacuerdos sobre opiniones firmes, a menudo relacionadas con la identidad personal, son siempre duros y, a menudo, destructivos. Eso es más cierto hoy que nunca, ya que temas que van desde los movimientos #MeToo y Black Lives Matter hasta el ambientalismo y el trabajo a distancia han elevado tanto la necesidad de un debate profundo como el deseo de evitarlo. En una encuesta de 2021 descubrimos que los conflictos son una parte ineludible de la vida laboral de los empleados de todos los niveles. El ochenta y nueve por ciento de los 486 encuestados estadounidenses de una amplia gama de empresas e sectores dijeron que lo habían hecho en el trabajo hasta cierto punto. Dedican unas 3,5 horas a la semana, de media, a arreglárselas.

Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes? ¿Cómo pueden hacer frente al desafío de fomentar un debate apasionado y, al mismo tiempo, preservar la colaboración y la confianza? Basándonos en el trabajo que hemos realizado con estudiosos de psicología, sociología y administración, ofrecemos consejos para abordar los desacuerdos de manera más productiva y capacitar a los empleados de todos los niveles para que se comuniquen mejor sobre temas que generan divisiones. Solo el 39% de los encuestados dijeron que habían recibido formación o entrenamiento para gestionar conflictos laborales. Entre los que, como parte de un programa de desarrollo de liderazgo o de entrenamiento ejecutivo, el 96% dijo que les ayudaba a gestionar los conflictos de forma más eficaz, el 73% dijo que les hacía sentir más confianza y comodidad al entablar desacuerdos y el 62% pensaba que eran capaces de convertir los conflictos potencialmente destructivos en productivos.

En qué nos equivocamos del conflicto

Muchos libros de autoayuda sobre gestión y psicología sugieren que la actitud defensiva y la amenaza para el ego desempeñan un papel importante en la escalada del conflicto. Las soluciones prescritas suelen implicar comprobar el ego en la puerta, un consejo que a la gente le cuesta mucho seguir. Puede ser que sus egos (o inseguridades) sean demasiado grandes. Pero un problema mayor es que el consejo no es de mucha ayuda. De hecho, se basa en tres mitos comunes.

Mito 1: Las personas que no están de acuerdo con nosotros lo hacen porque no están informadas o no son inteligentes.

Cuando nos encontramos en desacuerdo, un impulso común es asumir que conocemos los hechos y la otra persona no. Pero en realidad, cada uno de nosotros tiende a centrarse en los hechos que respaldan nuestras creencias y a desestimar o devaluar los que no. La mente humana tiene dificultades para procesar información contradictoria, pero fácilmente establece conexiones con ideas conocidas. No se debe a la inseguridad o a la amenaza del ego, sino simplemente a una limitación de nuestra capacidad de procesamiento. Las pruebas que respaldan nuestras creencias anteriores son más fáciles de detectar y recordar, «encajan». Con el tiempo, nuestros puntos de vista se cristalizan en torno a una serie de ideas conocidas apoyadas por los miembros de nuestras cadenas profesionales, los medios de comunicación a los que seguimos, los líderes a los que admiramos y los políticos a los que apoyamos. Pasamos por alto u olvidamos las pruebas que respaldan puntos de vista opuestos porque las encontramos con menos frecuencia y no concuerdan con nuestro panorama mental. Las personas de ambos lados de un desacuerdo pueden estar igual de bien informadas, pero con información diferente.

La serie de Nick Ballon El uso de la espada pequeña documenta la formación de los cadetes de esgrima en el Club de Esgrima Honved de Budapest.

A medida que pasan los años, los puntos de vista de quienes tienen diferentes experiencias de vida se alejan cada vez más, hasta que las personas habitan realidades mentales completamente diferentes. Creen cada vez más firmemente que sus puntos de vista se basan únicamente en pruebas incontrovertibles, una lógica sólida y verdades evidentes, y cada vez tienen más problemas para entender qué es exactamente lo que sustenta las creencias de la otra parte. Los padres tienen dificultades para relacionarse o incluso entender las experiencias de quienes no son padres. Los miembros del sindicato piensan que sus esfuerzos y su arduo trabajo deberían ser evidentes para la dirección. Los empleados de color se enfadan cuando las organizaciones parecen hacer poco para aumentar la diversidad y la inclusión. El resultado: las diferencias que podrían ser una fuente de nuevas ideas y productividad con frecuencia conducen a conflictos, ya que la gente atribuye el desacuerdo a que la otra parte no ve los hechos aparentemente obvios.

Mito 2: El desacuerdo hará que la gente se ponga a la defensiva.

Cuando uno de nosotros (Julia) y su colega Charlie Dorison examinamos las emociones que las personas denuncian cuando hablan con alguien con quien están totalmente en desacuerdo, encontraron un patrón: niveles altos de enfado, irritación y disgusto. La gente piensa que sus oponentes, no ellos mismos, se sienten inseguros, amenazados y ansiosos. Y cuando esos opositores rechazan sus argumentos, la gente asume que es porque admitir que se equivocaron sería demasiado perjudicial para su ego o demasiado amenazante para su visión del mundo.

Estas percepciones nos permiten sentirnos superiores y nos dan una excusa para evitar el arduo trabajo de intentar entendernos. También conducen a un pensamiento irracional. En un serie de estudios que Julia dirigió con sus colegas, más de las tres cuartas partes de los que esperaban debatir un tema controvertido predijeron que ganarían. Eso es matemáticamente imposible, por supuesto.

Mito 3: El desacuerdo es malo.

La mayoría de nosotros pensamos que el conflicto es negativo y hacemos todo lo posible para evitarlo. Pensemos en una encuesta de 2021 en la que preguntamos a 656 empleados sobre el papel del conflicto en su vida profesional. Casi el 60% describió los desacuerdos en el trabajo como moderadamente, muy o extremadamente desagradables. Más de un tercio dijo que prefería evitarlos y más del 40% pensaba que eran destructivos para sus relaciones profesionales y su productividad. Pero mucho investigación encuentra lo contrario: el desacuerdo, cuando se gestiona bien, obtiene mejores resultados que la evitación. Puede impulsar mejores ideas, creatividad e innovación, y ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva. (La frase clave es «cuando se gestiona bien», lo que requiere conocer las estrategias de las que hablaremos más adelante y la disciplina necesaria para utilizarlas de forma coherente).

Parte de la razón por la que esperamos que el desacuerdo lleve al desastre es porque asumimos que la gente del otro lado no escucha con una mente abierta. Si tenemos en cuenta a quienes tienen puntos de vista opuestos, a menudo nos basamos en los estereotipos y nos convencemos de que sus posiciones son caricaturas extremas de lo que realmente son. Los psicólogos llaman a esto falsa polarización. En un encuesta reciente de More in Common, un grupo dedicado a fortalecer las sociedades contra la división social, menos del 20% de los demócratas estuvieron de acuerdo en que la mayoría de los oficiales de policía son malas personas, pero los republicanos pensaron que más de la mitad de ellos estarían de acuerdo. La falsa polarización hace que la gente espere que discutir un tema polémico con alguien con un punto de vista diferente sea muy desagradable y, en gran medida, inútil. Esa creencia a menudo hace que teman o eviten esas conversaciones.

Al reconocer que es probable que los desacuerdos sean menos molestos de lo que pensamos, podemos aprender a abordar el conflicto de buena gana.

Debido a estos mitos, los líderes tienden a centrarse en eludir los desacuerdos o en buscar un compromiso para hacerlos desaparecer, y los empleados siguen su ejemplo. Pero si los desacuerdos sobre temas importantes no se gestionan con éxito, los problemas se agravan, la comunicación eficaz se inhibe y los puntos de vista importantes se sofocan. Para crear una verdadera colaboración, los líderes deben empoderar a las personas para que aborden de manera productiva los puntos de vista opuestos. Ofrecemos cuatro estrategias de alto nivel y varios pasos prácticos para lograr ese objetivo.

Calmar el miedo a estar en desacuerdo con los demás

Cuando se les pregunta por los desacuerdos a los que se han enfrentado recientemente, los líderes de nuestras clases de educación ejecutiva se apresuran a mencionar los choques de personalidad, los intensos conflictos sobre las decisiones y los acalorados intercambios que arruinaron las relaciones. Como a la mayoría de nosotros nos parece desagradable tener puntos de vista diferentes, tendemos a salir de la situación e intentar olvidarla lo antes posible. Pocos de nosotros analizamos detenidamente las conversaciones difíciles en busca de mejores estrategias de gestión de conflictos en el futuro. Sin embargo, aprender sobre el desacuerdo puede ayudarnos a acogerlo y gestionarlo en futuras interacciones. Estas son algunas formas de fomentar esa comprensión.

Tenga en cuenta que el desacuerdo probablemente no le sienta tan mal como cree.

El 20 de enero de 2017, el día en que Donald Trump prestó juramento como presidente de los Estados Unidos, Julia y sus colegas preguntaron a las personas que habían votado por Hillary Clinton cómo esperaba sentir mientras veía la inauguración. Los encuestados anticiparon un enfado, un disgusto y una tristeza extremos. Pero en realidad sus reacciones no fueron ni de lejos tan negativas. En los meses siguientes, cuando los investigadores pidieron a los liberales que escucharan los discursos del senador Ted Cruz y a los conservadores que escucharan los del senador Bernie Sanders, después de que ambos grupos predijeran cómo se sentirían, descubrieron que la gente sobrestimaba constantemente sus reacciones negativas. Los participantes esperaban el equivalente emocional de una endodoncia, pero experimentaron algo más parecido a que les apretaran los aparatos ortopédicos, algo desagradable pero no terrible. Al reconocer que es probable que los desacuerdos sean menos molestos de lo que pensamos, podemos aprender a abordar el conflicto de buena gana y, finalmente, disfrutar de los beneficios de adoptar puntos de vista opuestos.

Los líderes que entienden esto pueden entrenar a los empleados para que mantengan conversaciones productivas con personas con puntos de vista opuestos. Tenga en cuenta el enfoque adoptado por Braver Angels, una organización no partidista que estudió que lleva a cabo debates de formación y moderados diseñados para unir a conservadores y liberales en un diálogo civil. En los talleres de un día completo, un número igual de participantes de tendencia republicana y demócrata participan en una serie de actividades estructuradas durante las que se les anima a expresar sus emociones. En un ejercicio llamado Estereotipos, los participantes rojos y azules se reúnen en salas separadas junto con los moderadores e intercambian ideas sobre los estereotipos negativos que la otra parte tiene sobre ellos. Seleccionan cinco y discuten las formas en las que son ciertas o falsas. Luego, los grupos se reúnen para compartir sus reflexiones. Se les pide que escuchen a los del otro partido político, pero no que los cuestionen o desafíen. Como el debate se centra en la comprensión más que en la persuasión, evita los altos niveles de frustración e enfado que suelen acompañar a los intentos fallidos de persuasión. Los participantes aprenden que los del otro lado suelen tener razones sensatas para sus creencias y que interactuar con ellos no tiene por qué implicar una negatividad extrema.

Busque puntos de acuerdo.

En estudios sobre la experiencia emocional de desacuerdo , Julia y sus colegas preguntaron a los participantes con qué parte del argumento del oponente estaban de acuerdo o en desacuerdo antes de escucharlo o leerlo. En general, la gente sobreestimaba el desacuerdo y se sorprendió gratamente por la cantidad de acuerdo. En nuestras clases de educación ejecutiva hemos descubierto que enseñar a los líderes cómo encontrar puntos de acuerdo con personas que tienen puntos de vista opuestos hace que estén más dispuestos a interactuar con la información que les proporcionan. No se lo pasan muy bien, pero se informan mejor y, a menudo, les sorprende una lógica sólida y valores admirables detrás de las posiciones de sus homólogos.

A veces, buscar un acuerdo significa simplemente recordar a la gente los objetivos generales que los unieron en primer lugar. Jenna Harrington, directora del servicio de pacientes de Vertex Pharmaceuticals, nos habló de una época en la que las inclemencias del tiempo retrasaron el envío de medicamentos. A medida que el equipo exploraba soluciones, el debate se hizo polémico. Harrington retomó el debate al recordar a la gente que tenían un objetivo único, que todos habían aceptado casi olvidado en el calor del momento: el bienestar de los pacientes.

Dirija su desacuerdo hacia la tarea, no hacia la persona.

«No hay aprendizaje sin debate», nos dijo el cofundador de Pixar, Ed Catmull. «Aceptando realmente el desacuerdo y las diferencias de perspectiva es como tomamos mejores decisiones, porque las ideas se ponen a prueba y se cuestionan. Pero para que sea eficaz, el conflicto tiene que tener que ver con la obra, no con las personas». La investigación de gestión apoya su punto de vista. Un longitudinal estudiar de Karen Jehn (entonces en la Universidad de Pensilvania) y Elizabeth Mannix, de Cornell, descubrieron que los equipos con alto rendimiento tenían niveles relativamente bajos de conflicto personal y altos niveles de desacuerdo sobre la forma de hacer su trabajo. Tenían altos niveles de confianza y respeto y entablaron debates abiertos sobre los posibles enfoques de sus tareas.

Una gran empresa farmacéutica que uno de nosotros (Francesca) estudió formó a gerentes de nivel medio para que los empleados se centraran en criticar el enfoque actual de la tarea en cuestión. Si la discusión en una reunión empieza a desviarse, los gerentes la redirigen diciendo: «Estamos tomando algo personal. Volvamos a centrarnos en la tarea».

Enseñe a la gente a tener una mente abierta

Cuando se enfrentan a una perspectiva contraria a la suya, algunas personas se las arreglan para mantener una mente abierta, lo que demuestra una habilidad que llamamos receptividad a los puntos de vista opuestos. (Para medir su propia receptividad, visite receptiveness.net). Las personas receptivas tienen más probabilidades que otras de escuchar los argumentos de ambos bandos, pensar detenidamente en ellos y evaluarlos de manera justa. Como resultado, forman amistades y redes profesionales ideológicamente diversas. En un reciente estudio de estudiantes de MBA que Julia dirigía con sus colegas, solo los estudiantes muy receptivos tenían redes sociales que incluían a compañeros de clase liberales y conservadores. Las personas que tienen una mente abierta de esta manera sin duda se benefician de su acceso a diversas fuentes de información, oportunidades y recursos.

Cultivar una mentalidad receptiva requiere práctica, pero es posible con las siguientes tácticas.

Considere intencionalmente la información desde la perspectiva opuesta.

Clásico investigación en psicología social ha demostrado que decirle a la gente que sea más objetiva al evaluar los puntos de vista opuestos no funciona: la gente piensa que ya lo está haciendo. Es más eficaz aconsejarles que consideren detenidamente las razones por las que otros sostienen los puntos de vista que ellos tienen. Del mismo modo, la clave de una mentalidad receptiva es tratar de ver la información a través de los ojos de su patrocinador. Eso exige que renunciemos al camino fácil de descartar a las personas con diferentes posiciones por considerarlas poco inteligentes o nefastas y, al mismo tiempo, decirnos que ya hemos hecho todo el esfuerzo intelectual y emocional que cabe esperar razonablemente. La receptividad no requiere que cambiemos de opinión ni toleremos puntos de vista que nos parezcan irracionales u ofensivos. Podemos escuchar los argumentos con atención, llegar a entenderlos perfectamente y seguir creyendo que tenemos razón. El objetivo final es una mayor perspicacia, respeto mutuo y la voluntad de colaborar.

Nick Ballon

El director de aprendizaje y desarrollo de una empresa farmacéutica mundial nos habló de su módulo de formación en resolución de conflictos. «Enseñamos a los participantes a no quedarse atrapados en sus puntos de vista y a sentir curiosidad por las perspectivas de los demás», explicó. «Les pedimos que no asuman sino que pregunten para que puedan saber por qué un colega ve las cosas de manera diferente». En el módulo de formación, los participantes forman parejas y se les pide que discutan un tema laboral en el que no están de acuerdo, en dos rondas. En la primera ronda entran en la conversación sin orientación. En el segundo, se les pide que se centren en lo que podrían aprender de su colega y que piensen en preguntas que puedan ayudarlos a entender la perspectiva de su colega. «Es una idea simple, pero cambió radicalmente mi forma de trabajar con los demás», nos dijo un gerente. «Creo que he sido más eficaz al poner a prueba mis suposiciones en lugar de sumergirme en ellas cuando no estoy de acuerdo».

Utilice el «triángulo de escucha».

Los profesionales de la resolución de conflictos emplean esta técnica, que fue creada por Moshe Cohen de la Escuela Questrom de la Universidad de Boston. Se basa en el trabajo sobre la escucha activa para ayudar a las personas a superar la idea de que son intelectualmente superiores a sus oponentes. Consta de tres sencillos pasos: pregunte a su oponente sobre su punto de vista, escuche la respuesta y repítala con sus propias palabras para asegurarse de que la entiende correctamente. Luego repita, empezando por la misma pregunta o por una muy similar. La gente suele pensar que entiende a una homóloga después de escuchar la respuesta a una sola pregunta. Preguntarlo, o algo parecido, de nuevo es probable que descubra nueva información y revele el razonamiento detrás de la perspectiva del oponente. Al utilizar el triángulo de escucha, puede asegurarse de que sus suposiciones sobre las razones de las creencias de una persona se basan en la realidad, no en sus sesgos.

Algunas de las principales empresas han llegado a la conclusión de que escuchar es bueno para los negocios. Organizaciones como Pixar y el proveedor mundial de automóviles Webasto ofrecen programas de formación para ayudar a sus empleados a desarrollar esa habilidad. (Para obtener más información sobre ellos y sobre el poder de escuchar, consulte» Descifrando el código de la colaboración sostenida», HBR, noviembre-diciembre de 2019.)

Céntrese en el aprendizaje.

Aunque las personas suelen abordar los desacuerdos con la esperanza de persuadir a la otra parte, nuestras investigaciones muestran que es más útil analizarlos con el objetivo de aprender y con el supuesto de que nuestras parejas comparten ese objetivo. Cuando nos centramos en el aprendizaje, nos alejamos del juicio y estamos más abiertos a entender las experiencias y puntos de vista de los demás.

Para enseñar a nuestros alumnos a adoptar objetivos de aprendizaje durante los desacuerdos, a menudo utilizamos una técnica basada en investigación de Jane Risen de la Universidad de Chicago y sus colegas. Después de que alguien comparta una opinión con la que no está de acuerdo, dele las gracias y reconozca los aspectos del punto de vista que usted aprecia; solo entonces exponga su propio argumento. En comparación con el enfoque común de hacer huecos de inmediato en el argumento de la otra persona, esta táctica hace que la gente se sienta más escuchada y valorada. Perciben más puntos en común y encuentran que la conversación es más colaborativa.

Elija sus palabras con cuidado

Nuestra investigación demuestra que podemos demostrar nuestra voluntad de escuchar de forma receptiva con palabras que reconozcan la perspectiva de la otra persona y presenten nuestro propio punto de vista con humildad y positividad. Llegamos a esta conclusión tras desarrollar un algoritmo de procesamiento del lenguaje natural para identificar las palabras y frases que hacen que las personas sean percibidas como receptivas al punto de vista de otra persona durante un desacuerdo. El uso del lenguaje identificado por el algoritmo ayuda a las personas a resolver los conflictos de forma más rápida y productiva. He aquí cómo fomentar el discurso receptivo en su organización.

Entrenar a la gente para que utilice un idioma específico.

Nuestro algoritmo identificó cuatro técnicas que transmiten receptividad y que se pueden emplear fácilmente en los programas de entrenamiento (consulte el recuadro lateral «Cómo señalar la receptividad»).

Cómo señalar la receptividad

Creamos una frase para ayudar a las personas a recordar el lenguaje que sus homólogos en desacuerdo puedan utilizar para sonar más receptivos: «Lo oigo». HEAR son las siglas de «Cubra sus afirmaciones», «Haga hincapié en el acuerdo», «Reconozca otros puntos de vista» y «Reformule en términos positivos». Más abajo hay ejemplos de cada estrategia.

Cubra sus afirmaciones

«Creo que es posible que…»
«Esto puede suceder porque…»
«Algunas personas tienden a pensar…»

Haga hincapié en el acuerdo

«Creo que los dos queremos…»
«Estoy de acuerdo con algo de lo que dice…»
«A los dos nos preocupa…»

Reconocer otros puntos de vista

«Entiendo que…»
«Comprendo su punto de vista…»
«Lo que creo que dice es…»

Replantearlo en términos positivos

«Creo que es genial cuando…»
«Agradezco mucho cuando…»
«Sería maravilloso que…»

Cubra sus afirmaciones.

Utilice palabras como «a veces» y «a menudo» para suavizar sus afirmaciones. Reconocer el espacio para la duda indica humildad y un reconocimiento de que la otra parte puede tener un punto de vista válido. También hace que suene menos extremo y más considerado.

Haga hincapié en el acuerdo.

Antes de presentar pruebas que respalden su punto de vista, señale un área de acuerdo: «Ambos queremos un país más seguro en el que las personas reciban un trato justo». Eso no significa llegar a un acuerdo, simplemente significa reconocer que cualquier debate tiene muchas facetas. Hacerlo mejora el tono de la conversación.

Reconocer otros puntos de vista.

Utilice frases como «Comprendo que cree…» y «Me dijo que…» Demuestran a su pareja que realmente lo escuchó.

Reformule sus ideas en términos positivos.

Al hablar con alguien que se opone a la vacunación, puede decir: «Es muy importante que las personas se vacunen para que todos podamos estar a salvo de la COVID-19» en lugar de declarar: «Si las personas no se vacunan, nunca estaremos a salvo». El uso de un lenguaje positivo establece un tono constructivo y es probable que su homólogo sea recíproco.

Cuando hablamos del uso del lenguaje receptivo, nuestros estudiantes (MBA y ejecutivos por igual) plantean dos preocupaciones. Les preocupa dar legitimidad a las ideas que consideran inaceptables. «Algunas cosas simplemente no son objeto de debate», dicen, «y ninguna cantidad de discusión me hará cambiar de opinión». Y señalan que no estamos acostumbrados a escuchar un lenguaje receptivo de líderes destacados. Pensamos que las personas poderosas hablan con firmeza y confianza, mientras que la receptividad se esfuerza por ser atractiva e inclusiva. ¿Podría dañar la reputación de uno como líder?

Nick Ballon

No hemos encontrado ningún motivo para ninguna de las dos preocupaciones. En uno de nuestros estudios, los participantes leyeron un debate entre el propietario de un negocio y un concejal municipal sobre las restricciones destinadas a reducir la propagación de la COVID-19. Escribimos el guion de la interacción para que el propietario del negocio presentara argumentos falsos y poco éticos que pusieran en riesgo la salud pública. Creamos dos versiones del guion. Algunos participantes leyeron una versión en la que el concejal respondía con contraargumentos. Los demás leyeron una versión en la que el concejal utilizaba los mismos contraargumentos, pero añadía un par de frases expresando su receptividad y su deseo de participar. Los participantes no tenían más probabilidades de ponerse del lado del miembro del consejo receptivo que del no receptivo. En otras palabras, la receptividad no legitimaba las malas ideas. Más importante aún, la gente pensaba que el miembro receptivo del consejo era un líder mejor y más competente.

Los estudiantes también nos preguntan: ¿Y si todos nuestros esfuerzos por participar de manera constructiva se encuentran con una hostilidad y una actitud defensiva renovadas? Nuestro consejo: mantenga sus emociones bajo control y vuelva a intentar participar de forma receptiva, utilizando los enfoques que hemos descrito. Con la mayoría de la gente, esos esfuerzos tendrán éxito. Pero lamentablemente, en algunos casos no puede abrirse paso. Si le resulta imposible conectarse y la conversación se hace más conflictiva, su única opción es retirarse antes de que la discusión se convierta en un conflicto total.

Fomentar una cultura que fomente la tolerancia

Basándose en las formas de cultivar una mentalidad receptiva y lograr que todos en sus empresas utilicen un lenguaje más receptivo, los líderes pueden tomar medidas adicionales para que sus culturas organizacionales sean más tolerantes y menos divisivas.

Aprovechar a las mujeres.

Nuestra investigación demuestra que las mujeres tienden a mostrar una receptividad conversacional de forma natural. Sin instrucciones ni formación, utilizan de forma espontánea el tipo de lenguaje que identificó nuestro algoritmo. Esta idea tiene dos implicaciones: cuando sea posible, asignar a mujeres para que dirijan las conversaciones sobre temas polémicos. Y si el tiempo y los recursos de entrenamiento son escasos, centre su entrenamiento de receptividad en los hombres.

Establezca un tono receptivo desde el principio.

A la gente le preocupa que hacer de la receptividad la norma en una organización con un historial de tolerancia o promoción de la confrontación destructiva sea más fácil decirlo que hacerlo. Cambiar esa cultura requiere trabajo, pero no es imposible. De hecho, la receptividad (o la falta de ella) es contagiosa. En nuestro estudia hemos descubierto que los comunicadores emulan de forma natural el tono de los demás, captan palabras y frases que indican receptividad o estrechez mental y las adoptan en sus respuestas. Esto significa que un estilo determinado de comunicación conflictiva puede extenderse a todo el equipo a través de reuniones y correos electrónicos. Marcar el tono correcto desde el principio puede «sembrar» la receptividad para el resto de la conversación. Empezar con un tono de confrontación puede iniciar una espiral destructiva.

Sea un modelo a seguir.

A los líderes que quieren que los demás compartan sus actitudes y acepten sus objetivos es mejor que demuestren humildad intelectual y utilicen un lenguaje receptivo que seguir el viejo guion de la confrontación. Jenna Harrington, la ejecutiva de Vertex Pharmaceuticals que hemos citado anteriormente, tiene cuidado de dar las gracias a las personas que la desafían en las reuniones. Ese tipo de franqueza crea una cultura de seguridad psicológica, por lo que las personas se sienten cómodas haciendo preguntas y reconociendo los errores en beneficio del desempeño organizacional.

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A medida que las organizaciones se vuelven más diversas y globales, y a medida que la comunicación se hace menos formal, los líderes deben estar preparados para enfrentarse a los conflictos derivados no solo de las tareas en cuestión, sino también de las diferentes ideologías, experiencias de vida y tradiciones culturales que los empleados aportan al trabajo. Las estrategias que hemos sugerido mejoran la comunicación, reducen las emociones negativas y generan confianza. Perfeccionar estas habilidades requiere tiempo y práctica, pero la consiguiente disminución de la frustración y la negatividad vale la pena.